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O pior erro que um gestor pode cometer é não ter maturidade suficiente para distinguir o nível de tratamento que cada colaborador seu deve receber.
De fato, isso ocorre porque o gestor desconhece ou prefere ignorar as diferenças que cada pessoa possui em termos de aprendizagem, retenção da informação, facilidade em materializar o conhecimento, etc.
É mais fácil adotar uma forma de abordagem com seus subordinados como o autoritarismo do que adotar várias posturas distintas para cada liderado.
Geralmente o autoritarismo vem acompanhado da falta de respeito pelos outros o que o leva a praticar uma gestão de &#8220;terror&#8221;.
A imaturidade deste gestor é tamanha que no fundo ele acredita que esta é a melhor forma de conseguir resultados.
Tenho comigo a seguinte filosofia. O liderado deve querer seguir o líder por opção própria, ou seja, ele deve acreditar que vale a pena estar ao lado do gestor.
Somos seres que queremos aprender e sempre buscamos alguém onde se espelhar. Confiamos neste líder e somos capazes de dobrar as horas para ajudá-lo a manter a meta. É a lei da ação e reação. O líder estando bem, automaticamente seus liderados também estarão, pois são protagonista dos resultados.
Agora, uma vez em que a confiança é quebrada entre o gestor e seus liderados, lamentavelmente nesta equipe inicia uma onda de desgosto e decepção que se fossemos comparar seria como uma infiltração nos alicerces de um edifício.
O edifício continua lá, bonito e reluzente e todos que passam e o vêem se encantam com os resultados, mas mal sabem que tudo isto pode estar a um fio de um colapso.
Será que você que faz gestão de equipes não está andando por estes caminhos? Saiba agora como sabotar sua equipe através da técnica da infiltração.
Primeiro e único, o mais significante de tudo é a perda da confiança. Veja como é fácil conseguir isto!
Dez maneiras para perder a confiança do seu colaborador:
1. Chame a atenção do seu colaborador na frente dos colegas de trabalho e sempre lembre à equipe a falha cometida por ele;
2. Faça tempestades em copo d&#8217;água e exagere nas críticas;
3. Demonstre poder e mostre quem é que manda no pedaço;
4. De atenção às fofocas e faça sua gestão baseada em picuinhas;
5. De advertências para o seu colaborador sem antes escutá-lo. Haja de acordo com suas emoções e haja de acordo com o item quatro;
6. Crie competitividade entre a sua equipe. Elogie àquela e critique esta. Na semana que vem faça o inverso.
7. Seja sarcástico nos comentários e falte com o respeito com os seus subordinados;
8. Seja inseguro, esconda o jogo e para ter sucesso complemente sua gestão seguindo o que diz o item três;
9. Despreze o conhecimento dos seus colaboradores e mostre que é você quem tem as respostas certas;
10. Continue pensando que as pessoas não evoluem e faça terrorismo com elas para conseguir resultados e haja de acordo com o item dois.
Obviamente você já percebeu quem faz este tipo de gestão. Até aí tudo bem. Mas agora você está convidado a fazer uma auto-análise e se mesmo assim você acredita não ter uma gestão baseada nos dez itens apresentados, tire uma prova real e encontre um jeito de saber da sua equipe o que ela pensa de você.
Boa sorte e sucesso!
Adm. Sérgio Ditkun
Profissional de RH
CRA/PR nº 25968
Ponta Grossa &#8211; PR

