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Qualquer coisa que seja feita corretamente, mesmo que seja humilde, é nobre. — Sir Henry Royce
Seja lá o que você estiver fazendo agora, é provável que quisesse estar fazendo outra coisa. Mesmo que você trabalhe no seu emprego dos sonhos, talvez tenha que participar de uma ligação em conferência que gostaria de evitar, ou agendar alguma reunião como um favor para alguém, ou ainda tenha que lidar com algum detalhe administrativo que preferiria que outra pessoa estivesse cuidando.
Ou talvez você tenha acabado de chegar em casa do trabalho e está arrumando a bagunça. Talvez tenha algo pra escrever e o cansaço está batendo. Ou você tem algum dever de casa, um formulário para preencher, alguém para demitir ou precisa ter uma conversa difícil com alguém importante.
É fácil dar o cano nessas coisas. É tentador fazê-las de qualquer jeito. Mas você não pode.
Porque como você faz qualquer coisa, é como você faz tudo.
Muito depois do seu começo humilde, o presidente americano Andrew Johnson falaria orgulhosamente da sua carreira como alfaiate antes de entrar na política. “Minhas peças nunca rasgavam ou eram dadas”, ele dizia.
Na corrida eleitoral, um babaca tentou humilhá-lo ao falar sobre seu contexto de classe trabalhadora. Johnson respondeu sem titubear: “Isso não me desconcerta nem um pouco; quando era um alfaiate, eu tinha a reputação de ser bom e fazer roupas no tamanho certo, sempre pontual com meus clientes e sempre fazendo um ótimo trabalho”.
Outro presidente, James Garfield, pagou seu curso em 1851 ao convencer a sua faculdade, a Western Reserve Eclectic Institute, a deixá-lo ser zelador em troca da mensalidade. Ele trabalhou diariamente, sorrindo e sem se envergonhar. Toda manhã, ele tocava o sino na torre da universidade para dar início às aulas — seu dia começava bem antes disso — e corria para a classe com animação e determinação.
Apenas um ano depois de começar na escola, ele se tornou professor — ensinava um curso inteiro enquanto também estudava. No seu vigésimo-sexto aniversário, ele era coordenador.
Esses homens foram da pobreza ao poder por sempre terem feito o que eram pedidos para fazer — e de forma correta e com orgulho. Faziam melhor do que qualquer outra pessoa. Na verdade, faziam melhor porque ninguém mais queria fazer.
Às vezes, no caminho para onde estamos indo ou onde queremos estar, temos que fazer coisas que não gostaríamos de fazer. Frequentemente, quando estamos começando, nossos primeiros trabalhos “nos apresentam à vassoura”, como assinalou Andrew Carnegie. Não há vergonha alguma em varrer. É apenas mais uma oportunidade de dar seu melhor — e aprender.
Entretanto, estamos sempre tão ocupados pensando sobre o futuro que não nos orgulhamos o bastante do que nos é dado para fazer agora. Constantemente, só empurramos com a barriga, recebemos o salário e sonhamos com algum padrão de vida mais alto. Ou pensamos, isso é só um trabalho, não é quem eu sou, não me importa.
Isso é bobagem.
Tudo que fazemos é importante — seja vender suco para ganhar uma grana ou estudar para o exame da Ordem — mesmo depois de alcançar o sucesso que buscávamos. Tudo é uma chance de fazer e dar o nosso melhor. Só babacas pedantes é que acham que são bons demais para fazer seja lá o que suas ocupações exigem.
Independentemente de onde estivermos, o que fazemos e para onde estamos indo, devemos a nós mesmos, à nossa arte, e ao mundo, dar o nosso melhor. Essa é nossa primeira responsabilidade. E nossa obrigação. Quando a ação é a prioridade, a vaidade sai de cena.
É encomendado, ao artista, diferentes quadros e lhe são pagos diferentes cachês ao longo da vida, e o que importa é que ele trata cada trabalho como prioridade. Se é o mais glamuroso ou o maior pagamento, é irrelevante. Cada projeto importa e a única parte degradante seria se ele fizesse menos do que é capaz.
O mesmo vale para nós. Seremos e faremos muitas coisas nas nossas vidas. Algumas dignas de prestígio e outras onerosas, nenhuma nos rebaixará. Não importa com o que estamos lidando, nosso trabalho é responder com
<ul>
<li>trabalho duro;</li>
<li>honestidade;</li>
<li>ajuda aos outros com o melhor que pudermos.</li>
</ul>
Não deveríamos nunca nos perguntar &#8220;mas o que eu deveria fazer agora?&#8221;. Porque sabemos a resposta: nosso trabalho.
Não importa se alguém está notando, ou se estamos sendo pagos, ou se o projeto for realizado com sucesso. Podemos e sempre devemos agir de acordo com aquelas três características — mesmo com obstáculos.
Nunca vão existir obstáculos que realmente vão nos impossibilitar de honrar nossas obrigações — teremos desafios fáceis ou mais difíceis, claro, mas nunca impossíveis. Toda e cada atividade requer nosso melhor. Seja quando estamos falidos ou lidando com clientes furiosos, ou ganhando muito dinheiro e decidindo como crescer dali, se fazemos o nosso melhor, podemos nos orgulhar das nossas escolhas e confiar que elas foram as certas. Porque fizemos nosso trabalho — não importa qual seja.
Claro, claro, eu entendo. “Obrigações” soa sufocante e opressivo. Você quer ser capaz de fazer o que quiser.
Mas o dever é bonito, inspirador e empoderador.
Steve Jobs se preocupava até mesmo com o interior dos produtos da Apple, para ter certeza de que eram projetados com cuidado mesmo que os usuários nunca os vissem por dentro. Ele foi ensinado por seu pai — que dava acabamento até na parte de trás dos móveis mesmo que ela fosse ficar escondida — a pensar como um artesão. Em cada ponto-chave do design, Jobs levava em consideração seus valores: respeite a arte e faça algo belo.
Cada situação é diferente, obviamente. Provavelmente não vamos inventar o próximo iPad ou iPhone, mas estamos fazendo algo para alguém — mesmo que seja só nosso currículo. Podemos tratar cada detalhe — especialmente o trabalho que ninguém vê, o que era difícil e queríamos evitar ou poderíamos ter nos livrado — da mesma maneira que Jobs fazia: com orgulho e dedicação.
O grande psiquiatra Viktor Frankl, sobrevivente de três campos de concentração, encontrou presunção no velho questionamento: “Qual o sentido da vida?” Como se fosse a responsabilidade de outra pessoa nos dizer. Em vez disso, ele afirmou que o mundo é que está nos fazendo aquela pergunta. E é nosso trabalho responder com ações.
Em cada situação, a vida nos faz perguntas e nossas ações são as respostas. Devemos, simplesmente, responder bem.
A ação efetiva — altruísta, dedicada, com maestria e criativa — é a resposta para aquela questão. Esse é um caminho para encontrar o sentido da vida. E para transformar cada obstáculo em uma oportunidade.
Se você vê qualquer ponto desses como um fardo, você está encarando da maneira errada.
Porque tudo que precisamos levar em conta são aqueles três pontos — dar o melhor, ser honesto e ajudar os outros e a nós mesmos. É tudo o que nos foi pedido. Nada a mais e nada a menos.
Claro, atingir a meta é importante. Mas nunca esqueça que cada etapa, individualmente, tem sua importância também — cada um é uma parte do todo. O todo não é certo, apenas as etapas.
Como você faz qualquer coisa é como você faz tudo. Podemos sempre agir corretamente.
***
Artigo originalmente publicado no <a href="https://ryanholiday.net/how-you-do-anything-is-how-you-do-everything/">blog do autor</a> e cedido ao Administradores.com

