leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Muito se lê sobre qualidade no atendimento ao cliente externo, porém poucos se atentam para o cliente interno. É claro que as empresas preocupam-se com os seus colaboradores e mantêm programas que valorizam suas ações e promovem o bom ambiente, porém estou falando do atendimento/contato diário entre o RH e os colaboradores.
Em muitas empresas que visito, vejo um RH sobrecarregado de atividades e trabalhando arduamente para implantar, manter e atualizar políticas e programas a favor do colaborador. E do outro lado, vejo os colaboradores, muitas vezes insatisfeitos com o RH, achando que as ações do RH são lentas ou simplesmente não compreendem as políticas e programas em vigor.
 
Compreendo todas as dificuldades e limitações que o RH possui, mas também penso na maneira como o colaborador é tratado no dia-a-dia quando procura o RH, como as informações são fornecidas a ele e como ele entende essas informações. 
 
Penso que eu e outras pessoas, quando estão com serviço acumulado e inúmeras pendências, uma vez ou outra, acabam sendo (inconscientemente) mais ríspidas com outras pessoas, incluindo nosso cliente interno. Isso acontece até em casa, por que não aconteceria no ambiente profissional?
 
Muitas vezes, um colaborador que busca uma simples orientação ou informação junto ao RH e é atendido de forma ríspida, pode acabar atendendo o cliente externo dessa forma também. Além disso, o colaborador insatisfeito com o atendimento recebido, provavelmente avaliará negativamente todas as demais ações do RH.
 
Existe uma relação entre o atendimento ao cliente interno e externo, pois um bom atendimento ao cliente interno resultará na satisfação do colaborador, o que impactará positivamente na qualidade do seu serviço.
 
A comunicação interna é um fator importante para isso, uma comunicação clara e transparente entre empresa e colaboradores facilitaria o trabalho do RH. Colaboradores cientes das políticas e programas, provavelmente teriam menos dúvidas e também geraria informações mais uniformes, evitando os comentários que determinadas áreas ou colaboradores são privilegiados.
 
A preocupação no atendimento interno deveria ser constante. Assim, como as empresas investem em treinamentos voltados ao atendimento ao cliente externo, também poderia investir em ações para a conscientização de todos sobre a importância do atendimento interno.

Como você anda atendendo o seu cliente interno?

"Em muitas empresas que visito, vejo um RH sobrecarregado de atividades e trabalhando arduamente para implantar, manter e atualizar políticas e programas a favor do colaborador"

Como você anda atendendo o seu cliente interno? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Como agregar um diferencial competitivo à sua empresa em um contexto onde os produtos são percebidos como commodities pelos clientes?
 
É claro que a complexidade em diferenciar os produtos varia em função do segmento de atuação, mas agregar valor a um produto que resulte em um diferencial competitivo relevante frente à concorrência não é uma tarefa simples. Há inúmeros produtos como aço, frango, papel higiênico e água, que podem apresentar características especiais, mas em pouco tempo a concorrência apresentará um produto igual ou similar.

Nesse contexto, a qualidade do serviço de atendimento torna-se imprescindível para a conquista e retenção de clientes. Devemos entender serviço de atendimento como o contato estabelecido na pré-venda, venda e pós-venda. Não adianta a boa qualidade do serviço de atendimento somente na pré-venda e venda, esquecendo-se do cliente no pós-venda.

Um atendimento que oferece credibilidade, rapidez nas respostas e facilidade na obtenção de informações quanto a características e especificações técnicas do produto oferecido por profissionais atenciosos, empáticos, flexíveis, comprometidos e eficazes resulta no sentimento de um bom serviço de atendimento prestado aos clientes.

Você já se colocou no lugar do seu cliente? 

Você já pensou quais as experiências que ele vivenciou ao tentar adquirir um produto na sua empresa?

Você ainda não avaliou como é ser atendido pela sua equipe de atendimento?

Então é hora de refletir sobre isso! Imagine você, comprando um comprimido para dor de cabeça, parece uma tarefa simples, não é? Mas vamos acompanhar os acontecimentos, você tirou o seu carro da garagem, dirigiu até a farmácia, encontrou um local para estacionar, entrou na farmácia, localizou um atendente desocupado, solicitou o comprimido, pagou no caixa e foi até o carro para retornar à sua casa. 