Como perder a confiança da equipe

A imaturidade deste gestor é tamanha que no fundo ele acredita que esta é a melhor forma de conseguir resultados.Tenho comigo a seguinte filosofia. O liderado deve querer seguir o líder por opção própria, ou seja, ele deve acreditar que vale a pena estar ao lado do gestor.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Para manter um cliente fiel às organizações, primeiramente ela deve conquistar sua confiança e isso só é possível quando o que é prometido a ele se realiza em todos os requisitos solicitados. Dentre os requisitos podem estar: o prazo de entrega, o preço do produto/serviço e principalmente a qualidade. Da mesma forma que uma organização negocia com seus fornecedores o prazo de entrega para manter sua linha de produção funcionando, preço mais baixo da matéria-prima e qualidade dos materiais recebidos, o cliente final também exigirá pelos mesmos acordos negociados com a sua empresa. Em alguns casos há empresas que dependem de poucos fornecedores e mesmo não querendo acabam “pisando em ovos” na hora de negociar e torcer para que o fornecedor cumpra com o acordado. Já com o cliente não ocorre o mesmo, pois caso seu fornecedor (sua empresa, por exemplo) não cumpra com o acordado, facilmente o cliente buscará por outro fornecedor não precisando ir muito longe, encontrando-o na próxima esquina.
Parece que cada vez mais o cliente ganha força devido às incontáveis concorrências que se achegam perto da nossa empresa. Esta concorrência pode ser de forma direta ou indireta. Tentarei exemplificar melhor. Se no seu bairro só tem o seu mercadinho, provavelmente a maioria dos moradores vai comprar de você. Caso se instale uma farmácia do outro lado da rua, além do cliente levar o “remedinho”, aproveita para levar um pacotinho de biscoitos e o “sabonetinho” para tomar banho. E lá se foi o seu cliente, pois poderia ter vindo comprar de você os biscoitos e o sabonete. Apesar de ser pouca coisa, o cliente deixou de você, pelo menos naquele momento. Este é um tipo de concorrência indireta.
Por esta razão há necessidade de investir em marketing, anunciar seu negócio. Não pense que porque está há muito tempo no mercado não precisa anunciar, pois quando menos você esperar, seus clientes debandarão e te deixarão na mão e talvez reconquistá-los seja tarde demais.
Empresas que estão profissionalizando sua gestão nos procuram frequentemente para ajudá-los em seus planos de crescimento e ganhos de mercado. O planejamento estratégico é primordial. Seguir o plano de ação é fundamental e manter os ânimos e a ansiedade sob controle é vital. Por que comentar sobre isso? Porque quando algumas empresas que estão se profissionalizando começam a ver os primeiros resultados, ficam ansiosos, acham que seus problemas estão todos solucionados e colocam o carro na frente dos bois. Abandonam o planejamento estratégico e seguem como se tudo estivesse como o planejado anteriormente, não revisam seus controles e quando se percebem estão piores do que antes.
O papel do consultor é ajudá-los a manterem a calma e seguir com o planejado. Nos primeiros seis meses os gestores precisam estar preparados para a nova realidade que a empresa passará a viver. Alguns funcionários não aceitarão a nova forma de trabalho, a cumprir os novos procedimentos e infelizmente acabam saindo da organização. Antes de perdê-los é feito um trabalho de convencimento e recuperação destes colaboradores que se mostram resistentes às mudanças. Quase sempre eles acabam se comprometendo após entender que vai ser melhor para todos, inclusive para eles.
É importante relembrar que existem duas maneiras de se fazer as coisas. Da maneira certa e da maneira errada. Na maioria das vezes, tantos os gestores quanto os colaboradores, estão fazendo da maneira errada. Para mudar esta cultura podem surgir alguns dissabores pelo caminho, mas que se faz fundamental. Mudar uma cultura organizacional nunca foi fácil, mas a partir do momento em que você se dá conta de que é preciso mudar a forma de gerir o negócio, as coisas começam a melhorar. Mas se você já tentou mudar e ainda não conseguiu e agora não sabe mais por onde começar chame o consultor de empresas que ele te ajudará.
Uma boa semana e boa sorte.