Como você faz qualquer coisa é como você faz tudo

Tudo que fazemos é importante mesmo depois de alcançar o sucesso que buscávamos. Tudo é uma chance de fazer e dar o nosso melhor.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Há uma frase atribuída a Ernest Hemingway - que diz que "o primeiro rascunho de tudo é uma merda" - que, de todas as coisas bonitas que Hemingway escreveu, se aplica mais poderosamente ao final de <a href="https://amzn.to/3eIFHm0">Adeus às armas</a>. Existem nada menos que 47 finais alternativos no livro. Cada um é uma janela do quanto Hemingway lutou para acertar. As páginas, que agora estão na Coleção Hemingway da Biblioteca John F. Kennedy em Boston, mostram Hemingway escrevendo as mesmas passagens repetidas vezes. Às vezes, o texto era quase idêntico, às vezes seções inteiras eram cortadas. Em um momento de desespero, ele até enviava páginas para seu rival, F. Scott Fitzgerald, para receber comentários.&#13;
Uma passagem claramente desafiou Hemingway mais que as outras. Isso acontece no final do livro, quando Catherine morre no parto de seu filho natimorto e Frederic luta para entender a tragédia que acaba de acontecer. “O mundo quebra a todos”, escreveu ele, “e depois muitos se tornam mais fortes, nos lugares quebrados. Mas aos que não se deixam quebrar, o mundo os mata". &#13;
Em diferentes rascunhos, ele experimentou versões mais curtas e mais longas. No rascunho manuscrito em que trabalhou com F. Scott Fitzgerald, por exemplo, Hemingway começa com "Você aprende algumas coisas à medida que avança..." antes de começar com sua observação sobre como o mundo nos quebra. Em duas páginas manuscritas digitadas, Hemingway mudou a parte sobre o que você aprende em outro lugar e, em vez disso, acrescentou algo que chegaria o livro final: “Aos que trazem coragem a este mundo, o mundo precisa quebrá-los para conseguir eliminá-los, e é o que faz"&#13;
Meu argumento em mostrar essa parte do processo de Hemingway não é apenas refutar definitivamente o mito - em parte da própria criação de Hemingway - de que a boa escrita é algo que flui intuitivamente do cérebro de um gênio (não, a boa escrita é um processo lento e meticuloso, mesmo para gênios). Meu objetivo é dar uma perspectiva de uma das ideias mais profundas de Hemingway, que ele, considerando seu trágico suicídio cerca de 32 anos depois, lutou para integrar totalmente à sua vida.&#13;
O mundo é um lugar cruel e duro. Um que, por pelo menos 4,5 bilhões de anos, ainda não foi derrotado. De espécies inteiras de predadores, de Hércules ao próprio Hemingway, foi o lar de criaturas incrivelmente fortes e poderosas. E onde estão agora? Foram-se. Viraram pó. Como diz o verso da Bíblia que Hemingway usou para abrir outro de seus livros (e que inspirou seu título):&#13;
"Uma geração passa, e outra geração vem; mas a terra permanece para sempre ... O sol também nasce, e o sol se põe, e se apressa ao lugar onde ele nasceu..."&#13;
O mundo está invicto. Então, realmente, para todos nós, a vida não é uma questão de "vencer", mas de sobreviver da melhor maneira possível - de quebrar e resistir, em vez de dobrar o mundo à nossa vontade da maneira que às vezes suspeitamos que podemos quando somos jovens e arrogantes.&#13;
Escrevo sobre estoicismo, uma filosofia de autodisciplina e força. O estoicismo promete nos ajudar a construir uma “cidadela interior”, uma fortaleza de poder e resiliência que nos prepara para as dificuldades do mundo. Mas muitas pessoas interpretam isso da forma errada e presumem que o estoicismo é uma filosofia feita para nos tornar super-humanos - para nos ajudar a eliminar apegos e emoções irritantes e para nos tornar invencíveis.&#13;
Isto está errado. Sim, em parte o estoicismo é fazer com que você não se quebre com tanta facilidade - para que você não seja tão frágil que a menor mudança na sorte o destrua. Ao mesmo tempo, não se trata de encher você com tanta coragem e arrogância que você se considera inquebrável. Somente os orgulhosos e os estúpidos pensam que isso é possível.&#13;
Em vez disso, o estóico procura desenvolver as habilidades - a verdadeira força - necessárias para lidar com um mundo cruel.&#13;
Muito do que acontece está fora de nosso controle: perdemos as pessoas que amamos. Somos arruinados financeiramente por alguém em quem confiamos. Nós nos expomos, colocamos todo o nosso esforço em algo e somos esmagados quando isso falha. Somos convocados a lutar em guerras, a suportar enormes impostos ou encargos familiares. Somos ignorados pelo que queríamos tanto. Isso pode nos derrubar e nos machucar. Sim.&#13;
O estoicismo existe para ajudá-lo a se recuperar quando o mundo o quebrar e, na recuperação, para torná-lo mais forte em um nível muito, muito mais profundo. O estóico se cura, concentrando-se no que pode controlar: a resposta. A reparação. A aprendizagem das lições. Preparando para o futuro.&#13;
Esta não é uma ideia exclusiva do Ocidente. Existe uma forma de arte japonesa chamada Kintsugi, que remonta ao século XV. Nela, os mestres reparam pratos, xícaras e tigelas quebrados, mas em vez de simplesmente fixá-los de volta ao seu estado original, eles os tornam melhores. As peças quebradas não são coladas, mas fundidas com uma laca especial misturada com ouro ou prata. A lenda é que a forma de arte foi criada depois que uma tigela de chá quebrada foi enviada à China para reparos. Mas a tigela devolvida era feia - a mesma tigela de antes, mas rachada. Kintsugi foi inventado como uma maneira de transformar as cicatrizes de uma ruptura em algo bonito.&#13;
Você pode ver nesta <a href="https://www.si.edu/object/fsg_F1904.323">tigela de chá</a>, que data do período Edo e agora está na Galeria Freer, como as costuras douradas pegam uma tigela comum e adicionam a ela o que parecem raízes ou até vasos sanguíneos. <a href="https://www.metmuseum.org/art/collection/search/45514">Esse prato</a>, também do período Edo, era claramente uma obra de arte em sua forma original. Agora ele tem um sutil preenchimento de ouro nas bordas, onde foi claramente lascado e quebrado pelo uso. <a href="https://theconversation.com/kintsugi-and-the-art-of-ceramic-maintenance-64223">Esta tigela de chá escuro</a>, que agora está no museu Smithsonian, é acentuada com o que parecem relâmpagos intensamente reais de ouro. &#13;
Na cultura zen, a impermanência é um tema constante. Eles teriam concordado com Hemingway que o mundo tenta quebrar os rígidos e os fortes. Somos como xícaras - no segundo em que somos feitos, estamos simplesmente esperando para sermos despedaçados - por acidente, por malícia, por estupidez ou má sorte. A solução zen para essa situação perigosa é abraçá-la, ficar bem com a ruptura, talvez até procurá-la. A ideia de wabi-sabi é precisamente isso. Aceitar nossas imperfeições e fraquezas e encontrar beleza nisso.&#13;
Assim, tanto o Oriente quanto o Ocidente - estoicismo e budismo - chegam a ideias semelhantes. Somos frágeis, ambos percebem. Mas dessa fragilidade, uma das filosofias percebe que há uma oportunidade para a beleza. A prosa de Hemingway redescobre essas ideias e as funde em algo que é ao mesmo tempo trágico e de tirar o fôlego, que fortalece e traz humildade. O mundo vai nos quebrar. Ele quebra a todos. Sempre quebrou e sempre quebrará.&#13;
No entanto… O autor lutará com o final do livro e tentará desistir. O reconhecimento que buscamos não chegará. O acordo de seguro de que tanto precisávamos será rejeitado. A apresentação para a qual praticamos começará mal e será afetada por dificuldades técnicas. O amigo que estimamos irá nos trair. A cena assombrosa de Adeus às armas pode acontecer, um filho natimorto e uma esposa perdida em trabalho de parto - e tragicamente ainda acontece com muita frequência, mesmo no mundo desenvolvido.&#13;
A questão é, como sempre, o que faremos com isso? Como vamos responder?&#13;
Porque isso é tudo que temos. A resposta.&#13;
A ideia não é descartar a imensa dificuldade de qualquer uma dessas provações. É estar, de antemão, preparado para elas - consciente, com humildade, de que podem acontecer. Em seguida, está a pergunta: resistiremos à quebra? Ou aceitaremos a vontade do universo e procuraremos nos tornar mais fortes onde estávamos quebrados?&#13;
Morte ou Kintsugi? Frágil ou, para usar essa maravilhosa frase de Nassim Taleb, Antifrágil?&#13;
Nem inquebrável, nem resistente. Porque aqueles que não podem quebrar, não podem aprender e não podem ser fortalecidos pelo que aconteceu.&#13;
Aqueles que não quebram são os que o mundo mata.&#13;
Não seja inquebrável. Seja, em vez disso, impossível de ser arruinado.Texto publicado originalmente no<a href="https://ryanholiday.net/when-the-world-breaks-you/"> blog do autor.</a>&#13;