Veja, uma simples aquisição de um comprimido para dor de cabeça fez você vivenciar oito experiências, agora vamos imaginar:

	Na quinta experiência (localizar um atendente desocupado), você encontrou alguns atendentes contando piadas e nem notam a sua chegada, a simples tarefa continua agradável?

	Na sexta experiência (solicitou o comprimido), o atendente verificou que o item requisitado tinha acabado no balcão e pediu para que você aguardasse um instante porque ele buscaria no estoque. O atendente retorna com o comprimido após dez minutos de espera, quando você começa a achar que o atendente sofreu um ataque fulminante no estoque e morreu.

	Na sétima experiência (pagou no caixa), você encontra uma fila imensa com apenas um caixa trabalhando e aí o telefone toca, o caixa atende a ligação e começa a contar com empolgação os planos para o final de semana, enquanto você e as demais pessoas na fila aguardam.

Perceba quantas experiências negativas você pode entregar ao seu cliente durante uma simples compra de um comprimido. É importante fazer um mapeamento de todas as experiências que o cliente vivenciará ao contatar a sua empresa para obter uma informação, adquirir algo, reclamar ou solicitar uma troca.

Uma vez que os produtos são percebidos cada vez mais como commodities, por que um cliente voltaria na sua empresa?

Se você precisasse comprar novamente um comprimido para dor de cabeça que é facilmente encontrado em qualquer farmácia, voltaria a comprar novamente nesse local que te proporcionou tantas experiências negativas?

Coloque-se no lugar do seu cliente e perceba as sensações que ele terá ao vivenciar as experiências que enfrentará ao ser atendido pela sua equipe, faça um mapeamento completo dos pontos negativos e positivos, identifique tudo o que precisa ser mudado ou que pode ser melhorado e busque o comprometimento da equipe. Certamente, todos sairão ganhando!


Camila Hatsumi Minamide Formada em Administração de Empresas com especialização em Gestão e Estratégia Empresarial pela Universidade Estadual de Campinas. Pós-graduada em Marketing e Negócios Internacionais. Atua como Consultora na Carreira, Müller &amp; Associados Consultoria Empresarial, participando de trabalhos relacionados à Gestão de Cargos e Remuneração.

