leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Desempenho de agosto reforça maturidade da rede, com quatro unidades acima de R$ 1 milhão em 2026 e nova linha da Keragel voltada ao mercado profissional
&nbsp;
Em meio ao avanço da rede e à ampliação de suas frentes no mercado de beleza, a Unhas Cariocas chega à reta final de 2026 com indicadores que reforçam o ritmo de crescimento. Em agosto, a franquia faturou R$ 6,1 milhões, alta de 14,24% em relação ao mesmo mês de 2025 e de 10,80% sobre julho. Com o resultado, acumula R$ 45,8 milhões no ano e mantém a meta de alcançar R$ 77 milhões até dezembro.
Para Mauricio Cesar, CEO do Grupo Unhas Cariocas, a combinação dos indicadores mostra uma evolução na capacidade da rede de transformar o aumento da demanda em receita. “O crescimento dos atendimentos mostra que a evolução do faturamento está acompanhada de maior fluxo nas unidades. Isso nos dá uma leitura importante sobre o comportamento do consumidor e sobre a capacidade da rede de absorver essa demanda com produtividade”, afirma.
O avanço também aparece nas operações &#8211; quatro unidades já ultrapassaram R$ 1 milhão em faturamento acumulado em 2026: RioSul, Taubaté Shopping, Bourbon Shopping SP e Shopping Campo Grande, no Mato Grosso do Sul. Segundo Mauricio, a performance de unidades com perfis diferentes ajuda a identificar padrões e aprimorar o modelo. “Quando resultados semelhantes aparecem em operações com perfis diferentes, conseguimos entender que existem fatores do próprio modelo contribuindo para a performance. Isso ajuda a identificar boas práticas e levar aprendizados de uma unidade para outra”, explica.
A expansão do grupo também avança para além da operação das esmalterias, com a atuação em outras etapas do mercado de beleza. Na indústria de produtos profissionais, a Keragel, fábrica de cosméticos que integra o Grupo Unhas Cariocas, entra em uma nova fase com o lançamento de uma linha reformulada. Com mais de cinco anos de atuação, a marca revisou seu portfólio após a proibição do TPO pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).
O movimento acompanha a evolução do mercado profissional de unhas, que passa a exigir maior atenção à composição e à tecnologia dos produtos. “Hoje existe uma preocupação maior em entender a tecnologia por trás dos produtos e como ela impacta a aplicação e a rotina de trabalho. A Keragel acompanha essa mudança ao desenvolver uma linha pensada para uma profissional que busca mais previsibilidade no resultado e mais informação na hora de escolher o que utiliza”, afirma Mauricio.
&nbsp;
Sobre a Unhas Cariocas:
Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 100 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$ 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.

Unhas Cariocas já fatura R$ 45 milhões em 2026 e projeta aceleração até dezembro

Desempenho de agosto reforça maturidade da rede, com quatro unidades acima de R$ 1 milhão em 2026 e nova linha da Keragel voltada ao mercado profissional&nbsp;Em meio ao avanço da rede e à ampliação de suas frentes no mercado de beleza, a Unhas Cariocas chega à reta final de 2026 com indicadores que reforçam o ritmo de crescimento. Em agosto, a franquia faturou R$ 6,1 milhões, alta de 14,24% em relação ao mesmo mês de 2025 e de 10,80% sobre julho. Com o resultado, acumula R$ 45,8 milhões no ano e mantém a meta de alcançar R$ 77 milhões até dezembro.Para Mauricio Cesar, CEO do Grupo Unhas Cariocas, a combinação dos indicadores mostra uma evolução na capacidade da rede de transformar o aumento da demanda em receita. “O crescimento dos atendimentos mostra que a evolução do faturamento está acompanhada de maior fluxo nas unidades. Isso nos dá uma leitura importante sobre o comportamento do consumidor e sobre a capacidade da rede de absorver essa demanda com produtividade”, afirma.O avanço também aparece nas operações - quatro unidades já ultrapassaram R$ 1 milhão em faturamento acumulado em 2026: RioSul, Taubaté Shopping, Bourbon Shopping SP e Shopping Campo Grande, no Mato Grosso do Sul. Segundo Mauricio, a performance de unidades com perfis diferentes ajuda a identificar padrões e aprimorar o modelo. “Quando resultados semelhantes aparecem em operações com perfis diferentes, conseguimos entender que existem fatores do próprio modelo contribuindo para a performance. Isso ajuda a identificar boas práticas e levar aprendizados de uma unidade para outra”, explica.A expansão do grupo também avança para além da operação das esmalterias, com a atuação em outras etapas do mercado de beleza. Na indústria de produtos profissionais, a Keragel, fábrica de cosméticos que integra o Grupo Unhas Cariocas, entra em uma nova fase com o lançamento de uma linha reformulada. Com mais de cinco anos de atuação, a marca revisou seu portfólio após a proibição do TPO pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).O movimento acompanha a evolução do mercado profissional de unhas, que passa a exigir maior atenção à composição e à tecnologia dos produtos. “Hoje existe uma preocupação maior em entender a tecnologia por trás dos produtos e como ela impacta a aplicação e a rotina de trabalho. A Keragel acompanha essa mudança ao desenvolver uma linha pensada para uma profissional que busca mais previsibilidade no resultado e mais informação na hora de escolher o que utiliza”, afirma Mauricio.&nbsp;Sobre a Unhas Cariocas:Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 100 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$ 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.