Planeje o futuro da sua empresa da maneira correta

Se as respostas foram sim para estas perguntas, talvez esteja na hora de rever seus conceitos e arrebentar com alguns paradigmas que podem estar atrapalhando o seu desempenho e da sua equipe. Nem sempre o colaborador que fica até mais tarde, significa que está sendo produtivo. Nesse contexto se faz necessário fazer uma autoavaliação em relação às distribuições de tarefas entre você e sua equipe.
Com a velocidade como ocorrem as mudanças, o gerente/supervisor precisa cada vez mais agilidade para tomar decisões para manter o foco e atender as necessidades do mercado. Percebe-se que alguns estão deixando a desejar, pois ao estarem tão preocupados com as atividades “braçais”, esquecem que o papel deles é o de utilizar a cabeça, observando mais, escutando mais e orientando mais. Mas se eles estão preocupados com coisas pequenas, quem fará o papel deles?
A gerência/supervisão deve parar de se preocupar tanto com as atividades operacionais a ponto de querer executar eles mesmos as atividades, senão a empresa ficará descoberta. É preciso ter uma visão sistêmica do negócio e direcionar seus colaboradores para o lado certo.
Abaixo apresento 20 questões extraídas do livro Sistemas, Organização e Métodos, de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, elaborador pelo professor Edwin A. Fleishman, da Universidade de Ohio – EUA. De acordo com as respostas, indicará se você é ou não um bom gerente/supervisor. Seja sincero em suas respostas e compare os resultados.
TESTE
1. Você trabalha mais tempo do que os seus subordinados ou fora do horário da empresa?
( ) Sim ( ) Não
2. Despreza a opinião de seus funcionários e não lhes pergunta quais as suas ideias sobre problemas que ocorrem no trabalho deles?
( ) Sim ( ) Não
3. Você precisa levar trabalho para casa todas as noites?
( ) Sim ( ) Não
4. É com frequência interrompido pelos seus funcionários em busca de conselhos ou decisões?
( ) Sim ( ) Não
5. Precisando ausentar-se do trabalho, por obrigatoriedade do cargo, você mantém em suspenso certas tarefas aguardando sua volta ao posto?
( ) Sim ( ) Não
6. Você preocupa-se mais com detalhes ao invés de planejar e supervisionar?
( ) Sim ( ) Não
7. Você emprega parte do tempo fazendo tarefas de atribuições dos seus funcionários?
( ) Sim ( ) Não
8. Os seus auxiliares pensam que não devem eles mesmos decidir a respeito do trabalho, mas deixar a solução dos problemas por sua conta?
( ) Sim ( ) Não
9. Você usa mais de dois telefones para o serviço?
( ) Sim ( ) Não
10. Mesmo havendo alguém capaz de executar a tarefa com perfeição, você insiste em fazê-la?
( ) Sim ( ) Não
11. Você é daquele tipo de pessoa que gosta de meter a colher em tudo que se passa dentro da empresa?
( ) Sim ( ) Não
12. Mantém sempre a sua mesa cheia de papéis com a intenção de parecer que trabalha muito?
( ) Sim ( ) Não
13. É muito escrupuloso no que diz respeito a detalhes?
( ) Sim ( ) Não
14. Esconde dos seus auxiliares alguns detalhes do seu trabalho para dar ideia de ser insubstituível?
( ) Sim ( ) Não
15. Você acredita que um chefe deve trabalhar a toda velocidade para justificar seu salário?
( ) Sim ( ) Não
16. Reluta em admitir que você necessita de auxílio para o desempenho das suas tarefas?
( ) Sim ( ) Não
17. É comum você não ter tempo para encontros, decisões, treinamento ou reuniões de interesse da classe?
( ) Sim ( ) Não
18. Você receia passar a seus subordinados tarefas em que os detalhes são muito importantes, temendo pelos resultados?
( ) Sim ( ) Não
19. Quando você delega atribuições a seus funcionários, fiscaliza insistentemente o trabalho que delegou?
( ) Sim ( ) Não
20. Tem sempre um trabalho acumulado ou dificuldades a vencer?
( ) Sim ( ) Não
Verifique a contagem da seguinte forma: some o número de respostas SIM e NÃO. Se o número de respostas SIM for igual ou maior que o número de respostas NÃO, você é um péssimo supervisor e deve estar com sobrecarga de trabalho.
 
 
Veja então sua contagem abaixo:
De 10 a 30 – você é um gerente/supervisor fraco.
De 40 a 70 – você é um bom supervisor.
De 80 a 100 – você é um excelente supervisor.
 
E então? Em que escala você ficou? Está ou não na hora de rever alguns conceitos e ser mais assertivo?
Uma boa semana e boa sorte!

Delegar ou não delegar? Dúvida cruel

É possível que algum dos leitores tenha
respondido Custos. Certamente se fosse perguntar a razão por dizer custos,
provavelmente me diria: “treinar pra que se na primeira oportunidade meu
funcionário pede as contas e vai embora?... é dinheiro jogado fora!”. 

A rotatividade de pessoas nas organizações
não deixará de existir, mas é possível diminuir este “turn over”. Se a sua
empresa está passando por esta situação é sinal de que algo vai mal. Na maioria
das vezes o funcionário pede demissão do seu superior imediato por este não
possuir habilidade de gerenciamento e de comunicação adequada. Outra razão é
que a empresa não investe em treinamentos para eles (funcionários e
supervisores) e que depois serão cobrados pelos seus desempenhos. 

Uma das ferramentas
necessárias para que estes adquiram estas habilidades (gerenciar e ser efetivos
em suas atividades) se dá através de treinamentos. Uma vez que supervisores
aprendem a fazer a gestão de pessoas, entender seus anseios, inquietudes,
certamente conseguirá reter por mais tempo estes funcionários na organização. O
responsável pela saúde psicológica e desempenho da equipe é da supervisão e
como consequência implicará nos resultados, ou seja, produtividade. 