Como se recuperar quando o mundo te quebra

Gostamos de pensar que nossa mente é nossa amiga, mas é claro que não. Os estóicos sabiam disso. A mente quer tirar conclusões precipitadas. A mente quer um motivo para se irritar. A mente não quer ser desafiada, não ter que admitir que estava errada. É por isso que os estóicos trabalharam tanto para questionar suas suposições, para criar estratégias para questionar seu próprio pensamento e não estar à mercê dele. &#13;
Isso é muito difícil de fazer. Constatamos essa incapacidade se manifestar em nossos feeds e nos comentários da Internet e, é claro, em nossas próprias opiniões regularmente. Alguém traz à tona algo ruim, algo sério: a conduta antiética de um político que você apóia. Um exemplo de racismo ou injustiça brutal. Um erro que você mesmo cometeu. E como respondemos? É praticamente um reflexo. É imediato: "Mas e quanto a _________?! Mas e ___________?! Mas você está dizendo que não se importa com saques e tumultos?! Mas na semana passada, você fez algo pior!!! ” &#13;
Como se apontar outro erro cancelasse o primeiro. Como se você pudesse mudar de assunto e não tivesse que lidar com o problema em questão. Não é assim que funciona. Esse tipo de argumento que começa com “mas e…?” é o sinal de uma mente fraca. É o sinal de alguém que não está no controle de si mesmo, que não é sábio, que é facilmente suscetível a tolerar, sendo até cúmplice de injustiças. &#13;
Um estóico olha para o mundo e para si mesmo de forma determinada, inquebrável. Marco Aurélio, sábio imperador romano, agradecia às pessoas que provavam quando ele estava errado. Epíteto dizia que tínhamos sempre que testar nossas opiniões. Você deve ser forte o suficiente para receber discordâncias, precisa ser capaz de discutir e debater com boa fé. São os fracos que ficam furiosos quando alguém desafia seus pontos de vista. São os fracos que nunca admitem os erros nem podem receber críticas merecidas. Você é melhor que isso. Mais forte e mais sábio também.&#13;
&#13;

