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Com a possível derrota da presidente Dilma Rousseff no processo de impeachment, as mais diversas correntes de economistas têm se dividido quanto às consequências que isso trará para a conjuntura econômica do Brasil.
Enquanto para os mais pessimistas o ambiente para as reformas necessárias – política, tributária e trabalhistas – seria desfavorável, devido ao clima de revolta imposto pelos defensores da presidente, há os que acreditem numa reviravolta gerada pelo próprio desejo da população em ver o País voltar a crescer e criar empregos, contaminando positivamente a política.
Concretizando-se o cenário mais otimista, os prestadores de serviços contábeis estarão diante de um cenário ao mesmo tempo favorável e desafiador.
Isso porque contamos hoje com algo em torno de 45 milhões de pessoas envolvidas em atividades empreendedoras. Deste total, apenas cerca de 10 milhões atuam de maneira formalizada, das quais metade como microempreendedores individuais – ou seja, que ainda não estão no radar das empresas contábeis.
É enorme, portanto, o potencial de aumento de empresas que passem a demandar serviços de contabilidade nos próximos anos, quando o País se recuperar da recessão econômica.
Por outro lado, cresce também a chegada de empresas internacionais de olho nessa promissora fatia de mercado. Se na Europa inúmeras peculiaridades têm restringido a propagação de empresas de contabilidade e na maioria dos países da América Latina o ambiente econômico não favoreça grandes investimentos externos, no Brasil e na América do Norte ocorre justamente o contrário.
Grandes empresas e franquias contábeis americanas já começam a surgir em nosso país e, em algum momento, é inevitável que elas concorram diretamente com escritórios nacionais de todos os portes.
Na qualidade de empreendedor que atua no mercado contábil, tenho procurado me preparar desde já para este cenário, estimulando critérios e metodologias capazes de nos adequar cada vez mais às necessidades dos nossos clientes.
A vantagem, neste momento, está a favor de quem conhece a fundo o mercado brasileiro e sabe exatamente onde aperta o calo de cada segmento da economia nacional. Mas quais são as empresas contábeis que podem se orgulhar de prestar serviços de primeira linha para estes setores, sem precisar cair na mera competição por preço?
Por isso, é fundamental desde já que estes escritórios de contabilidade modernizem a sua gestão e busquem maneiras de realmente fazerem a diferença na vida de seus clientes, sob pena de serem engolidos pela concorrência internacional e por aqueles que buscaram se reinventar enquanto foi possível.
Agora, e se a presidente Dilma escapar do impeachment? Neste caso, teremos um cenário de absoluta imprevisibilidade política e econômica, tendo em vista a dificuldade de governar sem o apoio da maioria no Congresso e da profunda insatisfação da maioria da população com o governo atual.
De qualquer forma, porém, as empresas não devem – de jeito nenhum – depositar nas mãos do governo suas esperanças de expansão. É preciso tão somente identificar os setores e regiões mais favoráveis para receberem investimentos e elaborar estratégias para conquistar estes mercados.
Ou seja, com ou sem impeachment, sobreviverá aquele que melhor se preparar estruturalmente e souber aproveitar as diversas oportunidades de negócio que abundam pelo País.

Como o impeachment afetará os negócios contábeis

Com ou sem impeachment, sobreviverá aquele que melhor se preparar estruturalmente e souber aproveitar as diversas oportunidades de negócio que abundam pelo País.

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Adoramos a mudança, mas ninguém quer mudar