Transforme o Atendimento da sua Empresa em Diferencial Competitivo

Globalização, economia, privatização, sistemas da qualidade, redução de custos, foco no cliente, competitividade, era da informação... Será que a sua empresa sobreviverá?
O novo ambiente em que estamos inseridos afeta diretamente o mundo corporativo sob inúmeros aspectos de diversas naturezas e impacta negativamente as empresas que não acompanharam as mudanças ocorridas nos últimos anos e nem se preocuparam em alterar seus processos ou implantar ações para que não fossem excluídas do mercado.
As organizações devem promover transformações para acompanhar as mudanças, focando-se no crescimento, inovação e maximização de recursos financeiros, materiais e humanos, objetivando trazer para o presente o futuro desejado. Infelizmente muitas empresas fadadas ao fracasso possuem uma visão de futuro em função de uma extrapolação do passado.
Planejar a empresa para o futuro não é uma tarefa tão fácil, é preciso observar muitas características do novo ambiente em que estamos inseridos, sendo os mais relevantes:
	Globalização: para a empresa identificar as ações que devem ser tomadas frente às alterações ocorridas em função da globalização é imprescindível a mudança de paradigma, ou seja, a organização deve repensar os seus conceitos e visão de futuro. Pensamento amplo e global ajudará a compreender de uma forma melhor os clientes e fornecedores, que também estarão pensando no âmbito global.
	Agilidade nas ações: as organizações não podem mais ficar à espera dos acontecimentos para tomar decisões ou reformular processos em função de alterações ocorridas. Hoje, aguardar para ver o que acontece pode representar a morte para uma empresa. Ela deve ser pró-ativa, identificar antecipadamente as ameaças, encontrar oportunidades e explorá-las rapidamente antes da concorrência.
	Parcerias com os fornecedores: tratar os fornecedores como parceiros podem gerar um relacionamento satisfatório de longo prazo. Precisamos dos fornecedores para que eles nos auxiliem a cumprir prazos, executar os processos operacionais e garantir o padrão de qualidade desejado pelos clientes.
	Tecnologia da informação: possuir um sistema de informação eficaz é imprescindível para gerar subsídios para tomadas de decisão, dar respostas rápidas e seguras aos clientes, fornecer ferramentas de trabalho aos empregados e promover um sentimento de atualização tecnológica a todos os envolvidos.
	Volatilidade: é necessário inovar constantemente os seus produtos para que a empresa sobreviva ao mercado em alteração contínua. É surpreendente a redução do ciclo de vida dos produtos a cada dia que passa, o produto X maravilhoso que foi sucesso absoluto na semana passada terá valor agregado diminuído na próxima semana quando o concorrente lançar o produto similar Y.
	Melhorias nos processos operacionais: para a sobrevivência de uma empresa, ela necessita inovar os seus processos operacionais, buscando a excelência no atendimento ao cliente, produtividade nas atividades em geral e redução de custos.
	Foco no cliente: dentro da visão empresarial moderna, o comportamento das organizações frente aos clientes transformou-se também. Hoje, o cliente é parceiro das empresas e todos precisam enxergar o cliente como essencial para a sobrevivência das mesmas. As organizações necessitam reter os clientes, de nada adiantaria as inovações tecnológicas, globalização, conceitos modernos, etc se não houvesse clientes.
	Gestão de Recursos Humanos: os empregados devem ser tratados como capital intelectual nas empresas, o fator humano é um dos grandes responsáveis pelo sucesso das organizações. São as pessoas que atendem clientes, identificam oportunidades, comunicam, lideram equipes e processos, produzem e dirigem os negócios das empresas.
Todas as características citadas do novo ambiente em que estamos inseridos e muitos outras devem ser analisadas minuciosamente antes de planejar o futuro da organização. Devemos nos lembrar também que um profissional global necessita deter conhecimentos especializados, desenvolver habilidades e ter atitudes adequadas para no mínimo, sobreviver no mundo dos negócios.
Concluindo, as organizações devem atentar-se cada vez mais para a redução dos ciclos de vida dos produtos, diminuição das barreiras internacionais, facilidade de acesso às informações, preços determinados pelo mercado de atuação, programas de qualidade e produtividade cada vez mais exigentes, necessidade de ferramentas eficazes para gerenciamento das informações, redução permanente dos custos obtidos em função de retrabalhos, processos obsoletos e perda de oportunidades. 
Para sobreviver em um ambiente de constantes mudanças, as empresas necessitam acompanhar as alterações de perto, com a finalidade de obter subsídios para modificar a condução dos negócios, estabelecer prioridades, tomar decisões estratégicas e mensurar os riscos e o impacto das mudanças.

Camila Hatsumi Minamide Formada em Administração de Empresas com especialização em Gestão e Estratégia Empresarial pela Universidade Estadual de Campinas. Pós-graduada em Marketing e Negócios Internacionais. Atua como Consultora na Carreira, Müller &amp; Associados Consultoria Empresarial, participando de trabalhos relacionados à Gestão de Cargos e Remuneração.

Sua empresa sobreviverá?

Apagão de líderes

José Rubens de la Rosa, conselheiro de empresas, revela por que decisões C-Level fracassam quando ignoram a adesão e a capacidade de execução do próprio time



Quem assume uma cadeira de conselho aprende cedo que decisão boa é a que aponta para o rumo correto e “se executa”. José Rubens de la Rosa construiu sua trajetória analisando de perto o que separa empresas que decidem bem das que apenas decidem. Ao longo dos anos, acompanhou de perto processos de negócio em que a diferença entre sucesso e fracasso não estava no plano, mas no time que o levaria adiante. Foi essa vivência que afiou sua convicção: estratégia correta, sem boa execução, é apenas um documento bonito. Nesta coluna, ele compartilha os parâmetros que usa para orientar decisões críticas, os erros que mais vê nos C-Levels e as competências que fazem a diferença hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. Parâmetros de Decisão: Por Que Alguém Compraria Isso?</h2>



Pergunta: Quais critérios você realmente coloca em cima da mesa antes de aprovar uma grande aposta de negócio?