Você deve evitar esta fraqueza

Em cada janela entre temporadas, em todos os esportes, começa um ritual estranho. Candidatos a treinadores se reúnem com a gerência dos times para discutir posições disponíveis — às vezes se encontram no estádio, em uma sala de conferências qualquer ou na cabine do avião do dono do time. Independentemente do local, a cena é geralmente assim: o treinador ambicioso entra, senta e demonstra ser um desses dois tipos a seguir.&#13;
Há o tipo que espera receber diversas perguntas da gerência. E há o que não espera só fazer a maioria das perguntas mas fazer uma apresentação de fato. O primeiro tipo vê a situação como uma entrevista, enquanto o segundo vê como uma audição.&#13;
Em 1994, o relativamente jovem Nick Saban, então coordenador defensivo, abaixo do treinador principal Bill Belichick do time de futebol americano Cleveland Browns, apresentou-se às cinco da tarde em uma sala de conferências no aeroporto de Detroit. Nela, o responsável pelo pessoal do Michigan State Spartans tinha uma pergunta em mente: "É esse o nosso cara?". Mais tarde, a biografia de Saban explica o que aconteceu: “Ele colocou sobre a mesa uma pilha de papéis amarelos com notas escritas à mão e, imediatamente, tomou conta da entrevista”. Saban detalhou exatamente o que ele planejava fazer, a ponto de fazer uma lista com nomes específicos de assistentes que ele iria contratar. Isso era tudo parte de um programa elaborado que ele tinha em mente para o time.&#13;
Foi a mesma coisa que Ray Didinger e Robert S. Lyons escreveram no livro sobre outra equipe de futebol americano, Philadelphia Eagles, onde o treinador Andy Reid apareceu na entrevista com o dono e o presidente do time com “uma pasta com 12 centímetros cheia de notas detalhadas sobre tudo, desde como organizar o campo de treinamento até o que os jogadores deveriam vestir nas reuniões do time. Reid coletou as notas ao longo dos seus 16 anos como treinador, começando em 1982 como um assistente graduado na Brigham Young com LaVell Edwards e continuou nas sete temporadas na Green Bay. [...] Tudo o que aqueles treinadores fizeram corretamente, Reid anotou e estudou, esperando um dia ter a chance de comandar seu próprio show. Quando Lurie chamou, Reid estava pronto.”&#13;
Desnecessário dizer, ambos conseguiram as vagas.&#13;
Ramit Sethi chamou isso de “Técnica da Pasta”, dizendo que os melhores candidatos às vagas esperam o momento certo, depois que as primeiras cerimônias terminaram e as informações básicas sobre a vaga foram dadas. É aqui, depois de responderem perguntas o suficiente para estabelecer conforto e confiança, que eles revelam o quanto pesquisaram antes de comparecer à entrevista, ao explicar tudo o que aprenderam sobre os negócios, como eles pretendem melhorá-lo e exatamente por que eles são as pessoas certas para as vagas. Esse movimento, feito educadamente e com confiança, imediatamente os separam de todos os outros potenciais candidatos.&#13;
Por quê? Porque a maioria daqueles candidatos apenas compareceram e sentaram exatamente na mesma cadeira e não fizeram nada marcante. Fizeram o que a maioria de nós fazemos na maior parte das nossas vidas: improvisamos. Eles só reagiram. Criaram as respostas na hora. Deixaram o entrevistador ditar os eventos em vez de tomar o controle — em vez de, determinados, fazerem um pitch sobre o que eles acham que podem fazer.&#13;
Acho que outra parte disso é que estamos, frequentemente, com medo de nos colocar à prova e sermos rejeitados, então pensamos, “Bom, só vou lá ver o que acontece, mas não vou tentar mesmo. Vou esperar até que me contratem”. Nada disso é consciente, claro. Dizemos a nós mesmos que não temos muito tempo para nos preparar porque temos muitas coisas acontecendo ao mesmo tempo, ou dizemos que não vamos nos preparar porque ainda não estamos sendo pagos. É mais fácil improvisarmos, nos convencendo de que não ligamos realmente, e ver o que acontece, do que realmente querermos algo, nos prepararmos e falharmos.&#13;
O fato é que nossas vidas podem ser definidas por esses determinados momentos de ambição.&#13;
Quando pesquisava para o meu livro <a href="https://amzn.to/2JodbY9">Conspiracy</a>, que detalha uma conspiração de nove anos criada pelo bilionário Peter Thiel para destruir um veículo de comunicação, me choquei ao descobrir que esse processo foi iniciado por alguém com 26 anos que levou e abriu uma pasta metafórica na mesa de um restaurante chique em Berlim. Foi em 6 de abril de 2011 que um jovem (a quem me refiro no livro como “Sr. A”) teve a sorte de entrar numa reunião com Peter Thiel. Assim que pediram a comida e se acomodaram, ele tirou proveito do momento.&#13;
Era um momento intimidante. Ele estava sentado em uma reunião cara-a-cara com um homem que, em 2011, era avaliado em US$ 1,5 bilhão e era dono de uma parte significante da maior rede social do mundo, da qual também integrava o conselho de administração. Thiel é um homem que é notoriamente avesso ao que um amigo chamaria de “conversa casual em um bar”. Ele é um pensador crítico, um gênio certificado e um contrariador perspicaz. Com um frio na barriga e cada nervo e sinapse pegando fogo, Sr. A iria tentar mesmo assim.&#13;
Abrindo aquela pasta figurativa na mesa, ele começou, “Ok, eu sei o que você pensa sobre a Gawker e aqui está o que proponho…” Ambição e oportunidade se encontraram e o garoto em frente a Thiel propôs uma solução ao problema que Thiel tentava resolver: Peter deveria criar uma empresa-fantasma para contratar ex-repórteres investigativos e advogados para encontrarem casos contra a Gawker, o meio de comunicação em questão. A Gawker publicava milhares de artigos sobre milhares de pessoas; ela deveria ter cometido algum erro em algum canto. A proposta do Sr. A era mais do que apenas uma ideia, era um plano compreensível e estruturado: ele pesquisou nomes, determinou um período de ação e um orçamento.&#13;
