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A ideia de escrever um artigo sobre esse assunto, como ser auditor, me surgiu principalmente através de algumas pesquisas que eu fiz para entender um pouco melhor sobre quais eram as necessidades dos contatos de meu site.
Também pesquisei o que as pessoas estão buscando saber no Google acerca da área de auditoria e vi que muitos estão buscando aprender sobre auditoria interna, auditoria externa, auditoria contábil, como ser um auditor, como fazer auditoria, entre outras questões.
Então, pretendo mostrar de maneira resumida, até porque este assunto é bastante complexo e pretendo em um futuro próximo escrever um ebook sobre isso, como ou que você precisa fazer para ser um auditor. 
Como se tornar um auditor externo ou independente
Vamos entender bem o que é um auditor externo ou que faz esse profissional de auditoria independente. Uma auditoria externa é quando uma empresa contrata um escritório terceirizado (por isso o termo externa) para realizar a auditoria das demonstrações contábeis desta empresa. 
A empresa em questão é obrigada por lei (Lei 11.638, que define quais os critérios obrigam as empresas a serem auditadas) a contratar uma empresa de auditoria independente que será responsável por auditar seus balanços e demais demonstrações, com o objetivo de emitir um parecer sobre a veracidade destas. A empresa de auditoria deve ser externa porque precisa manter INDEPENDÊNCIA em relação à empresa auditada, por sua opinião não pode sofrer nenhum tipo de influência.
Ok! Depois dessa rápida contextualização vamos partir para o que realmente interessa nesse artigo: o que faço para me tornar um auditor?
Como ser auditor para estudantes
Bem, se você é um estudante da área de contábeis, saiba que esse é o momento propício para decidir se quer ingressar na carreira executiva de Auditoria Externa. Isso porque para entrar nas melhores e maiores empresas de Auditoria Independente do Brasil e do mundo você precisa ser estudante ou ser recém-formado (máximo 02 anos após formação). 
Hoje, as maiores empresas de auditoria e consultoria do mundo são KPMG, PRICE, DELOITTE e ERNEST&amp;YOUNG, que juntas receberam o nome de “BIG FOUR” ou as Quatro Grandes. Isso porque elas dominam o mercado de auditoria externa e consultoria e também porque estão alguns passos à frente de suas concorrentes.
Essas empresas juntas detém os maiores e mais volumosos contratos do mercado, atendendo as maiores companhias do mundo e envolvendo valores multimilionários. Em função dessa concorrência existente, entre as próprias BIG FOUR, é que a contratação de talentos é um dos maiores investimentos que essas empresas fazem em seu orçamento, oferecendo o que há de melhor em pacotes de benefícios e remunerações.
Essas empresas de auditoria lançam, DUAS vezes por ano, programas de trainee para seleção de talentos que ingressam nessa tão sonhada carreira executiva. Se você tem esse sonho de se tornar Auditor Externo e realmente que ser um auditor deve acessar as páginas dos programas de cada uma dessas empresas: 
Como ser auditor para profissionais experientes
“Nem só de estudantes vivem as empresas de auditoria!&#8221;
Eles também têm espaço para que você, que talvez já é um profissional com experiência no mercado, seja de consultoria, auditoria, ou outro, faça parte do quadro de profissionais de auditoria independente.
Claro que, por falarmos de profissionais de alto desempenho, a concorrência para ingressar em uma destas empresas é muito grande, muitas vezes sendo necessário “lançar mão” de recursos como indicações (o QI!), referências, etc. 
Mas de qualquer forma, se você é um profissional experiente que está no mercado e quer tornar-se um Auditor Independente e alavancar sua carreira também há páginas para os experientes.
Como se tornar um auditor interno
A Auditoria Interna é uma profissão que têm crescido em ritmo acelerado na última década, principalmente em virtude dos acontecimentos como o escândalo de fraude corporativa envolvendo uma das maiores empresa norte-americanas e mundiais, a ENRON. 
Na época, os executivos da Enron estavam fraudando suas demonstrações contábeis e desviando milhões de dólares dos cofres da empresa com a ajuda da empresa de Auditoria ARTUR ANDERSEN, que veio a “quebrar” juntamente com a ENRON após o caso. 
Esse fato impulsionou a criação ou intensificação de ações antifraudes, desenvolvendo-se o conceito de Governança Corporativa, COSO, Lei Anti-Corrupção (no Brasil), etc. 
Todo este cenário favoreceu o crescimento da Auditoria Interna e o reconhecimento da sua importância para companhias, tanto que hoje temos quase que em todas as grandes empresas um departamento de Auditoria Interna (Outras expandem criando áreas de COMPLIANCE e RISCOS). 
Agora, para quê estou trazendo todo esse assunto?
 Minha intenção foi te dar um panorama resumido para atuação de um Auditor Interno. Se você quer se tornar um Auditor Interno, precisa saber como é o mercado e onde há espaço para ingressar. 
Então, como podemos ver o campo de atuação de um Auditor Interno está nas Médias e Grandes Empresas, independente do ramo de atuação desta. E aqui te digo uma coisa que você vai gostar muito de saber: Existe falta de mão-de-obra especializada para atuar na Auditoria Interna. 
O mercado procura, o mercado chama, mas não temos profissionais habilitados para as funções que uma Auditoria Interna exige! Geralmente, as empresas procuram por profissionais formados na área Contábil, talvez com Especialização, que falem outra língua e tenham experiência anterior em Auditoria.
 Se você têm esse perfil fique atento às vagas que surgem para que se candidate. Mas como achar estas vagas?
Bem, sugiro que fique atento a banco de currículos, ingresse em grupos de auditoria no Linkedin (se você ainda não tem o costume de utilizar o Linkedin, acho melhor repensar sua estratégia!) ou consulte diretamente as empresa que você tiver interesse. Concluindo, esta é uma ótima carreira exige muito, mas muito menos viagens que um Auditor Externo, sem perder muito em rendimentos.
Espero que este artigo tenha sido útil para você e tenha te dado um norte sobre o que fazer para ingressar nessa que para mim é a melhor carreira que podemos ter no ramo Contábil.