Unhas Cariocas já fatura R$ 45 milhões em 2026 e projeta aceleração até dezembro | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2026/10/14143727/gb6gtiTZKB8.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Com 77,7% dos consumidores pesquisando preços e 61,7% deixando a compra para a semana anterior, varejo amplia a variedade de produtos e antecipa tendências para o último trimestre&nbsp;Quando começa a busca pelo presente do Dia das Crianças: na vitrine, no celular ou só na semana que antecede o 12 de outubro? Os dados mais recentes indicam que a resposta está em uma jornada de compra que começa antes da data e envolve pesquisa, comparação de preços, escolha de produtos e busca por promoções.No Paraná, 63,9% dos consumidores afirmam que pretendem presentear neste ano, enquanto 77,7% pesquisam preços antes da compra e 61,7% deixam a aquisição para a semana anterior à comemoração, segundo levantamento do Sebrae/PR e da Fecomércio PR. O movimento transforma a data em uma temporada de consumo, e coloca o varejo diante de uma oportunidade de observar, em escala, como diferentes perfis de consumidores tomam decisões de compra.O preço aparece como um dos principais filtros dessa jornada. No Paraná, 65,5% dos entrevistados da pesquisa apontam o preço baixo entre os fatores considerados na escolha, enquanto 47,7% levam promoções em conta. A qualidade também mantém peso relevante, citada por 45,8% dos consumidores. O cenário mostra que a decisão não se resume a encontrar o menor valor: o consumidor compara o que recebe em troca do dinheiro gasto e procura uma combinação entre preço, produto e percepção de valor.Essa dinâmica ganha ainda mais força quando se observa o tamanho do público envolvido e a diversidade das escolhas. No levantamento paranaense, brinquedos aparecem entre os presentes mais procurados por 60,3% dos consumidores, enquanto o gasto médio previsto chega a R$ 171,32. De acordo com pesquisa do Sebrae/MS e do Sistema Comércio MS, o comportamento no Mato Grosso do Sul é semelhante, com 62,58% dos entrevistados afirmando que pretendem presentear e 72% apontando brinquedos entre suas intenções de compra. O levantamento estima movimentação de R$ 491,29 milhões no comércio sul-mato-grossense durante a data.“Uma data como o Dia das Crianças exige que a loja esteja preparada para diferentes missões de compra. Há quem entre procurando um presente específico, quem queira resolver a compra com um valor determinado e quem descubra outras possibilidades durante a visita. Quando o sortimento muda com frequência, cada ida à loja ganha uma nova oportunidade de consumo”, afirma Rogério Zorzetto, CEO da Prioridade 10, rede de varejo com itens diversos até R$30,00. redeSegundo o especialista, a composição das vendas da rede ajuda a ilustrar esse comportamento. Em 2025, o vestuário respondeu por 36,87% do faturamento da franqueadora, enquanto brinquedos e itens de decoração, juntos, representaram mais de 9% da receita. &nbsp;A presença dessas categorias no mix se conecta ao perfil de presentes da data, que combina itens para diferentes idades e preferências em uma mesma ocasião de compra.No Mato Grosso do Sul, a preferência pelo comércio físico reforça essa dinâmica. Segundo o levantamento do Sebrae, 67,34% dos consumidores pretendem comprar em lojas da região central e 17,73% preferem o comércio de bairro. O dado ajuda a explicar por que o ponto de venda continua relevante em uma jornada na qual o consumidor chega informado, mas ainda encontra espaço para decidir diante do produto, comparar alternativas e ajustar o orçamento.“O varejo popular tem uma característica importante nesse período: ele consegue transformar a variedade em descoberta. A pessoa chega com uma intenção de gasto e encontra produtos para diferentes ocasiões, idades e necessidades dentro desse limite. Isso muda a dinâmica da loja, porque o consumidor não está necessariamente procurando apenas um brinquedo; ele está procurando uma solução de presente que faça sentido para aquele momento e para o orçamento que reservou”, explica Zorzetto.A proximidade da data também altera o ritmo das operações. Com 61,7% dos consumidores paranaenses concentrando a compra na semana anterior, estoque, reposição e exposição ganham importância justamente na reta final. Para uma rede que trabalha com alta rotatividade de produtos, o período sazonal representa uma janela para acelerar a circulação de mercadorias e renovar o interesse do público.“Quando a compra se concentra na última semana, disponibilidade passa a ser parte da experiência. Não basta ter um produto procurado: é preciso ter alternativas quando aquela opção acaba, manter a loja abastecida e facilitar a escolha em pouco tempo. Por isso, trabalhamos o sortimento como algo vivo, com entrada e saída constante de produtos. A sazonalidade ajuda a acelerar esse giro e ensina quais categorias despertam mais interesse para os próximos períodos”, afirma o executivo.&nbsp;&nbsp;Sobre a Prioridade 10A&nbsp;Prioridade 10, fundada em 2014, é uma rede de franquias de lojas especializada em oferecer produtos de qualidade por preços acessíveis que, em 2024, obteve um faturamento de R$ 250 milhões. Com uma variedade de produtos que vão desde itens como: vestuário, brinquedos, presentes e produtos sazonais, a marca é uma excelente opção para investir o capital e tornar-se um empreendedor de sucesso.Investimento inicial: a partir de R$499 milFaturamento médio mensal: R$ 197 milPrazo de retorno: 15 a 20 meses&nbsp;