No site <a href="http://www.brasilinovador.inf.br">http://www.brasilinovador.inf.br</a> há um
artigo sobre a queda de produtividade no Brasil onde o professor de inovação e
competitividade Carlos Arruda, da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, se
assustou quando viu, em 2011, que o Brasil havia caído do 28º para o 52º lugar
no ranking de produtividade e eficiência das empresas elaborado pela escola de
negócios suíça IMD (International Institute for Management Development). “O
mais espantoso é que essa queda ocorreu em apenas um ano”, diz Arruda... 

A distribuição de técnicas de melhoria da
produtividade entre parceiros de negócio é alvo de uma pesquisa que Carlos
Arruda tem feito com o professor Jorge Arbache, da Universidade de Brasília e
também assessor da presidência do BNDES. “As
empresas que mais avançam em produtividade estão fazendo intervenções na
cadeia”, diz Arruda. 

Arruda e Arbache identificaram uma das razões
da queda brusca do Brasil no ranking da IMD: nos últimos dez anos, o país
incluiu 19 milhões de pessoas no mercado formal de trabalho, mas não deu qualificação suficiente
a elas. As quatro construtoras que estão entre as dez primeiras empresas do
ranking têm programas de alfabetização nos canteiros. Além de qualificar, quem está nesse mercado de margens
apertadas precisa convencer o trabalhador a compartilhar suas metas. A construtora Barbosa Mello, que
faz obras públicas em Minas Gerais, se deu conta disso em 2010. Desde então, divide os projetos em frentes de
trabalho como terraplenagem, pavimentação e drenagem, e fixa objetivos semanais para as equipes.

O treinamento da equipe de trabalho sempre será investimento uma vez que a
empresa lhes dá as ferramentas necessárias, ensina a utilizá-las para então
poder cobrar desempenho. Note a ordem de prioridades: capacita e depois cobra pelo desempenho. 

Lembre-se que a liderança e subordinados precisam
passar por treinamentos constantemente no mínimo nestas três esferas: 

Técnicas (como fazer
as atividades com eficiência), Humanas
(adquirir habilidade de comunicação, respeito e motivação de equipes) e Conceituais (entender a
complexidade da organização para ter claro os objetivos setoriais no todo da
organização). 

Estas Habilidades são citadas por Robert L.
Katz (escritor americano, roteirista e
autor de não ficção) e que para ele o desempenho de qualquer papel gerencial, em qualquer nível, depende
destas HABILIDADES. 

Capacite sua
liderança bem como suas equipes de trabalho e se prepare para colher os frutos.
Paralelo a isto comece a refletir em como mantê-los comprometidos... Haverá
participação nos resultados? Qual será sua forma de reconhecimento para com
estes funcionários? 

Quando a
rotatividade de pessoas diminuírem em sua organização, o comprometimento
aumentar e os desempenhos (produtividade) começarem a aparecer, então poderá
chamar os seus funcionários de colaboradores, pois estarão cumprindo
sua função que é colaborar para o sucesso da empresa.


Boa semana e boa
sorte!

Treinamento: custos ou investimentos?

Fernando da GNOG Mídia &amp; Tecnologia mostra como líderes inteligentes usam oportunidades + tecnologia para dominar mercados emergentes



Fernando é CEO da GNOG no México, uma das principais empresas de tecnologia e mídia digital da América Latina. Em apenas 6 meses, ele transformou o que seria uma operação temporária em um negócio sólido e em expansão. Reconhecido por sua visão estratégica na região latino-americana, Fernando desenvolveu um modelo de negócios único que combina planejamento estratégico com implementação prática. Sua experiência em identificar e capitalizar oportunidades emergentes, aliada ao uso inovador de IA, oferece insights valiosos para CEOs que buscam acelerar crescimento em mercados complexos.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão baseada em resultados: o método anti-planejamento excessivo</h2>



Pergunta: Como você toma decisões estratégicas quando o mercado muda constantemente?



Insight de Fernando: “Eu balizo muito em resultado. Começamos online e acabou que fomos mais pro lado offline nos últimos anos. O resultado foi me mostrando isso. O modelo de negócio da GNOG é estilo planejadora no Brasil, que acaba encarregada de implementar tudo.”



O diferencial está na flexibilidade estratégica orientada por dados reais. Enquanto a maioria dos CEOs se prende a planos rígidos, Fernando usa uma abordagem adaptativa onde os resultados direcionam as decisões. Isso significa estar disposto a pivotar completamente - de online para offline - quando os números indicam uma direção melhor. Para líderes C-level, isso representa uma mudança fundamental: menos tempo em reuniões de planejamento, mais tempo analisando métricas que realmente importam para a receita.