Definido pelas publicações oficiais como um programa de crédito (financiamento) do governo federal, instituído pela Lei no 13.999, de 18 de maio de 2020, destinado ao desenvolvimento e ao fortalecimento dos pequenos negócios, o Programa Nacional de Apoio às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte merece ser analisado com lupa nas atuais circunstâncias da nossa economia.Com ele, empresas de pequeno porte, optantes ou não pelo Simples Nacional, poderão ter acesso a uma linha de crédito com taxa de juros anual máxima igual à Selic, acrescida de 1,25%, com prazo de 36 meses para pagar.O limite de crédito do Pronampe será de 30% da receita bruta anual do exercício de 2019. Se a empresa tiver menos de um ano de funcionamento, o teto do empréstimo corresponderá a até 50% do seu capital social ou 30% da média de seu faturamento mensal, apurado desde o início de suas atividades - o que for mais vantajoso para o empresário. A linha de crédito será disponibilizda pelo Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Banco do Nordeste do Brasil, Banco da Amazônia e demais instituições financeiras que aderirem ao Pronampe, inclusive fintechs.Até o momento desta publicação, nenhuma instituição financeira deixou claro como o procedimento será realizado. Contudo, a Secretaria Especial da Receita Federal do Brasil (RFB) já forneceu as informações da receita bruta anual para todas as empresas que podem solicitar a linha de crédito. Há um comunicado eletrônico no Domicílio Tributário Eletrônico do Simples Nacional (DTE-SN), para as optantes, e na Caixa Postal localizada no Portal e-Cac, para as não optantes.Eu mesmo já testei o procedimento e o comunicado com os dados da receita bruta anual da minha empresa já estão no Portal e-CAC.Para criar o "código de acesso" e entrar no site do Simples Nacional ou e-CAC, observe as instruções disponíveis:No sítio do Simples Nacional, basta seguir os passos no seguinte link: http://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/controleAcesso/GeraCodigo.aspx E no e-CAC: http://receita.economia.gov.br/interface/atendimento-virtual/geracao-do-codigo-de-acesso-pa- ra-o-portal-e-cac A RFB encaminhará aos agentes financeiros os CNPJ das empresas, os valores do capital social, receita bruta apurada e o hash code (um código único gerado para validar os dados). Ou seja, as instiuições já terão acesso a todas informações necessárias para conceder o crédito.As empresas contratantes são obrigadas a manter ao menos o número de empregados existentes na data da publicação da Lei no 13.999/2020 (19/05/2020), até 60 dias após o recebimento da última parcela do empréstimo. Se o empresário fornecer informações inverídicas sobre o número de empregados a dívida terá de ser quitada antecipadamente. O crédido do Pronampe exigirá apenas a garantia pessoal do empresário em valor igual ao empréstimo contratado, acrescido dos encargos. No caso de empresa constituída e em funcionamento há menos de 1 ano, a garantia pessoal poderá alcançar até 150% do valor contratado, mais acréscimos. 2. Mas será que vale a pena? A resposta imediata é sim, mas com cautela. A pergunta mais importante não é essa. A grande questão é: o que fazer com o dinheiro?O primeiro ponto é entender que “Cash is King” (O dinheiro é rei) em momentos de crise. Esse ditado antigo costuma ser usado para explicar o fracasso das empresas e das famílias nessas fases críticas. Sem a quantidade adequada de dinheiro disponível, todos podem ter grandes problemas e até mesmo ir à falência.E a melhor medida para o sucesso nestes momentos críticos é o Cash Runway, ou seja, uma métrica utilizada mundialmente que afere o fôlego financeiro de uma empresa em determinado período. Cash runway: período de tempo em que uma empresa permanecerá solvente, supondo que não consiga levantar mais dinheiro.A equação para encontrar o Cash Runway de uma empresa é simples: basta somar todo o dinheiro em caixa, nos bancos, contas correntes e aplicações de curto prazo, e dividir pelo gasto mensal. Feita essa conta, é possível identificar, em meses, o fôlego financeiro do negócio.Toda empresa deveria ter, na pior das hipóteses, 3 meses de Cash Runway. Dependendo da atividade, bem mais que isso. Em um momento econômico tão incerto, uma empresa só estaria “tranquila” com pelo menos 12 meses de fôlego financeiro.Então, faça as contas : se a sua empresa projeta para 2020 o mesmo faturamento de 2019, o crédito referente ao Pronampe irá aumentar o seu Cash Runway em até 4 meses. Na verdade, talvez aumente um pouco mais ou menos. Fato é que irá aumentar! E isso é espetacular, por se tratar de um dinheiro com baixo custo, prazo longo e pouca burocracia.Com o Cash Runway maior, você poderá tomar decisões com menor pressão sobre outros aspectos que influenciam o fôlego financeiro da sua empresa:Receitas: <ul><li>investir em produtos de maior margem/giro; </li><li>investir em sistemas ERP integrados às vendas via redes sociais ou marketplaces; </li></ul>Custos operacionais: <ul><li>investir na trasnsformação digital da empresa; </li><li>investir na modernização da linha de produção; </li><li>investir em automação de processos; </li><li>investir em mecanismos de autoatendimento; </li></ul>Capital de giro<ul><li>renegociar dívidas com serviços mais caros; </li><li>negociar prazos de pagamento maiores; </li><li>realizar liquidação de estoques antigos; </li></ul>Ativos tangíveis<ul><li>vender ativos físicos; </li><li>terceirizar operações que envolvem alta imobilização de capital. </li></ul>Enfim, a validade de obter o crédito do Pronampe é indiscutível. No mínimo, você aumentará o Cash Runway da empresa, deixando o dinheiro aplicado, como reserva financeira.O problema é usar esse dinheiro para gasto pessoais, como muitos fazem: trocam a TV, o carro, o apartamento, compram um sítio. Aí criam o cenário de empresário rico e empresa pobre. Na crise, sem liquidez, e com ativos físicos desvalorizados, vendem o sítio, o apartamento, o carro, a TV. E criam assim o cenário de empresário pobre e empresa pobre, que certamente corresponde ao pior dos mundos.