Dia das Crianças vira temporada de consumo e testa capacidade do varejo de atender diferentes bolsos

Como empresas estão redesenhando funções para dividir o trabalho entre pessoas e agentes de inteligência artificial&nbsp;100% das empresas brasileiras ouvidas pelo KPMG Global Tech Report 2026 afirmam já ter implementado algum nível de automação ou inteligência artificial, incluindo sistemas agênticos, capazes de tomar decisões e executar processos completos. O dado mostra a velocidade com que a tecnologia entrou nas empresas. Mas outro número do mesmo levantamento ajuda a entender o que realmente está mudando: mesmo nas organizações de alto desempenho em tecnologia, cerca de metade das equipes de tecnologia deve continuar sendo composta por pessoas até 2027.O recado por trás dos números é menos alarmante do que costuma parecer. A inteligência artificial não está eliminando cargos inteiros de uma vez. Está mudando as tarefas que compõem cada função.Essa distinção tem se tornado central para especialistas em comportamento organizacional. Em vez de perguntar quais profissões vão desaparecer, empresas começam a perguntar quais atividades, dentro de cada função, fazem mais sentido para um sistema executar e quais continuam exigindo julgamento, empatia e relação humana.A área comercial é um dos lugares onde essa divisão aparece com mais clareza. Prospectar clientes, enriquecer dados de contato, fazer as primeiras abordagens, qualificar leads e agendar reuniões são etapas repetitivas, que seguem um roteiro relativamente previsível. É justamente aí que agentes de inteligência artificial têm assumido protagonismo, permitindo que vendedores concentrem energia no que essas ferramentas ainda não conseguem fazer bem: negociar, construir relacionamento e fechar negócios.Para Abraão Osher, CEO da DNAfy,&nbsp;empresa de tecnologia especializada em infraestrutura de Inteligência Operacional Agentica, essa divisão de responsabilidades representa uma reorganização do trabalho, não uma ameaça a ele."Quando um agente de IA cuida da prospecção, do enriquecimento de dados e do primeiro contato, ele não está tirando o lugar do vendedor. Está entregando esse profissional para a etapa em que ele realmente faz diferença, que é a conversa, a leitura do momento do cliente, a negociação. Isso muda o dia a dia do time comercial, mas não substitui a pessoa que fecha o negócio", explica.Segundo ele, o erro mais comum das empresas nesse momento é tratar a inteligência artificial como um substituto genérico de funções inteiras, em vez de olhar tarefa por tarefa."O trabalho de um profissional é feito de várias atividades diferentes, e cada uma delas tem uma natureza distinta. Algumas são operacionais e repetitivas. Outras dependem de leitura de contexto, de confiança, de relacionamento. Quando a empresa entende essa diferença, ela consegue usar a tecnologia para tirar peso das tarefas operacionais sem mexer no que sustenta a relação com o cliente", afirma.Essa reorganização tende a mudar a rotina antes de mudar o cargo. Um profissional de vendas passa a dedicar menos tempo a planilhas, buscas manuais de contato e follow-ups repetitivos, e mais tempo a conversas que exigem preparo e sensibilidade. O mesmo padrão vem se repetindo em outras áreas, como atendimento, marketing e operações, onde agentes de IA assumem etapas iniciais e operacionais, enquanto pessoas seguem responsáveis pelas decisões finais.Para Osher, entender essa transição é hoje uma questão estratégica para líderes e gestores. "O maior risco não é a tecnologia substituir pessoas. É a empresa não se organizar para aproveitar essa mudança. Quem entende que a IA cuida das tarefas e o profissional cuida das relações sai na frente. Quem trata isso como um problema de redução de equipe perde a chance de fazer o time trabalhar melhor, e não apenas mais rápido", conclui.Com agentes de inteligência artificial cada vez mais presentes na rotina das empresas, a pergunta que resta não é mais quantos cargos vão sobreviver, mas quais tarefas, dentro deles, ainda vão precisar de alguém do outro lado da mesa.&nbsp;&nbsp;Sobre&nbsp;A DNAfy é uma empresa de tecnologia especializada na construção e implementação de infraestrutura de Inteligência Operacional Agêntica para organizações públicas e privadas. A empresa transforma conhecimento, contexto e o DNA de cada organização em inteligência conectada a operação, ampliando sua capacidade de analisar, decidir, executar e crescer sem aumentar estrutura e complexidade operacional na mesma proporção.