De três a cinco anos e US$ 10 milhões.&#13;
E quando Peter parou para pensar sobre a ideia, sua primeira reação não foi positiva — era muito difícil, a situação era muito complexa e nada podia ser feito — mas o Sr. A tinha as armas certas para derrubar aquele argumento: “Peter, se todos pensassem dessa forma, o que seria do nosso mundo?”&#13;
Peter me diria o quanto era refrescante ouvir aquilo, e como ele praticamente decidiu naquela hora apoiar o cara — dar US$ 10 milhões de orçamento e um salário mensal de US$ 25 mil — por causa daquela resposta. Todos os outros que Peter tinha conversado ficaram reticentes ou sentiram-se derrotados e Thiel já tinha criado essa pré-concepção na cabeça. Mas o Sr. A tinha uma grande ideia e daria um jeito de tornar aquilo realidade.&#13;
Então, enquanto essa reunião é uma nota de rodapé interessante em uma série de eventos insanos, ela deveria levantar algumas questões também. Pelo menos levantou pra mim. Quando ouço histórias do tipo, gosto de considerar: Como poderia ser diferente se ele tivesse ido à reunião despreparado? E se o Sr. A só tivesse jogado algumas ideias que ele tinha em mente e pronto? Como seria se Nick Saban deixasse o Michigan State tomar o controle da entrevista, e se ele não investisse aquelas horas escrevendo suas análises? A resposta, acredito, é óbvia: a carreira deles não teria o mesmo sucesso. Não estaríamos falando deles aqui neste artigo — ou mais importante, onde o trabalho deles é feito mais frequentemente, no resto do mundo.&#13;
A questão que essas questões provocam é: que oportunidades eu perdi na vida quando falhei em me preparar? Posso pensar em uma fácil, na ponta da língua. Durante a faculdade, tentei arranjar um emprego em uma gravadora renomada. Lembro bem de ir comprar um terno, levar para o alfaiate, pedir dinheiro aos meus pais para pagar por isso. E tão engraçado quanto usar um terno para aquela entrevista era eu achar que aquilo era importante. Preparar-se para uma entrevista e realmente levar algo que fosse importante ser dito? Não acredito que esse pensamento sequer passou pela minha cabeça. Teve outra entrevista de emprego, numa agência de talentos onde eu começaria, que eu apareci (ainda bem!) vestido mais casualmente, mas também só enrolei. Acabei conseguindo o emprego, mas e se meu futuro chefe estivesse de mau humor, ou se ele tivesse sido mais cético do que foi? Eu estaria ferrado! Não estaria sentado aqui escrevendo isto para você. Mesmo que tenha funcionado, me envergonho agora do risco estúpido que corri.&#13;
Mais arrependido, também lembro da quantidade de jantares que fui ao longo desses anos com pessoas importantes e poderosas. Penso agora nas vezes que estive no lugar do Sr. A, seja numa ligação marcada aleatoriamente ou num camarim antes de um evento. Lembro que tive sorte o bastante de trabalhar em empresas dirigidas por pessoas incríveis. Em todos esses encontros, os quais, na maioria, sou avisado com antecedência, muitas vezes eu fiz mais do que ver o tempo passar e esperar que minha personalidade vencedora fosse o bastante? Em quantas dela eu realmente me coloquei à prova?&#13;
Não que eu esteja insatisfeito com o lugar que estou, é só que isso é algo que não pensamos o suficiente. Podemos nos arrepender de oportunidades perdidas aqui ou ali, mas raramente nós temos a consciência e o insight de ver as oportunidades que perdemos tornarem-se oportunidades de fato porque estamos com muita preguiça, assustados, muito cheios de si para fazer o trabalho de, primeiramente, torná-las oportunidades.&#13;
Elas eram árvores caindo na floresta que nunca ouvimos. Caminhos que poderiam ter feito toda a diferença mas que estávamos muito cegos para ver suas bifurcações.&#13;
Amo a Técnica da Valise porque, claro, é sobre confiança e sobre conhecer o que você faz, mas, principalmente, é sobre estar disposto a realmente ir atrás de algo. Colocar-se à prova — tentar.&#13;
E não só tentar como as outras pessoas tentam, mas tentar melhor. Diariamente recebo email de garotos que querem um mentor ou um emprego ou querem saber como consegui-los. De um lado eu fico impressionado porque eles tomaram o risco de enviar o email, isso já é algo. Mas também me surpreende o quanto essas mensagens são similares. Elas dizem, “Quero trabalhar para você de graça” ou “Queria que você fosse meu mentor”. Raramente dizem o que a pessoa acha que pode fazer, ou onde eles acham que minhas necessidades vão de encontro com as habilidades deles. Elas não têm perguntas específicas que, quem as faz, acredita que eu poderia responder (que é o que mentoria significa), eles só pensam que o recado era o suficiente. Lembro de um jovem bem intencionado que voo da Austrália até Austin para me encontrar. Fiquei incomodado com isso, e mais incomodado quando conversei com ele por alguns minutos e ele fez perguntas que eu já tinha respondido trinta vezes em podcasts. Eu nunca cruzaria o mundo voando para surpreender alguém em casa de forma negativa… mas se eu o fizesse, pode acreditar que minha valise estaria repleta de perguntas que justificariam a viagem.&#13;
Agora, essa técnica não vai funcionar sempre. Você ainda vai dar de cara com a porta. Você ainda vai levar um chá de cadeira, um toco ou educadamente vai ser ouvido e ignorado. Na verdade, na maioria das vezes isso é o que vai acontecer. Existem dezenas de histórias de treinadores ou pessoas promissoras e ambiciosas que foram motivos de piada ou ultrapassadas por alguém mais qualificado, mais conectado, mais “merecedor”.&#13;
Mas e quando realmente funcionar? Bom, sua vida inteira vai mudar.&#13;
Então, tente.