O dinheiro do Pronampe vale a pena?

Eis o diagnóstico: a empresa brasileira, especialmente a micro e pequena, está caminhando para a UTI. A pandemia do novo coronavírus e a consequente paralisação mundial da economia têm impactado profundamente os negócios e muitos especialistas já falam em falência de muitos CNPJs.Todo ser humano, em meio a uma crise de grandes proporções, tende a passar por algumas fases. A primeira é a da negação, que, neste caso, induz ao pensamento de que a pandemia está longe, vai passar logo e não vai chegar perto ou impactar de alguma forma. A segunda é a etapa do desespero, que leva a decisões emocionais ou irracionais, ineficazes ou ineficientes, trazendo como consequências perda de dinheiro, tempo, energia e criatividade. Passadas essas duas etapas é hora de tomar decisões racionais, ponderar e buscar soluções, porque elas existem.Como um médico intensivista, que cuida de pacientes em estado crítico na UTI, necessita acompanhar sinais vitais como pressão arterial e batimentos cardíacos, o empresário precisa do monitoramento para tratar da saúde do seu negócio. Sem esse trabalho, o médico não consegue indicar o tratamento adequado, receitar a medicação correta, na dose e hora apropriadas. Da mesma forma, o empreendedor.O Cash Runway é uma métrica utilizada mundialmente que trabalha, baseada em dados, o fôlego financeiro de uma empresa em determinado período. Após diversas experiências com grandes e pequenas empresas no Brasil e exterior, trago aqui uma adaptação dela às peculiaridades do nosso País, uma técnica de salvamento empresarial.A equação para encontrar o Cash Runway de uma empresa é simples: basta somar todo o dinheiro em caixa, nos bancos, contas correntes e aplicações de curto prazo, e dividir pelo gasto mensal. Feita essa conta, é possível identificar, em meses, o fôlego financeiro do negócio. Elaborei uma tabela que explica, sem sentido figurado, as possíveis situações da sua empresa. Se forem identificados 12 meses ou mais significa que o status é de Observação, o empreendimento pode não passará por grandes problemas, seria como se o paciente recebesse alta e fosse para casa. A empresa ainda precisa moitoriar os seus sinais vitais para não ter recaída. Caso a empresa tenha entre seis e doze meses, está em estado de Alerta, e isso exigirá ações para redução de gastos – seria como se o paciente ficasse internado para tratamento, mas não na UTI. No caso do Cash Runway estar entre três e seis meses, o estado é de Emergência, o que vai requerer cortes profundos – a empresa vai para UTI e terá que sofrer intervenção cirúrgica, sem anestesia. Por fim, se o resultado for menor de três meses, a organização é classificada em estado de Calamidade e necessitará de intervenções drásticas – a empresa precisará de ser entubada para sofrer uma cirguria mais drástica. Infelizmente, uma pesquisa do JPMorgan Chase Institute aponta que essa suficiência financeira da maioria das pequenas empresas no mundo é de apenas 27 dias, no Brasil, menos ainda.Identificado o Cash Runway é hora de colocar a metodologia em prática. Tendo esse diagnóstico em mãos é possível criar um painel de controle da UTI do negócio, e esse monitoramento de índices