A IA não quer seu cargo, quer suas tarefas

Com agentes de IA, os sistemas de gestão começam a sugerir e executar tarefas dentro das empresas&nbsp;No SAP Sapphire 2026, em Orlando, uma demonstração no Agent Lab chamou atenção: criar um agente de inteligência artificial para uma tarefa específica de negócio, como analisar disputas financeiras ou configurar um projeto, leva hoje cerca de 15 minutos. Basta descrever o que se quer em linguagem natural, sem escrever uma linha de código. O número dá a medida de onde chegaram os sistemas de gestão empresarial, os ERPs, que por muito tempo serviram para guardar informação e agora começam a entrar na tomada de decisão.Durante décadas, o ERP teve uma função clara. Registrava transações e mantinha finanças, estoque, produção e RH trabalhando sobre a mesma base de dados. Ficava nos bastidores, sem chamar atenção. A IA generativa começou a mexer nesse arranjo, e os agentes autônomos aceleraram o movimento. O Joule, assistente da SAP lançado em 2023 como um copiloto de conversa, hoje funciona como uma camada de agentes especializados, que leem o contexto do negócio, cruzam dados de áreas diferentes e conduzem processos inteiros, com uma pessoa revisando as etapas mais sensíveis.Isso muda a rotina de quem usa o sistema. Antes, o funcionário abria telas, preenchia campos, lia relatórios e só então decidia o que fazer. Agora é o próprio sistema que antecipa cenários e recomenda ações, e em alguns casos já as executa.Para Roberto Medeiros, CEO da EPI-USE Brasil, consultoria de implementação SAP, a mudança de mentalidade pesa tanto quanto a tecnológica. “O ERP sempre foi visto como sistema de apoio, que registra o que já aconteceu. Agora ele começa a participar do que ainda vai acontecer. Isso obriga as empresas a pensar em governança, em qualidade de dados e, sobretudo, no papel das pessoas”, diz.Autonomia, segundo ele, não significa deixar o sistema sozinho. “Um agente só decide bem se os dados que consulta forem confiáveis e se estiver claro até onde vai a automação e em que momento a pessoa precisa assumir. A ideia é colocar o julgamento humano onde ele faz mais diferença”, afirma.A leitura se aproxima do que a própria SAP levou a Orlando. No palco, o CEO global Christian Klein chegou a questionar se as empresas de software continuarão sendo empresas de software. A resposta que ele sugere passa por plataformas que, além de apoiar a operação, assumem parte da execução dos processos.Em finanças, suprimentos ou RH, isso se traduz em agentes que percebem um padrão fora do comum ou um risco se formando antes que alguém da equipe note. O usuário diz o que precisa, e o sistema se encarrega de juntar dados e aplicações para entregar o resultado.Medeiros vê aí o principal cuidado para as empresas brasileiras que estudam o tema. “Tem empresa achando que é só ligar uma funcionalidade de IA e esperar o resultado. Não funciona assim. Antes vem o trabalho menos vistoso, de organizar os dados e entender os processos, e as equipes precisam ser preparadas para trabalhar junto com essa tecnologia. Quem fizer isso primeiro vai ter vantagem”, alerta.Para quem ainda usa o ERP como um grande arquivo de registros, os 15 minutos da demonstração em Orlando são um bom lembrete de que a distância entre testar e adotar está ficando cada vez menor.Sobre a EPI-USEA EPI-USE é uma consultoria global de tecnologia, parte do groupelephant.com, presente em mais de 42 países e com 4.200 colaboradores, especializada em soluções SAP, como SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors, Qualtrics, SAP BTP, SAP Signavio, WorkForce Software e ServiceNow, além de atuar em infraestrutura em nuvem pela AWS, Microsoft Azure e Google Cloud, automação de testes e observabilidade. A consultoria adota um modelo de negócios híbrido, descrito como “Além do Propósito Corporativo”, que integra impacto social e ambiental à estratégia empresarial, com foco na preservação de elefantes e rinocerontes ameaçados por meio do desenvolvimento econômico de comunidades rurais.&nbsp;