Aprenda como pessoas ambiciosas conseguem o que querem

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

A ansiedade de alta performance: quando a maior pressão vem de dentro

Durante muito tempo, conhecimento foi poder. Depois, a internet tornou o conhecimento acessível. Saber pesquisar, encontrar informação e transformá-la em trabalho passou a ser uma competência básica.Agora, a inteligência artificial muda novamente as regras. Ela escreve, analisa, resume, cria, programa e produz em segundos. Se todos podem fazer isso, o que ainda nos diferencia?A resposta pode estar justamente naquilo que a tecnologia não resolve sozinha: a capacidade de pensar.&nbsp;A inteligência artificial está tornando a execução mais barata, rápida e acessível. Isso é extraordinário. Mas também significa que executar bem, por si só, será cada vez menos suficiente para construir uma vantagem profissional.Quando todos tiverem acesso às mesmas ferramentas, o diferencial estará em quem consegue fazer melhores perguntas, conectar informações que parecem desconectadas, identificar riscos que não aparecem na primeira resposta e transformar informação em decisão.É por isso que o debate sobre IA não deveria ser apenas sobre ferramentas. Estamos falando sobre julgamento, repertório, sobre pensamento crítico, criatividade e, principalmente, sobre responsabilidade.Porque a IA pode sugerir uma estratégia, escrever um diagnóstico ou apontar um caminho. Mas alguém ainda precisa decidir se aquele caminho faz sentido e assumir as consequências quando a decisão estiver errada. Esse é um ponto que merece atenção.Existe uma corrida para aprender a usar a próxima ferramenta, dominar o próximo prompt, testar o próximo agente de IA. Tudo isso é importante, mas ferramentas mudam rapidamente.A capacidade de pensar não sai de versão. Talvez por isso a pergunta mais importante seja: “O que eu consigo fazer melhor porque tenho IA ao meu lado?” A resposta não deveria ser apenas “produzir mais”, Se a tecnologia nos devolve tempo, precisamos decidir o que fazer com ele.Podemos preencher esse espaço com mais tarefas, mais reuniões, mais entregas e mais velocidade. Ou podemos usá-lo para pensar melhor, fazer perguntas que ainda não têm respostas, compreender problemas com mais profundidade, conversar com pessoas e tomar decisões mais conscientes.&nbsp;Essa talvez seja a grande oportunidade da inteligência artificial - não nos tornar máquinas mais eficientes, mas nos permitir ser mais humanos no trabalho.É provável que saber usar IA deixe de ser um diferencial. Assim como hoje ninguém se destaca profissionalmente apenas porque sabe usar uma planilha ou fazer uma apresentação. A régua vai subir.A inteligência artificial pode democratizar a capacidade de executar. Mas não democratiza automaticamente a capacidade de julgar.&nbsp; E talvez seja justamente aí que esteja o próximo grande diferencial profissional: Não em quem sabe mais sobre IA, mas em quem sabe pensar melhor com ela.Porque, em um mundo com respostas cada vez mais fáceis, boas perguntas e a coragem de agir a partir delas serão cada vez mais valiosas.&nbsp;

Se todo mundo usa IA, onde estará o verdadeiro diferencial profissional?