e indicadores permite a tomada de decisão de forma racional, rumo à saúde empresarial, sempre dando prioridade a projetos que possam gerar maior impacto financeiro no menor prazo, afinal, em uma grande crise como essa, não há previsibilidade de três meses ou meio ano, e as medidas são concentradas em curto período.Na busca por essa melhoria, é preciso entender todo o funcionamento do Cash Runway, que pode ser influenciado pelo= EBTDA, capital de giro, investimentos, dívidas, pró labore e lucros distribuídos. Por sua vez, o EBTDA é composto por Receita, Custos e Despesas. E neste ponto cabe um alerta: em estado emocional, o empresário tende a tomar más decisões ao cortar, por exemplo, despesas administrativas, com viagens e marketing, pois elas geram pequeno impacto sobre o fôlego financeiro. A racionalização do processo permite a identificação de ações visando os custos, tendo em vista que o ganho nesse caso é muito maior. Isso significa mudar processos produtivos, inovar, alterar a forma de vendas, entre outros. O trabalho é maior, mas o resultando é expressivamente melhor. Em outra frente, é importante trabalhar as receitas, reduzindo os cancelamentos, as inadimplências e o downgrade – termo utilizado para os pedidos dos clientes de redução de honorários -, além de criar produtos, abrir novos mercados ou conquistar clientes. As mudanças oriundas dessas frentes e de outras como os trabalhos com investimentos, dívidas, lucros e dividendos e pró labore levam em conta duas variáveis: além da busca por aumento do Cash Runway, o Payback, termo utilizado para a referência ao tempo em que o projeto se paga. Para viabilizar tudo isso, a metodologia sugere a criação de salas de guerra, compostas por diferentes líderes e colaboradores: a primeira com o objetivo de reduzir o gasto mensal e gerar caixa, a segunda com a finalidade de manter receitas e descobrir oportunidades e a terceira que visa gerar novas receitas.Sob o comando do empresário, que deve coordenar essas salas, priorizar os projetos, controlar as ações e motivar a equipe, e apoio de uma assessoria contábil, que é fundamental especialmente na sala de custos, tendo em vista o entendimento pleno de questões trabalhistas, tributárias e financeiras, com o tempo será possível comparar uma planilha do momento com a inicial e verificar o aumento gradativo do fôlego financeiro. De forma gradual, a empresa ganha novos status: de Calamidade para os estados de Emergência, Alerta e Observação.Enfim, os efeitos negativos da quarentena no Brasil já estão postos e, certamente, haverá uma quebra de paradigmas de comportamento do consumidor e formas de negociação daqui em diante. Não há fórmulas mágicas, mas há caminhos que podem auxiliar as empresas a superarem essa fase. Pelo menos para os CNPJs, a COVID-19 tem cura. Quer saber mais sobre a metodologia do Cash Runway? Recomendo que você participe de algum Workshop gratuíto que estou realizando diariamente. Vamos nos unir para sairmos desta crise mais fortes!

COVID-19: há cura para os CNPJs!

Quando essas quatro dimensões se confundem, o patrimônio se fragiliza, a gestão perde força e a continuidade do negócio deixa de depender de estrutura para depender de improviso.