O ERP virou agente de decisão?

José Rubens de la Rosa, conselheiro de empresas, revela por que decisões C-Level fracassam quando ignoram a adesão e a capacidade de execução do próprio time



Quem assume uma cadeira de conselho aprende cedo que decisão boa é a que aponta para o rumo correto e “se executa”. José Rubens de la Rosa construiu sua trajetória analisando de perto o que separa empresas que decidem bem das que apenas decidem. Ao longo dos anos, acompanhou de perto processos de negócio em que a diferença entre sucesso e fracasso não estava no plano, mas no time que o levaria adiante. Foi essa vivência que afiou sua convicção: estratégia correta, sem boa execução, é apenas um documento bonito. Nesta coluna, ele compartilha os parâmetros que usa para orientar decisões críticas, os erros que mais vê nos C-Levels e as competências que fazem a diferença hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. Parâmetros de Decisão: Por Que Alguém Compraria Isso?</h2>



Pergunta: Quais critérios você realmente coloca em cima da mesa antes de aprovar uma grande aposta de negócio?



Insight de José Rubens: "Uma grande decisão precisa estar fundamentada na visão clara acerca do que faria aquilo ter sucesso ou não. Por que o cliente objetivado compraria? As decisões envolvem entender profundamente o que deixa a empresa mais competitiva, o que a faria ganhar posição no mercado. Ato contínuo, escolhida a estratégia, é preciso decidir: porque fazer, o que fazer, quem vai fazer, quando vai fazer, como vai fazer e quanto custará. Tão importante como um bom caminho (muitas vezes haverá mais que um) será uma excelente execução."



Complemento/Análise: A pergunta "por que alguém compraria?" é o filtro mais subestimado da gestão. Ele força o executivo a sair da lógica interna e enxergar o mercado de fora, algo que separa decisões orientadas a resultado de decisões orientadas a ego. Para C-Levels, o protocolo prático é simples: antes de aprovar qualquer movimento relevante, exigir respostas documentadas sobre qual motivo estratégico do movimento e respostas aos pontos acima. Quem pula essa etapa geralmente descobre, depois de gastar capital, que o problema não era o caminho escolhido, mas a ausência de um caminho trilhado de verdade.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Dos C-Levels: A Ideia Não Compra o Time</h2>



Pergunta: Quando uma decisão bem fundamentada vira desastre na execução, de onde costuma vir o problema?