Insight de José Rubens: "Uma grande decisão precisa estar fundamentada na visão clara acerca do que faria aquilo ter sucesso ou não. Por que o cliente objetivado compraria? As decisões envolvem entender profundamente o que deixa a empresa mais competitiva, o que a faria ganhar posição no mercado. Ato contínuo, escolhida a estratégia, é preciso decidir: porque fazer, o que fazer, quem vai fazer, quando vai fazer, como vai fazer e quanto custará. Tão importante como um bom caminho (muitas vezes haverá mais que um) será uma excelente execução."



Complemento/Análise: A pergunta "por que alguém compraria?" é o filtro mais subestimado da gestão. Ele força o executivo a sair da lógica interna e enxergar o mercado de fora, algo que separa decisões orientadas a resultado de decisões orientadas a ego. Para C-Levels, o protocolo prático é simples: antes de aprovar qualquer movimento relevante, exigir respostas documentadas sobre qual motivo estratégico do movimento e respostas aos pontos acima. Quem pula essa etapa geralmente descobre, depois de gastar capital, que o problema não era o caminho escolhido, mas a ausência de um caminho trilhado de verdade.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Dos C-Levels: A Ideia Não Compra o Time</h2>



Pergunta: Quando uma decisão bem fundamentada vira desastre na execução, de onde costuma vir o problema?



Insight de José Rubens: "É importante o time comprar a ideia. Existe muita falha em conseguir ganhar o coração do time, de montar o time para executar. O grande ponto está no poder de execução, e em conseguir, depois disso, operar como um time. É preciso saber ser justo na hora de fazer escolhas e apresentar isso para o time."



Complemento/Análise: No caso o erro não foi técnico, mas humano. Executivos aprovam a estratégia no board e assumem, implicitamente, que a organização inteira entendeu e aderiu. Não entendeu. Sem adesão emocional, a execução vira cumprimento de tabela, com cada área fazendo sua parte, sem sinergia e cooperação. A resposta prática é tratar a comunicação da decisão como um projeto: explicar o porquê, fazer o sentimento de estarmos fazendo o certo e o justo ser a base, envolver as pessoas certas desde o início e construir o time de execução em paralelo a comunicação do plano. O benefício é mensurável: times que acreditam na decisão executam mais rápido, erram menos e sustentam o movimento quando o cenário aperta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Soft Skills Que Decidem: Liderança Sem Ser o Dono da Verdade</h2>



Pergunta: No dia a dia, o que separa um líder que o time segue de um líder que o time apenas obedece?



Insight de José Rubens: "Liderança. Não precisa ser quem conhece tudo, precisa ser reconhecido como quem tem competências importantes e trás trajetória de sucesso. Você tem que dar bons guidelines para depois receber as informações e tomar decisões. Precisa mostrar saber o que está fazendo para a equipe acreditar. E saber reconhecer."



Complemento/Análise: O modelo do líder onisciente morreu. O que funciona hoje é o líder que estrutura o jogo: define diretrizes claras, cria o canal pelo qual a informação de qualidade chega até ele e decide com base em fatos e dados. Isso exige segurança para admitir o que não sabe e humildade para reconhecer publicamente quem entregou. O efeito colateral é poderoso: times liderados assim trazem problemas cedo, em vez de escondê-los até virarem crise. Para o C-Level, isso significa menos surpresas desagradáveis no fim do trimestre e mais velocidade de correção de rota.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Esse padrão não é exclusividade de conversas de conselho. A Amazon estrutura cada grande aposta começando pela pergunta do cliente, com o famoso "working backwards", exatamente o raciocínio que José Rubens descreve: primeiro entender por que alguém compraria, depois construir. A Microsoft, sob Satya Nadella, virou referência em ganhar o coração do time, transformando uma cultura de disputa interna em uma mentalidade de aprendizado que reconhece e celebra contribuições. E o movimento de OKRs, adotado do Google a dezenas de empresas da Fortune 500, existe por um motivo: alinhar o time em torno de metas claras que o próprio time ajudou a formular.



A diferença entre quem "usa" e quem "é" está aí. Empresas que apenas compram metodologias as penduram na parede e seguem decidindo como sempre decidiram. Empresas que internalizam esses princípios mudam o comportamento de decisão em todos os níveis, da sala do conselho até o chão de operação. A maioria está errando justamente no meio do caminho: adota o framework, esquece a adesão do time e depois culpa a ferramenta quando a execução fracassa.