Toda empresa familiar bem-sucedida carrega, em algum grau, uma história de esforço, renúncia e coragem. Antes de existir organograma, política interna ou qualquer linguagem sofisticada de gestão, quase sempre existiu alguém assumindo risco de verdade. Alguém trabalhando além do razoável, protegendo o caixa, sustentando compromissos, fazendo escolhas difíceis e transformando trabalho em patrimônio.



É por isso que a empresa familiar costuma nascer com uma força que muitas organizações impessoais jamais terão. Ela nasce com vínculo. Nasce com senso de pertencimento. Nasce com disposição para sacrificar o presente em nome do futuro. Mas é justamente aí que mora uma das suas maiores contradições: aquilo que ajuda a construir o negócio nem sempre é suficiente para fazê-lo durar.



Há empresas familiares que crescem muito, acumulam ativos, ampliam operação, atravessam décadas e até se tornam referências em seu setor, mas continuam sendo conduzidas como se ainda estivessem presas à lógica da origem. O problema é que uma empresa pode sobreviver por bastante tempo apoiada no esforço de uma geração; o que ela não consegue sustentar indefinidamente é a ausência de estrutura.



Governança, nesse contexto, não é enfeite corporativo. Não é formalidade para impressionar terceiros. Tampouco é assunto restrito a companhias abertas ou grupos gigantes. Em empresas familiares, governança é, antes de tudo, uma resposta madura à complexidade. É a tentativa séria de impedir que a mistura entre afeto, patrimônio, comando e continuidade produza confusão justamente onde deveria existir direção.



O ponto central é este: empresas familiares não lidam com uma única dimensão. Elas convivem, ao mesmo tempo, com família, propriedade, gestão e perenidade. Enquanto essas quatro esferas permanecem razoavelmente organizadas, o negócio respira. Quando se confundem, começam os desgastes que, em muitos casos, levam anos para se tornar visíveis, mas já estão corroendo a empresa por dentro.



A família tem sua lógica própria. Ela carrega memória, afeto, lealdade, comparação entre irmãos, expectativas subjetivas, sensibilidades, ressentimentos antigos e formas de relação que não nasceram dentro da empresa. A propriedade também tem sua natureza específica: trata de patrimônio, direitos, retorno, sucessão, preservação de capital e responsabilidade econômica. A gestão, por sua vez, exige outra linguagem: competência, processo, execução, autoridade, metas, cobrança, disciplina e decisão. Já a perenidade obriga todos a olhar além da urgência imediata. Ela exige prudência, visão de longo prazo, preparo institucional e capacidade de organizar o presente sem comprometer o futuro.



Quando isso não é compreendido, a empresa entra numa zona cinzenta que costuma ser devastadora.



O sócio familiar acredita que, por ser da família, pode interferir em qualquer assunto. O herdeiro supõe que pertencimento basta para ocupar função de gestão. O fundador reluta em delegar porque confia mais em sua própria história do que em qualquer estrutura. A gestão profissional passa a operar com autonomia limitada, porque sempre existe uma instância informal de poder circulando fora dos fóruns adequados. A sucessão é empurrada para depois, como se o tempo resolvesse o que só a maturidade resolve. E, aos poucos, o negócio deixa de ser dirigido por critérios claros e passa a ser atravessado por vontades, humores e conveniências.



O mais perigoso é que isso raramente se manifesta de forma abrupta.



A empresa continua de pé. O faturamento segue existindo. Os ativos permanecem no patrimônio. O nome ainda tem reputação. De fora, tudo parece funcionando. Mas internamente a qualidade das decisões começa a cair. Gente boa vai embora. O mérito perde força. O medo de contrariar certos núcleos familiares substitui a franqueza necessária. O capital passa a ser mal alocado. A energia da empresa, que deveria estar concentrada em mercado, estratégia e execução, passa a ser consumida por ambiguidades internas.



É nesse momento que se percebe algo importante: empresas familiares não se fragilizam apenas por falta de lucro. Muitas vezes, elas se fragilizam por falta de ordem.