Insight de José Rubens: "É importante o time comprar a ideia. Existe muita falha em conseguir ganhar o coração do time, de montar o time para executar. O grande ponto está no poder de execução, e em conseguir, depois disso, operar como um time. É preciso saber ser justo na hora de fazer escolhas e apresentar isso para o time."



Complemento/Análise: No caso o erro não foi técnico, mas humano. Executivos aprovam a estratégia no board e assumem, implicitamente, que a organização inteira entendeu e aderiu. Não entendeu. Sem adesão emocional, a execução vira cumprimento de tabela, com cada área fazendo sua parte, sem sinergia e cooperação. A resposta prática é tratar a comunicação da decisão como um projeto: explicar o porquê, fazer o sentimento de estarmos fazendo o certo e o justo ser a base, envolver as pessoas certas desde o início e construir o time de execução em paralelo a comunicação do plano. O benefício é mensurável: times que acreditam na decisão executam mais rápido, erram menos e sustentam o movimento quando o cenário aperta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Soft Skills Que Decidem: Liderança Sem Ser o Dono da Verdade</h2>



Pergunta: No dia a dia, o que separa um líder que o time segue de um líder que o time apenas obedece?



Insight de José Rubens: "Liderança. Não precisa ser quem conhece tudo, precisa ser reconhecido como quem tem competências importantes e trás trajetória de sucesso. Você tem que dar bons guidelines para depois receber as informações e tomar decisões. Precisa mostrar saber o que está fazendo para a equipe acreditar. E saber reconhecer."



Complemento/Análise: O modelo do líder onisciente morreu. O que funciona hoje é o líder que estrutura o jogo: define diretrizes claras, cria o canal pelo qual a informação de qualidade chega até ele e decide com base em fatos e dados. Isso exige segurança para admitir o que não sabe e humildade para reconhecer publicamente quem entregou. O efeito colateral é poderoso: times liderados assim trazem problemas cedo, em vez de escondê-los até virarem crise. Para o C-Level, isso significa menos surpresas desagradáveis no fim do trimestre e mais velocidade de correção de rota.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Esse padrão não é exclusividade de conversas de conselho. A Amazon estrutura cada grande aposta começando pela pergunta do cliente, com o famoso "working backwards", exatamente o raciocínio que José Rubens descreve: primeiro entender por que alguém compraria, depois construir. A Microsoft, sob Satya Nadella, virou referência em ganhar o coração do time, transformando uma cultura de disputa interna em uma mentalidade de aprendizado que reconhece e celebra contribuições. E o movimento de OKRs, adotado do Google a dezenas de empresas da Fortune 500, existe por um motivo: alinhar o time em torno de metas claras que o próprio time ajudou a formular.



A diferença entre quem "usa" e quem "é" está aí. Empresas que apenas compram metodologias as penduram na parede e seguem decidindo como sempre decidiram. Empresas que internalizam esses princípios mudam o comportamento de decisão em todos os níveis, da sala do conselho até o chão de operação. A maioria está errando justamente no meio do caminho: adota o framework, esquece a adesão do time e depois culpa a ferramenta quando a execução fracassa.



<h2 class="wp-block-heading">5. A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão foi aceita pelo seu time ou apenas comunicada a ele?