<h2 class="wp-block-heading">5. A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão foi aceita pelo seu time ou apenas comunicada a ele?

O plano só é bom quando o time acredita nele e sabe executar

Desempenho de agosto reforça maturidade da rede, com quatro unidades acima de R$ 1 milhão em 2026 e nova linha da Keragel voltada ao mercado profissional&nbsp;Em meio ao avanço da rede e à ampliação de suas frentes no mercado de beleza, a Unhas Cariocas chega à reta final de 2026 com indicadores que reforçam o ritmo de crescimento. Em agosto, a franquia faturou R$ 6,1 milhões, alta de 14,24% em relação ao mesmo mês de 2025 e de 10,80% sobre julho. Com o resultado, acumula R$ 45,8 milhões no ano e mantém a meta de alcançar R$ 77 milhões até dezembro.Para Mauricio Cesar, CEO do Grupo Unhas Cariocas, a combinação dos indicadores mostra uma evolução na capacidade da rede de transformar o aumento da demanda em receita. “O crescimento dos atendimentos mostra que a evolução do faturamento está acompanhada de maior fluxo nas unidades. Isso nos dá uma leitura importante sobre o comportamento do consumidor e sobre a capacidade da rede de absorver essa demanda com produtividade”, afirma.O avanço também aparece nas operações - quatro unidades já ultrapassaram R$ 1 milhão em faturamento acumulado em 2026: RioSul, Taubaté Shopping, Bourbon Shopping SP e Shopping Campo Grande, no Mato Grosso do Sul. Segundo Mauricio, a performance de unidades com perfis diferentes ajuda a identificar padrões e aprimorar o modelo. “Quando resultados semelhantes aparecem em operações com perfis diferentes, conseguimos entender que existem fatores do próprio modelo contribuindo para a performance. Isso ajuda a identificar boas práticas e levar aprendizados de uma unidade para outra”, explica.A expansão do grupo também avança para além da operação das esmalterias, com a atuação em outras etapas do mercado de beleza. Na indústria de produtos profissionais, a Keragel, fábrica de cosméticos que integra o Grupo Unhas Cariocas, entra em uma nova fase com o lançamento de uma linha reformulada. Com mais de cinco anos de atuação, a marca revisou seu portfólio após a proibição do TPO pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).O movimento acompanha a evolução do mercado profissional de unhas, que passa a exigir maior atenção à composição e à tecnologia dos produtos. “Hoje existe uma preocupação maior em entender a tecnologia por trás dos produtos e como ela impacta a aplicação e a rotina de trabalho. A Keragel acompanha essa mudança ao desenvolver uma linha pensada para uma profissional que busca mais previsibilidade no resultado e mais informação na hora de escolher o que utiliza”, afirma Mauricio.&nbsp;Sobre a Unhas Cariocas:Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 100 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$ 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.