E ordem, aqui, não significa rigidez vazia. Significa distinção de papéis. Significa saber onde termina a influência legítima da família e onde começa a responsabilidade da gestão. Significa compreender que propriedade não é a mesma coisa que comando operacional. Significa reconhecer que sucessão não pode ser tratada como tabu. Significa aceitar que patrimônio exige mais do que esforço para ser construído; exige inteligência institucional para ser preservado.



Talvez uma das maiores virtudes da boa governança em empresas familiares seja justamente esta: ela não tenta anular a família, mas impedir que a família invada tudo. Não tenta apagar a história, mas impedir que a história se transforme em desculpa para a ausência de profissionalização. Não pretende enfraquecer o fundador, mas ajudá-lo a deixar um negócio capaz de existir com consistência além de sua presença pessoal.



Esse ponto merece cuidado, porque há um equívoco recorrente nesse debate. Profissionalizar a empresa não significa expulsar a família do centro moral do negócio. Significa, isso sim, impedir que o vínculo familiar substitua critérios mínimos de responsabilidade, preparo e legitimidade. Há famílias empresárias extraordinárias, com senso de legado, disciplina e compromisso real com o longo prazo. O problema nunca foi a família em si. O problema é quando a empresa se torna refém de uma dinâmica familiar que ninguém organiza.



É por isso que a governança deve ser vista menos como um conjunto de mecanismos e mais como uma arquitetura de convivência entre esferas que precisam coexistir sem se devorar.



A família deve ter seu espaço. Ela guarda valores, identidade, memória, cultura e, muitas vezes, a motivação mais profunda do projeto empresarial. A propriedade também precisa ser compreendida em sua dignidade própria. Ser sócio não é detalhe. Exige consciência patrimonial, responsabilidade, compreensão econômica e disposição para pensar além do interesse imediato. A gestão precisa operar com clareza de autoridade, metas, responsabilidade e prestação de contas. E a perenidade precisa funcionar como disciplina superior, lembrando que o negócio não existe apenas para atender às tensões de hoje, mas para atravessar o tempo com solidez.



Quando essa arquitetura começa a existir, a empresa muda de qualidade.



Ela deixa de ser apenas uma organização movida pela força de indivíduos e passa a adquirir densidade institucional. A gestão ganha mais coerência. A propriedade se torna menos impulsiva. A família começa a compreender melhor seu papel. E o patrimônio passa a ser protegido não apenas pela boa intenção de seus membros, mas por uma estrutura capaz de reduzir arbitrariedades e organizar decisões.



A sucessão é, talvez, o teste mais implacável de tudo isso.



É nela que a empresa revela se construiu governança ou apenas acumulou dependência. Quando a passagem entre gerações se torna um campo de tensão permanente, raramente o problema está apenas nas pessoas. Em geral, o que aparece é uma ausência antiga de critérios. Critérios para preparar herdeiros. Critérios para separar papel societário de função executiva. Critérios para definir fóruns de deliberação. Critérios para tratar poder, remuneração, influência e responsabilidade.



Sem isso, a sucessão deixa de ser transição e vira disputa. E quando a disputa ocupa o lugar da estrutura, o patrimônio inteiro entra em risco.



Mas há um aspecto ainda mais profundo. Governança em empresas familiares não protege apenas resultados. Ela protege relações. Protege a empresa contra o desgaste interno e protege a família contra conflitos que, em muitos casos, poderiam ter sido evitados com mais ordem, mais clareza e mais coragem institucional. Há famílias que perdem a paz tentando preservar a aparência de união. E há empresas que perdem o rumo tentando evitar conversas que deveriam ter sido feitas anos antes.



A ausência de conflito aparente nunca foi sinal automático de saúde. Em certas empresas familiares, ela é apenas o nome elegante do adiamento.



Por isso, amadurecer institucionalmente exige enfrentar temas difíceis antes que eles se tornem urgências dolorosas. Exige falar de sucessão enquanto ainda há tempo. Exige organizar a relação entre sócios. Exige discutir critérios para entrada de familiares na operação. Exige estabelecer instâncias legítimas de decisão. Exige construir um ambiente em que gestão, propriedade e família possam dialogar sem se confundir.