<h2 class="wp-block-heading">Foco estratégico: a arte de dizer não para crescer</h2>



Pergunta: Como você mantém foco quando surgem oportunidades tentadoras em outros mercados?



Insight de Fernando: “O México é o meu foco. A importância da oportunidade é algo que me dirige. Por exemplo, uma ótima oportunidade no Brasil, eu até vou, mas a oportunidade precisa chegar antes.”



A genialidade está em criar critérios claros para expansão. Fernando não rejeita oportunidades - ele as hierarquiza. O México permanece como base sólida, mas ele está aberto a mercados adjacentes quando a oportunidade se apresenta com força suficiente. Isso evita a armadilha comum de CEOs que diluem recursos tentando estar em todos os lugares. Para executivos, significa definir seu “mercado âncora” e estabelecer critérios mensuráveis para quando vale a pena expandir.



<h2 class="wp-block-heading">IA como multiplicador de CEO: além da automação básica</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está mudando sua forma de liderar?



Insight de Fernando: “Minimizou muito tempo, geração de novas oportunidades de negócio. Até contrato por IA eu já fiz. Estamos criando um produto usando a IA para automatizar social mídia. Hoje nós usamos robôs para ações automatizadas.”



O insight revolucionário é usar IA não apenas para eficiência, mas para geração de receita. Fernando vai além da automação básica - ele usa IA para criar novos produtos e identificar oportunidades de negócio. Elaborar contratos com IA libera tempo estratégico, enquanto produtos automatizados de social mídia abrem novas fontes de receita. Para CEOs, isso significa repensar IA como ferramenta de crescimento, não apenas de redução de custos.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Netflix, Spotify e Amazon já demonstraram que o futuro pertence a quem combina flexibilidade estratégica com tecnologia inteligente. A diferença é que agora essa capacidade não está restrita apenas aos gigantes da tecnologia.



Fernando representa uma nova geração de líderes que não “usam” IA - eles “são” empresas potencializadas por IA. Enquanto a maioria ainda debate se deve adotar inteligência artificial, líderes como Fernando já estão criando produtos e processos que só existem porque a IA existe.



A metodologia que ele aplica - decisões baseadas em resultados + foco geográfico estratégico + IA como multiplicador - está se tornando o novo padrão para empresas que querem crescer rapidamente em mercados emergentes. Quem não adotar essa tríade ficará para trás.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está gastando mais tempo planejando a estratégia perfeita ou testando o que realmente funciona?

A regra dos 6 meses: por que resultados reais valem mais que estratégias perfeitas

A chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem



Como especialista dedicado a compreender as dinâmicas entre gerações e as transformações do mundo do trabalho, tenho observado de perto a ascensão de um grupo que, em breve, moldará o cenário profissional de maneiras inéditas: a Geração Alfa. Nascidos a partir de 2010, esses jovens trazem consigo uma bagagem de familiaridade digital que transcende a simples habilidade; é uma verdadeira simbiose com a tecnologia que exigirá uma reconfiguração fundamental nas estratégias empresariais.



A Geração Alfa chegou ao mundo já conectada. Com smartphones, inteligência artificial e conectividade onipresentes, eles são, de fato, nativos digitais. Sua facilidade para aprender e se adaptar a novas ferramentas e plataformas é notável, superando as gerações anteriores. É como se "já nascessem com o HD da tecnologia instalado". A intuição digital e a habilidade multitarefa que possuem representam um valor imenso para as empresas que souberem aproveitar esse potencial.



No entanto, essa mesma imersão digital moldou suas expectativas e valores de maneira distinta. Para a Geração Alfa, a busca por sentido no trabalho se equipara, senão supera, a importância da remuneração. Eles anseiam por se conectar com organizações que compartilhem seus ideais e que demonstrem um compromisso genuíno com a sustentabilidade e a responsabilidade social. Acredito que essa busca por significado é um dos pilares que guiarão suas escolhas de carreira.



Outro fator crucial é a valorização da flexibilidade e do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Criados em um ambiente de informação instantânea e comunicação fluida, eles naturalmente tendem a ter menor tolerância a modelos de trabalho rígidos e hierárquicos que não reconheçam a importância da harmonia entre as esferas da vida.