Como ser auditor: interno ou externo

Algumas dicas e atalhos para você que quer saber o que e como fazer para se tornar um Auditor, seja interno ou externo. Confira os sites das empresas que oferecem programas de trainee e se candidate para uma carreira executiva de sucesso

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Primeiramente, se você quer baixar um Kit Gratuito com 16 Manuais e Roteiros de Auditoria Interna para seu trabalho, acesse o site: <a href="http://www.carreiradeauditor.com">Carreira de Auditor</a>
Quando se fala em <a href="http://www.carreiradeauditor.com">Auditoria</a> talvez você venha em sua mente aquela imagem de uma cidade movimentada, um grupo de auditores todos de terno e gravata atravessando a multidão, suas pastas de couro na mão cheias de papéis e documentos para realizar suas auditorias...
É assim como a Auditoria acontecia a 20, 30 anos atrás...Porém, hoje o cenário já bem diferente daquele.
Hoje, todas as informações financeiras, contábeis e demais estão registradas em sistemas informatizados como ERP’s, sistemas paralelos, etc. Portanto, o auditor diminuiu drasticamente a sua auditoria de papéis, apesar de que ainda se precisam utilizar para realizar algumas circularizações bancárias, de fornecedores, etc.
O Auditor tem esse desafio pela frente, ou seja, o de diminuir cada vez mais esse método de auditoria de papel para a auditoria de dados extraídos dos sistemas das empresas. É um período de transição importante para os profissionais de Auditoria pois requer muita habilidade, flexibilidade e desenvolvimento por parte do profissional.
Através desse vídeo, o Gerente de Auditoria de TI Daniel Molica explica em detalhes quais são os desafios atuais na carreira de auditor frente às evoluções tecnológicas e como o auditor deve se comportar para não ficar pelo caminho.
Assista ao vídeo:

 
Não deixe de comentar e compartilhar a palestra para que o maior número de pessoas possa ter acesso!
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Como a Tecnologia Está Transformando a Auditoria e o Que o Auditor Deve Fazer

Como Elaborar um Relatório de Auditoria Interna:
Nesta vídeo-aula você poderá prender como estruturar as informações de uma forma eficiente ao elaborar um relatório de auditoria interna, e tudo com base nas Normas de Auditoria Interna vigentes.
Também você vai saber quais são as 10 coisas que você deve evitar ao elaborar seu relatório de Auditoria Interna.
Utilizei relatórios reais para dar como exemplo e mostrar a você como elaborar um. Acredito que depois dessa aula será muito mais tranquilo de elaborar um relatório de auditoria interna eficiente.
Para Mais, Acesse: <a href="http://www.carreiradeauditor.com">Carreira de Auditor</a>