Isso não torna a empresa menos humana. Torna-a menos vulnerável.



No fundo, o verdadeiro ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade está em reconhecer que nenhuma dessas dimensões pode reivindicar soberania absoluta sobre as demais. Quando a família ocupa tudo, a empresa sufoca. Quando a propriedade ignora sua responsabilidade, o patrimônio se desgasta. Quando a gestão não tem legitimidade, a execução perde força. E quando a perenidade não orienta o presente, o negócio passa a viver refém do improviso.



Empresas familiares podem ser ambientes extraordinários de construção econômica e moral. Podem unir legado, trabalho, identidade e visão de longo prazo de uma forma que poucas organizações conseguem. Mas, para isso, precisam aceitar uma verdade inevitável da maturidade: continuidade não se herda pronta.



Continuidade se estrutura.



E é exatamente aí que a governança cumpre sua função mais nobre. Não a de burocratizar a empresa, mas a de protegê-la contra aquilo que, sem ordem, costuma destruí-la por dentro: a confusão entre amar o negócio, possuir o negócio, administrar o negócio e prepará-lo para sobreviver ao tempo.



Rafael José Pôncio, escritor, economista, administrador e fundador da BRJP Advisory

Governança em empresas familiares: o ponto de equilíbrio entre família, propriedade, gestão e perenidade

Informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado



Durante décadas, a área de vendas foi vista nas empresas principalmente como responsável por cumprir metas e fechar contratos. Esse papel começou a mudar à medida que organizações passam a perceber que o time comercial reúne algumas das informações mais valiosas sobre o comportamento do mercado.



No contato direto com clientes, distribuidores, parceiros e vendedores capturam sinais que muitas vezes ainda não aparecem nos relatórios tradicionais de gestão. Mudanças na demanda, novas necessidades do consumidor e movimentações da concorrência surgem primeiro nas conversas comerciais e nas negociações do dia-a-dia.



Com o avanço das ferramentas de gestão de relacionamento com clientes, essas interações passaram a ser registradas e organizadas de forma estruturada. Estudos de mercado indicam que cerca de 82% das empresas já utilizam sistemas de CRM para acompanhar o comportamento de clientes e organizar dados comerciais. A partir dessas plataformas, informações geradas pelo time de vendas passam a alimentar análises estratégicas dentro das organizações.



Na prática, o setor comercial começa a assumir uma função que vai além da geração de receita, que é produzir inteligência de mercado.&nbsp;



Muitas organizações ainda tratam vendas apenas como execução. Mas é justamente no contato com o cliente que surgem os primeiros sinais de mudança no mercado. Quando essas informações são registradas e analisadas, o comercial passa a contribuir diretamente para as decisões da empresa.&nbsp;



A digitalização das rotinas comerciais também tem ampliado o potencial de análise das empresas. Levantamentos do setor de tecnologia de gestão indicam que companhias que utilizam sistemas estruturados de CRM registram, em média, aumento de 29% nas vendas, resultado associado à organização de dados e à melhoria na tomada de decisão.



Mais do que melhorar o desempenho do time comercial, a coleta sistemática dessas informações permite identificar padrões importantes para o negócio. Motivos de perda de contratos, objeções recorrentes de clientes e mudanças no perfil de demanda ajudam a orientar decisões de marketing, desenvolvimento de produtos e expansão de mercado.



Quando esse fluxo de informações passa a ser compartilhado com outras áreas da empresa, o papel do setor comercial ganha uma maior dimensão.



Quando vendas se conectam com marketing, produto e gestão, a empresa passa a interpretar o que está acontecendo no mercado quase em tempo real. O comercial deixa de ser apenas um setor de metas e se transforma em um radar de oportunidades.



Além das ferramentas tecnológicas, especialistas apontam que a troca de experiências entre empresários também tem acelerado essa mudança de mentalidade nas empresas. Comunidades de negócios e grupos de networking voltados ao desenvolvimento comercial têm ganhado espaço ao promover discussões sobre gestão, uso de dados e métodos de crescimento.