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®Essa semana, em uma conversa com um executivo C-Level que estou assessorando, surgiu uma dúvida que considero muito comum entre profissionais seniores.Ele havia recebido o contato de um headhunter de uma grande consultoria de Executive Search, mas já conhecia outra pessoa da mesma empresa. Então me perguntou se deveria marcar uma conversa ou se poderia parecer estranho procurar outro consultor daquela consultoria.Eu disse para marcar, é claro!Conhecer um headhunter de uma consultoria não significa ser conhecido pelos demais profissionais que trabalham nela. E, quando falamos de Executive Search, esse detalhe importa bastante, lembre sempre disso.Eu já estive do outro lado da mesa, trabalhei como headhunter antes de passar a atuar diretamente com carreira, marca e reputação de executivos. Naquela cadeira, conheci muita gente. Entrevistei profissionais excelentes, participei de mapeamentos, conversei com candidatos que chegaram até as etapas finais de processos e mantive contato com executivos de diferentes mercados.Mas, existe uma coisa que quem está do outro lado nem sempre percebe. O volume de pessoas que passa pela vida profissional de um headhunter é enorme.Além das entrevistas, existem os projetos sendo conduzidos, novos mapeamentos, conversas com clientes, referências, pesquisas de mercado, indicações e profissionais que procuram espontaneamente as consultorias. A própria AESC, associação internacional de Executive Search, define esse trabalho a partir da busca por executivos que atendam a critérios bastante específicos definidos pela empresa contratante. A associação também reforça a importância da construção de relacionamento com executivos seniores dentro da atividade de pesquisa e Executive Search.Por isso, quando você pensa “eu já fui entrevistado por ele, certamente ele lembra de mim”, eu teria algum cuidado com essa certeza.Ele pode lembrar, mas também pode não lembrar. E isso não significa que você não tenha sido relevante ou que a conversa não tenha sido boa. Significa apenas que, depois de você, vieram muitos outros profissionais, outros projetos e outros contextos.Eu mesma vivi isso como headhunter. Alguns profissionais permaneciam muito claros na minha memória porque eu conseguia associá-los rapidamente a determinado tipo de negócio, setor, experiência ou problema. Com outros, mesmo tendo uma carreira excelente, essa associação era menos clara.E aqui está, para mim, uma das questões centrais quando falamos de relacionamento com headhunters. Não basta conhecer pessoas. É preciso ajudá-las a entender por que deveriam lembrar de você. Vejo esse problema com frequência entre CEOs, C-Levels e diretores que chegam até mim.São profissionais que passaram vinte ou trinta anos trabalhando muito, entregando resultado, liderando pessoas, resolvendo problemas dentro de empresas importantes e construindo carreiras muito consistentes. Só que boa parte dessa energia ficou concentrada dentro das empresas em que estavam.Quando começam a olhar para o mercado, percebem que construíram uma carreira forte, mas pouco relacionamento fora dela.Um C-Level que assessorei reconheceu justamente isso. Depois de &nbsp;muitos anos de carreira consolidada, percebeu que o seu networking havia se tornado uma fragilidade porque durante muito tempo sua atenção esteve voltada quase exclusivamente para a empresa onde trabalhava e poucos contatos fora.Em outro atendimento, uma executiva chegou a uma conclusão parecida. Ela me disse que demorou para entender que, principalmente quando você começa a ocupar posições mais altas, não é apenas a entrega que conta. A qualidade das relações que você construiu ao longo da carreira também pesa.Isso não significa substituir competência por relacionamento, mas sim: entender que competência que ninguém conhece tem alcance limitado. E, o maior erro é pagar por relacionamentos, quando se busca uma transição de carreira.É por isso que tenho certa resistência quando networking é tratado como uma tarefa operacional ou como se fosse preciso subir em um palco. Muitos executivos me dizem, “Juliana, eu não sou de palco, não sou marketeiro”. Só que relacionamento não começa no palco. Você faz isso todos os dias com sua esposa ou marido, seus filhos, amigos, colegas de trabalho, clientes, pessoas que encontra pelo caminho. Networking, no fim, é relação. O erro é transformar algo humano em uma obrigação artificial.Você não precisa colecionar headhunters. Precisa construir relações com pessoas que façam sentido para a sua carreira. E isso começa por uma pergunta anterior, que muitos profissionais pulam.- O que exatamente você quer que o mercado associe ao seu nome?- Se eu perguntar hoje para alguém que conhece você qual problema de negócio você sabe resolver muito bem, essa pessoa saberia responder?- Se surgir uma busca por um CFO para uma empresa passando por reorganização financeira, alguém lembraria de você?- Se uma empresa precisar de um COO para transformação operacional, alguém faria essa associação?- Se aparecer uma cadeira de CEO para uma companhia em expansão, reestruturação ou mudança de modelo de negócio, seu nome faria sentido na conversa?