Vídeo-Aula: Como Elaborar Um Relatório de Auditoria Interna

<h3>Como Fortalecer sua Empresa com Bons Controles Internos?</h3>
 
Esse artigo de hoje eu quero te mostrar sobre um assunto muito falado: Controles Internos.
Como fortalecer os controles internos de sua empresa através de <a href="http://www.carreiradeauditor.com">7 conceitos simples mas poderosos</a>, para aplicar ainda hoje...
Esses conceitos irão fazer com que a sua empresa MINIMIZE ou até ELIMINE a possibilidade de fraudes, desvios ou outros fatores que podem afetar sua atividade...
Geralmente, tanto no meu site quanto aqui pelos e-mails que envio pra você, costumo abordar vários assuntos de auditoria contábil e interna, certo?
<a href="http://www.conaaud.com.br/manual-pratico/">Se você quer aprender sobre Auditoria Contábil do Disponível de Qualquer Empresa, Clique Aqui!</a>
Mas também tenho um interesse muito especial sobre controles internos e pra mim não têm como falar de Auditoria e não falar de Controles Internos (acho que você concorda comigo!)
Mas vamos ao que interessa hoje...
Os conceitos de qualquer bom sistema de Controles Internos são os seguintes:
- Relação Custo-Benefício; - Definição de Responsabilidade e Autoridade; - Segregação de Funções; - Acesso aos Ativos; - Estabelecimento de Comprovações e Provas Independentes; - Métodos de Processamento de Dados; - Pessoal
<h2> </h2>
<h2>Sistemas de Controles Internos Eficazes Possuem Estes Aspectos Bem Presentes</h2>
 
# 1 – RELAÇÃO CUSTO-BENEFÍCIO
O beneficio de um controle consiste na redução do risco de falhas quanto ao cumprimento dos objetivos e metas de uma atividade.
O conceito de custo-benefício reconhece que custo de um controle não deve exceder os benefícios que ele possa proporcionar.
É Simples.
Exemplo: Uma empresa de pequeno porte que precisa melhorar o controle sobre seu patrimônio (imobilizado) e para isso investe em um sistema de controle patrimonial que custa um milhão...será que fez a melhor escolha?
Qual a representatividade do imobilizado para esta pequena empresa?
Será que o benefício obtido com esse sistema cobre o custo pago por ele?
# 2 – DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE
O dever de todo pessoal dentro de uma organização deve ser fixado e limitados de forma precisa, bem como a autoridade decorrente, atribuída a cada uma das funções.
Assim sendo, deve haver:
- Procedimentos claramente determinados que levem em conta as funções de todos os setores da organização, propiciando a integração das informações dentro do sistema;
- Um organograma adequado onde a linha de autoridade e a conseqüente responsabilidade sejam definidas entre os diversos departamentos, chefes, encarregados de setores, etc.;
- A delineação de funções ou atividades embora possa ser informal, deve preferivelmente ser definida em manuais de procedimentos, visto que estes propiciam a eficiência do sistema e evitam erros;
<h2> </h2>
<h2>Estes Aspectos São Imprescindíveis Para Um Sistema Forte de Controles Internos</h2>
 
# 3 – SEGREGAÇÃO DE FUNÇÕES
Isso é importantíssimo para um bom sistema de <a href="http://www.carreiradeauditor.com">controles internos</a>. Mas muitas empresas não observam esse conceito de forma que seja segura para ela mesma.
Um sistema de controle adequado é aquele que elimina a possibilidade de dissimulação de erros ou irregularidades.
Assim sendo, os procedimentos destinados a detectar tais erros ou irregularidades, devem ser executados por pessoas que não estejam em posição de praticá-los, isto é, deve haver uma adequada segregação de funções.
De uma maneira geral, o sistema de controle interno, deve prever segregação entre as funções de aprovação de operações, execução e controle das mesmas, de modo que nenhuma pessoa possa ter completa autoridade sobre uma parcela significativa de qualquer transação.
# 4 – ACESSO AOS ATIVOS
Para atingir um grau de segurança adequado, o acesso aos ativos de uma unidade deve ser limitado ao pessoal autorizado.
O termo “acesso aos ativos”, aqui utilizado, inclui acesso físico direto e acesso indireto através de preparação ou processamento de documentos que autorizem o uso ou disposição desses ativos.
<h2> </h2>
<h2>Controles Internos Fortalecidos Dão Segurança à Empresa</h2>
 