Diante desse panorama, a adaptação das empresas não é uma sugestão, mas uma necessidade iminente. Estratégias de recrutamento e retenção precisam ser urgentemente repensadas. A criação de ambientes de trabalho mais dinâmicos e colaborativos, o investimento em tecnologias de ponta que otimizem processos e a implementação de programas de desenvolvimento contínuo que valorizem o aprendizado e a evolução constante são medidas indispensáveis.



A preocupação com a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores também emerge como um ponto central. A Geração Alfa prioriza o equilíbrio emocional, e as empresas que desejam atrair e reter esses talentos precisarão oferecer um suporte abrangente que atenda a essas necessidades.



Acredito que a chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem, se tornem mais ágeis e construam um futuro mais promissor. Aquelas que souberem acolher e integrar as habilidades e expectativas desses jovens talentos estarão não apenas preparadas para o futuro, mas na vanguarda da transformação do mundo profissional. O momento de ajustar as velas e navegar nesta nova corrente é agora.

Mercado de trabalho em transformação: a chegada da Geração Alfa

As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível



Todos concordam que, atualmente, está muito difícil se concentrar. O celular não para de avisar a chegada de mensagens, notificações de redes sociais e vídeos novos. Isso atrapalha porque nosso cérebro não consegue fazer várias coisas bem ao mesmo tempo. A Universidade de Stanford mostrou, em estudo de 2024, que pessoas que tentam estudar enquanto checam o celular têm desempenho 25% pior em tarefas que precisam de atenção, como resolver problemas ou escrever. É como se o cérebro ficasse “dividido” entre o aprendizado e as notificações.



Além disso, quando pulamos de uma tarefa para outra, como sair de um projeto ou estudo para ver uma mensagem, uma parte do cérebro fica presa na tarefa anterior. Isso é chamado de resíduo de atenção e dificulta focar no que está fazendo agora. Passar muito tempo em vídeos curtos, como os do TikTok ou Instagram, também treina o cérebro para querer coisas rápidas e novas o tempo todo. Isso faz com que seja mais difícil se concentrar em algo que leva tempo, como ler um livro ou resolver um problema complicado. No Brasil, onde as pessoas gastam, em média, 5 horas por dia no celular, segundo dados de 2024 da DataReportal, esse problema é ainda mais sério, especialmente para jovens.





<h2 class="wp-block-heading">Como treinar o foco</h2>



A boa notícia é que dá para treinar o cérebro para se concentrar melhor, mesmo com tantas distrações. Uma maneira simples é meditar 10 minutos por dia. Não precisa ser nada complicado: é só sentar em um lugar calmo, fechar os olhos e prestar atenção na sua respiração. Se a mente começar a pensar em outras coisas, é só trazê-la de volta para a respiração. A Frontiers in Psychology publicou, em 2023, que quem medita assim melhora a atenção em até 30% em poucas semanas.&nbsp;



No trabalho, algumas empresas estão criando maneiras de ajudar os funcionários a se concentrarem. A Ambev, por exemplo, começou em 2024 a adotar horas sem notificações em seus escritórios no Brasil. Durante esse período, os funcionários desligam e-mails e mensagens para focar em tarefas importantes. Isso aumentou a produtividade em 15%, garante a empresa.&nbsp;



Estar na natureza também faz uma grande diferença. Passar 20 minutos em um parque, olhando para as árvores ou ouvindo o som dos pássaros, ajuda o cérebro a descansar e se concentrar melhor depois.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Um convite para redescobrir o potencial</h2>



A pergunta não é se ainda somos criativos, mas se estamos dispostos a criar os espaços certos para que a criatividade volte a respirar. Não se trata de esperar um ambiente ideal, mas de começar, mesmo que aos poucos, a construir um cotidiano que valorize a curiosidade, o erro, o tempo livre para pensar e a coragem de propor algo novo.



Pense na última vez que você se permitiu sonhar sem limites ou se dedicou a aprender algo novo só pelo prazer de descobrir. O que te impede de fazer isso hoje? Pequenas ações como essas podem reacender a faísca que o conecta àquela criança curiosa que já foi. E, mais importante, elas podem inspirar mudanças maiores: em sua casa, em seu trabalho ou até na forma como você enxerga o futuro.



As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível. Em um mundo que exige soluções para desafios como mudanças climáticas, desigualdade e avanços tecnológicos, a criatividade não é um luxo, mas uma necessidade. Então, comece hoje. Pegue um lápis, desligue as notificações, e deixe sua mente voar. O que você pode criar? E como isso pode mudar o mundo ao seu redor?&nbsp;



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

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Sérgio Ditkun

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