É dessa memória que estou falando, não de ser conhecido por ser conhecido.Isso também explica por que eu não aconselho um executivo a concentrar todo o relacionamento em uma única pessoa dentro de uma consultoria ou empresa.Grandes empresas de Executive Search possuem consultores diferentes, carteiras diferentes, clientes diferentes e especializações que podem mudar ao longo do tempo. A AESC descreve o Executive Search como um trabalho feito sob mandato exclusivo do cliente e voltado a uma necessidade específica de liderança. Ou seja, o headhunter está olhando para aquilo que aquela empresa precisa naquele momento.Você pode ter um excelente relacionamento com uma pessoa e, ainda assim, uma busca muito aderente ao seu perfil cair na mesa de outra.Por isso, naquela conversa que contei no começo, minha orientação foi simples: fale com ele!Muitos executivos só procuram headhunters ou começam a se relacionar com o mercado quando precisam deles. O mesmo acontece com o posicionamento de marca, deixam para pensar em como querem ser percebidos justamente quando já estão em transição. O problema é que reputação não se constrói na urgência. Ela vem da forma como você se posiciona, se relaciona e é lembrado ao longo da carreira.Passam anos sem conversar com ninguém e, quando acontece uma demissão ou quando decidem sair da empresa, começam a reativar todos os contatos ao mesmo tempo.A mensagem muda de tom na hora.“Estou olhando o mercado.”“Você tem alguma posição?”“Posso compartilhar meu currículo?”“Você faz job hunting?”“Qual é a sua taxa de recolocação?”"Você pode compartilhar meu currículo com a sua rede?"É nesse momento que o relacionamento deixa de ser relacionamento e passa a carregar urgência e a ansiedade toma conta da razão. E, para um CEO ou C-Level, isso pesa ainda mais. Boa parte das posições desse nível nem chega a ser anunciada publicamente, e entre as vagas divulgadas ainda existe o problema das chamadas vagas fantasmas, publicadas sem uma intenção real ou imediata de contratação. Por isso, esperar a necessidade aparecer para começar a se movimentar costuma ser tarde demais.Não existe nada errado em dizer que você está disponível. O problema é quando essa é a única razão pela qual aquela relação existe. Relacionamento profissional precisa começar antes da necessidade.Durante meus anos como headhunter, vi profissionais extremamente competentes que tinham enorme dificuldade para explicar o próprio valor.Em um dos atendimentos que conduzi este ano, relembrei justamente situações que vivi naquela época. Profissionais muito fortes tecnicamente acabavam perdendo oportunidades para outros com menos experiência, mas que conseguiam mostrar melhor o que haviam feito, como pensavam e de que maneira poderiam contribuir com aquela empresa.Eu não gosto de chamar isso de “saber se vender”.Para mim, marca pessoal não é autopromoção, mas clareza de seu valor.Quanto mais sênior você se torna, mais difícil pode ser explicar sua própria carreira porque você acumulou muita coisa. Foram empresas, áreas, projetos, crises, mudanças, decisões, equipes, erros, acertos, aquisições, resultados e anos de experiência.Quando alguém pergunta “me fale sobre você”, muitos executivos tentam colocar vinte anos em quinze minutos.A pessoa que está ouvindo precisa fazer um esforço enorme para descobrir qual é o fio que liga tudo aquilo.Recentemente, uma executiva me disse que havia feito tantas coisas ao longo da carreira que já não sabia exatamente como definir quem era profissionalmente e onde poderia gerar mais valor.O que ela me disse, representa muita gente que chega até mim. Não são profissionais sem repertório, mas justamente o contrário. Eles têm repertório demais e precisam aprender a organizar tudo isso para que o mercado consiga compreendê-los de forma clara sobre o que querem hoje.É aí que marca e relacionamento se encontram.Você pode conhecer vinte headhunters de consultorias renomadas em Executive Search, mas se cada um tiver uma leitura diferente sobre quem você é, existe um problema.Da mesma forma, você pode ter um LinkedIn impecável, mas, se não construiu relações ao longo da carreira, seu perfil pode até ser visto, só não necessariamente será lembrado.Você não precisa se relacionar com um headhunter pensando no que ele pode fazer pela sua carreira hoje. O ponto é outro, ele entende quem você é, o que você entrega e em que tipo de situação deveria lembrar do seu nome?É assim que trabalho com os executivos que assessoro. Primeiro vem a clareza sobre quem é esse profissional, o que quer e quais problemas sabe resolver. Depois, faz sentido aproximá-lo das pessoas certas.Se você já conhece alguém de uma consultoria, ótimo. Mas não precisa ficar restrito a essa única relação. Converse com outros profissionais quando houver contexto, mantenha proximidade, tome cafés, compartilhe algo relevante e, quando puder, também ajude.O que não faz sentido é aparecer apenas quando precisar.Uma carreira forte, sozinha, não constrói uma reputação forte. O headhunter faz uma leitura ampla de você, da sua experiência, comunicação, escuta, resultados e forma de se posicionar, sempre considerando o que o cliente precisa naquele momento. Alguns serão mais empáticos, outros mais objetivos, cada um com seu estilo, mas muitos podem ser uma ponte importante entre você e oportunidades que nem sempre chegam ao mercado.Você não controla quando uma posição executiva vai surgir, quem conduzirá a busca ou quais nomes entrarão no primeiro mapeamento.Mas pode cuidar para que, quando essa conversa acontecer, o seu nome tenha significado.Se uma busca muito aderente à sua carreira chegasse hoje à mesa de um headhunter que conhece você, ele saberia por que deveria lembrar do seu nome?Até o próximo artigo!Quem souSou Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®.

Como você faz qualquer coisa é como você faz tudo

Ryan Holiday

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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