# 5 – ESTABELECIMENTO DE COMPROVAÇÕES E PROVAS INDEPENDENTES
Os procedimentos referentes à determinada atividade, devem prever processos de comprovações rotineiras e obtenção independente de informações de controle.
Os diversos registros preparados por um órgão para informar sobre o resultado de suas atividades, em geral constituem meios de controle eficazes somente quando produzidos por um sistema adequado.
Aquele que permite assegurar a fidedignidade das informações através de registros produzidos por fontes independentes que podem ser comparados/conciliados.
As divergências porventura detectadas evidenciam as falhas nos registros de transações.
# 6 – MÉTODOS DE PROCESSAMENTO DE DADOS
Devido ao fato de que os meios de controle são estabelecidos para assegurar o cumprimento dos objetivos de uma atividade, a sua eficácia independe dos métodos de processamento de dados, que podem ser manuais, mecânicos ou eletrônicos.
No entanto, na medida do possível, devem-se utilizar equipamentos (mecânicos ou eletrônicos) no processamento de dados.
Embora não evitem a possibilidade de erros e manipulações, fomentam a divisão dos trabalhos, propiciando o reforço dos controles internos.
<h2> </h2>
<h2>É Necessário Ter Pessoal Íntegro e Competente</h2>
 
# 7 – PESSOAL
A eficácia dos meios de controle depende da competência e integridade do pessoal de exercer as funções.
Assim sendo, é conveniente que a política de pessoal da companhia leve em consideração os seguintes aspectos:
- Seleção e treinamento cuidadoso dos colaboradores. Um bom plano de treinamento resulta em melhor rendimento, redução de custos e colaboradores mais ativos e atentos;
- Se possível, deve haver rodízio de funções. O rodízio reduz as possibilidades de fraudes;
- Obrigatoriedade de colaboradores que ocupam cargos de confiança desfrutarem férias regularmente, como forma de evitar a dissimulação de irregularidades;
- Funcionários que lidam com valores possuírem seguro fidelidade ou carta de fiança, para proteção aos ativos da empresa;
Com a observação desses 7 conceitos o Controle Interno de sua empresa estará bem fortalecido e vai dar muita segurança...
<a href="http://www.conaaud.com.br/manual-pratico/">C</a>Onteúdo sobre Auditoria: <a href="http://www.carreiradeauditor.com">Carreira de Auditoria</a>

7  Aspectos De Um Bom Sistema de Controle Interno

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve



Toda organização vive hoje uma contradição silenciosa: enquanto as áreas de governança de TI tentam estabelecer regras claras para o uso de inteligência artificial, profissionais em todos os níveis já encontram atalhos, plug-ins e assistentes não homologados que infiltram-se no cotidiano corporativo. É o nascimento da shadow AI — a camada subterrânea de experimentação que escapa ao radar dos comitês de segurança, mas que carrega tanto riscos latentes quanto possibilidades estratégicas.



O paralelo com o antigo fenômeno do shadow IT é inevitável, mas insuficiente. Se na década passada tratava-se de softwares paralelos, hoje falamos de algoritmos que processam dados sensíveis, moldam decisões e até influenciam fluxos de poder invisíveis dentro das organizações. O custo de ignorar esse movimento não é apenas técnico: é perder soberania sobre a própria arquitetura cognitiva da empresa.



Aqui emerge um dilema de governança: travar o uso é ineficaz; liberar indiscriminadamente é temerário. Executivos de TI e negócio precisam desenhar o que chamo de “governança da experiência algorítmica” — um regime que reconheça a inevitabilidade da exploração informal, mas que a canalize para ambientes controlados de teste e aprendizado. Trata-se de criar arenas de experimentação seguras, onde a curiosidade não seja criminalizada, mas sim monitorada e traduzida em inovação produtiva.



Na prática, a shadow AI funciona como um radar de sinais fracos: ao observar quais ferramentas emergem espontaneamente nas bordas da organização, líderes podem identificar antecipadamente padrões de produtividade, riscos de vazamento de dados ou novas lógicas de automação. Em vez de sufocar esse movimento, o executivo lúcido o transforma em laboratório estratégico, conectando-o às prioridades oficiais de segurança e eficiência.



O desafio, portanto, não é extirpar a shadow AI, mas decidir quais práticas subterrâneas merecem institucionalização e quais precisam ser neutralizadas antes que corroam a confiança. A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve.



E talvez a questão mais provocadora seja esta: se a verdadeira vantagem competitiva estiver justamente nas brechas onde a shadow AI floresce, estaremos preparados para legitimar a desobediência como motor de inovação?

Como ser auditor: interno ou externo

Marlon Luiz de Freitas Silva

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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