Quando empresários compartilham vivências, percebem que muitos desafios são semelhantes. No Clube CDC, discutimos como estruturar processos de vendas, registrar dados e transformar essas informações em inteligência para o negócio. Essa troca acelera o amadurecimento das empresas.



Em um ambiente empresarial marcado por mudanças rápidas e maior competição, companhias começam a perceber que as informações geradas pelas equipes comerciais podem se tornar um dos ativos mais relevantes para orientar decisões de crescimento e posicionamento de mercado.



Informações:&nbsp;https://clubecdc.com.br/

Vendas além da meta: como o comercial virou fonte de inteligência nas empresas

Um problema logístico virou ativo de marca e mostra como timing, tom e controle de narrativa podem redefinir uma crise



No último sábado (28), a Nestlé divulgou o roubo de um caminhão que transportava 12 toneladas da nova linha de chocolates KitKat, isso equivalente a mais de 413 mil unidades. O caso ocorreu durante o trajeto entre centros de produção na Itália e os de distribuição na Polônia. Para dimensionar a escala da carga, &nbsp;basta dizer que esse volume seria suficiente para oferecer ao menos uma unidade de 40 gramas para cerca de 290 mil pessoas.



O que a empresa perdeu em produto, compensou em visibilidade. Primeiro, com um comunicado de tom bem-humorado sobre o roubo. Depois, com a repercussão nas redes, impulsionada por memes e interações com outras marcas como a companhia aérea Ryanair e a pizzaria Dominos. Por fim, com o desdobramento da história em novas ativações de comunicação, mantendo o caso em circulação para além do noticiário inicial. Hoje mesmo, a empresa lançou uma plataforma para rastrear os itens roubados.



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Transformar um problema em conteúdo, conversa e alcance orgânico é uma ambição frequente das marcas. Mas isso não acontece por acaso. Depende de timing, leitura de contexto e, principalmente, da capacidade de responder com o tom adequado. Mas como ter certeza que um problema pode ser tratado com humor sem gerar um backlash futuro? E como os times de PR sustentam esse tipo de abordagem diante de executivos cada vez mais avessos ao risco?



A primeira avaliação dos times deve recair sobre as consequências do episódio. Roubo de carga é um problema sério para as empresas. Mas, neste caso, o motorista não ficou ferido, recebeu suporte da empresa e não houve desabastecimento do produto nos supermercados, mesmo às vésperas da Páscoa. A Nestlé também informou que colabora com as investigações e, em uma mensagem sucinta publicada no Instagram, afirmou que não há qualquer risco para o consumo. Somado a isso, a história é diferente, tem apelo visual e engraçada, encaixando-se bem ao tom da marca, que sempre foi leve.



Esse enquadramento inicial delimita o campo possível da narrativa: um incidente sem dano humano direto, com impacto operacional controlado e sem riscos de saúde para os clientes. É justamente essa combinação que autoriza a inflexão de tom. O humor, aqui, não mascara o problema; ele só é viável porque a situação já foi contida.



Além disso, há a questão do timing. Os times de PR precisam estar sempre alinhados às outras áreas da empresa para extrair essas informações, definir o tom de voz e divulgar o comunicado sem perder o controle da gestão de crise. Uma marca não pode permitir que outros elementos falem por ela ou determinem como as situações serão conduzidas na mídia. Por isso, precisa agir rápido.&nbsp;Isso é importante por que tenho notado executivos mais avessos ao risco, e com razão, de explorar certos caminhos de comunicação. O problema é que cautela em excesso também cobra seu preço. Quando vira travamento, ela esvazia o tom, atrasa a reação e faz a marca perder o instante em que ainda é possível conduzir a conversa.



Na Barthes, agência da qual sou sócia e fundadora, orientação é manter um canal aberto com todas as áreas do cliente, especialmente criação, jurídico e logística. Esse fluxo encurta aprovações, reduz ruídos e abre espaço para que a criatividade entre sem comprometer a reputação da marca.&nbsp;

Como o impeachment afetará os negócios contábeis

Roberto Dias Duarte

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