Unhas Cariocas já fatura R$ 45 milhões em 2026 e projeta aceleração até dezembro

Com 77,7% dos consumidores pesquisando preços e 61,7% deixando a compra para a semana anterior, varejo amplia a variedade de produtos e antecipa tendências para o último trimestre&nbsp;Quando começa a busca pelo presente do Dia das Crianças: na vitrine, no celular ou só na semana que antecede o 12 de outubro? Os dados mais recentes indicam que a resposta está em uma jornada de compra que começa antes da data e envolve pesquisa, comparação de preços, escolha de produtos e busca por promoções.No Paraná, 63,9% dos consumidores afirmam que pretendem presentear neste ano, enquanto 77,7% pesquisam preços antes da compra e 61,7% deixam a aquisição para a semana anterior à comemoração, segundo levantamento do Sebrae/PR e da Fecomércio PR. O movimento transforma a data em uma temporada de consumo, e coloca o varejo diante de uma oportunidade de observar, em escala, como diferentes perfis de consumidores tomam decisões de compra.O preço aparece como um dos principais filtros dessa jornada. No Paraná, 65,5% dos entrevistados da pesquisa apontam o preço baixo entre os fatores considerados na escolha, enquanto 47,7% levam promoções em conta. A qualidade também mantém peso relevante, citada por 45,8% dos consumidores. O cenário mostra que a decisão não se resume a encontrar o menor valor: o consumidor compara o que recebe em troca do dinheiro gasto e procura uma combinação entre preço, produto e percepção de valor.Essa dinâmica ganha ainda mais força quando se observa o tamanho do público envolvido e a diversidade das escolhas. No levantamento paranaense, brinquedos aparecem entre os presentes mais procurados por 60,3% dos consumidores, enquanto o gasto médio previsto chega a R$ 171,32. De acordo com pesquisa do Sebrae/MS e do Sistema Comércio MS, o comportamento no Mato Grosso do Sul é semelhante, com 62,58% dos entrevistados afirmando que pretendem presentear e 72% apontando brinquedos entre suas intenções de compra. O levantamento estima movimentação de R$ 491,29 milhões no comércio sul-mato-grossense durante a data.“Uma data como o Dia das Crianças exige que a loja esteja preparada para diferentes missões de compra. Há quem entre procurando um presente específico, quem queira resolver a compra com um valor determinado e quem descubra outras possibilidades durante a visita. Quando o sortimento muda com frequência, cada ida à loja ganha uma nova oportunidade de consumo”, afirma Rogério Zorzetto, CEO da Prioridade 10, rede de varejo com itens diversos até R$30,00. redeSegundo o especialista, a composição das vendas da rede ajuda a ilustrar esse comportamento. Em 2025, o vestuário respondeu por 36,87% do faturamento da franqueadora, enquanto brinquedos e itens de decoração, juntos, representaram mais de 9% da receita. &nbsp;A presença dessas categorias no mix se conecta ao perfil de presentes da data, que combina itens para diferentes idades e preferências em uma mesma ocasião de compra.No Mato Grosso do Sul, a preferência pelo comércio físico reforça essa dinâmica. Segundo o levantamento do Sebrae, 67,34% dos consumidores pretendem comprar em lojas da região central e 17,73% preferem o comércio de bairro. O dado ajuda a explicar por que o ponto de venda continua relevante em uma jornada na qual o consumidor chega informado, mas ainda encontra espaço para decidir diante do produto, comparar alternativas e ajustar o orçamento.“O varejo popular tem uma característica importante nesse período: ele consegue transformar a variedade em descoberta. A pessoa chega com uma intenção de gasto e encontra produtos para diferentes ocasiões, idades e necessidades dentro desse limite. Isso muda a dinâmica da loja, porque o consumidor não está necessariamente procurando apenas um brinquedo; ele está procurando uma solução de presente que faça sentido para aquele momento e para o orçamento que reservou”, explica Zorzetto.A proximidade da data também altera o ritmo das operações. Com 61,7% dos consumidores paranaenses concentrando a compra na semana anterior, estoque, reposição e exposição ganham importância justamente na reta final. Para uma rede que trabalha com alta rotatividade de produtos, o período sazonal representa uma janela para acelerar a circulação de mercadorias e renovar o interesse do público.“Quando a compra se concentra na última semana, disponibilidade passa a ser parte da experiência. Não basta ter um produto procurado: é preciso ter alternativas quando aquela opção acaba, manter a loja abastecida e facilitar a escolha em pouco tempo. Por isso, trabalhamos o sortimento como algo vivo, com entrada e saída constante de produtos. A sazonalidade ajuda a acelerar esse giro e ensina quais categorias despertam mais interesse para os próximos períodos”, afirma o executivo.&nbsp;&nbsp;Sobre a Prioridade 10A&nbsp;Prioridade 10, fundada em 2014, é uma rede de franquias de lojas especializada em oferecer produtos de qualidade por preços acessíveis que, em 2024, obteve um faturamento de R$ 250 milhões. Com uma variedade de produtos que vão desde itens como: vestuário, brinquedos, presentes e produtos sazonais, a marca é uma excelente opção para investir o capital e tornar-se um empreendedor de sucesso.Investimento inicial: a partir de R$499 milFaturamento médio mensal: R$ 197 milPrazo de retorno: 15 a 20 meses&nbsp;

Como você anda atendendo o seu cliente interno?

Camila Minamide Peres

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Camila Minamide Peres

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O plano só é bom quando o time acredita nele e sabe executar

Unhas Cariocas já fatura R$ 45 milhões em 2026 e projeta aceleração até dezembro

Dia das Crianças vira temporada de consumo e testa capacidade do varejo de atender diferentes bolsos