O plano só é bom quando o time acredita nele e sabe executar

Em uma empresa ou órgão público, nem toda informação recebe a mesma atenção. Alguns documentos são registrados, conferidos e preservados, enquanto outros acabam esquecidos, classificados incorretamente ou simplesmente não são encontrados quando alguém precisa deles. Embora essas situações possam decorrer de falhas administrativas comuns, também podem comprometer a qualidade das decisões e a transparência da organização.É nesse contexto que se insere o conceito de Seletividade em Cascata, desenvolvido por Northon Salomão de Oliveira na obra A Seletividade em Cascata: A ideia central é compreender como diferentes filtros institucionais interferem no percurso da informação, desde sua produção e guarda até sua análise e reconhecimento oficial.Na contabilidade, na auditoria e no compliance, essa perspectiva ajuda a identificar um problema importante: uma informação que deixa de aparecer nas primeiras etapas de um processo pode acabar sendo considerada inexistente nas etapas seguintes. O resultado é uma cadeia de decisões baseada em dados incompletos, sem que os responsáveis necessariamente percebam a falha original.Como a seletividade em cascata afeta a contabilidadeO problema não está apenas na eventual perda de um documento, mas na maneira como essa perda influencia as verificações posteriores. Um contrato mal classificado, uma despesa registrada inadequadamente ou um passivo contingente que não chega ao sistema de controle pode passar despercebido pela revisão interna, pela auditoria e pela administração.Quando isso acontece, cada etapa trabalha com as informações disponíveis e pode concluir que não há irregularidade a investigar. A ausência de apontamentos anteriores, porém, não garante que os registros estejam completos. Se os dados de origem já apresentam falhas, as verificações seguintes podem apenas reproduzir essas limitações.É assim que se forma uma espécie de cegueira institucional: a organização passa a confiar na consistência de seus controles sem verificar se a informação examinada representa adequadamente os fatos.Os seis filtros da informação contábilA aplicação do conceito à realidade empresarial permite observar seis etapas nas quais a informação pode perder visibilidade ou credibilidade.O primeiro filtro é a classificação. A forma como despesas, contratos, provisões e operações são registrados influencia sua interpretação posterior. Uma classificação incorreta pode dificultar a identificação de riscos e distorcer a análise patrimonial.O segundo é o acesso e a custódia. Sistemas desconectados, arquivos incompletos e falhas na organização documental podem impedir que auditores e gestores encontrem informações relevantes. Nesses casos, a resposta “não localizado” descreve o resultado de uma busca, mas não demonstra, por si só, que o documento nunca existiu.O terceiro filtro é a corroboração. A auditoria depende da comparação entre registros contábeis, documentos de suporte, extratos bancários e confirmações de terceiros. Quando essas fontes não estão disponíveis, a verificação fica limitada. A falta de confirmação exige análise adicional, não uma conclusão automática sobre a inexistência do fato.O quarto filtro é a priorização. Auditorias trabalham com escopo, materialidade, prazos e recursos limitados. Entretanto, informações difíceis de localizar ou verificar não deveriam ser consideradas irrelevantes apenas porque sua análise demanda mais esforço. A definição de prioridades precisa levar em conta os riscos envolvidos e as limitações dos próprios dados.O quinto filtro é a credibilidade. Alertas apresentados por funcionários, fornecedores ou equipes operacionais podem ser desconsiderados quando suas fontes são vistas como pouco confiáveis. Esse tipo de avaliação, se não for acompanhado de critérios objetivos, pode impedir que indícios relevantes recebam a devida apuração.O sexto filtro é o reconhecimento institucional. Depois de examinadas e consolidadas, as informações passam a integrar relatórios, demonstrações financeiras e decisões administrativas. Esses documentos adquirem autoridade dentro e fora da organização. Contudo, a publicação de um balanço ou a emissão de um parecer de auditoria não elimina a possibilidade de falhas nos dados que serviram de base para sua elaboração.A sequência mostra que os filtros não atuam isoladamente. Uma falha inicial pode reduzir a qualidade das verificações posteriores e, ao final, produzir uma conclusão aparentemente consistente, embora construída sobre informações incompletas.O problema da resposta “não localizado”A expressão “não localizado” merece atenção especial porque pode encerrar uma investigação antes que suas limitações sejam devidamente examinadas.Imagine que uma empresa procure contratos de uma filial e não encontre determinados documentos. Se a busca se limitar a um sistema específico, sem considerar arquivos físicos, bases antigas, sistemas paralelos ou registros de terceiros, a conclusão será necessariamente restrita. Não encontrar um documento em determinada fonte não equivale a demonstrar que ele não existe.A dificuldade aumenta quando apenas uma das partes controla os sistemas, os arquivos e os procedimentos de pesquisa. O auditor ou o denunciante pode não ter acesso aos meios necessários para verificar a informação por conta própria. Forma-se, assim, uma assimetria: quem precisa questionar a ausência de um registro depende, em alguma medida, dos mecanismos de busca administrados pela própria organização examinada.Por isso, a qualidade de uma resposta negativa deve ser avaliada também pelos procedimentos utilizados para chegar a ela. Quais sistemas foram consultados? Que período foi considerado? Quais termos de pesquisa foram empregados? Quem realizou a busca? Existem registros que permitam reproduzi-la?Essas perguntas não pressupõem fraude ou ocultação deliberada. Elas ajudam a distinguir uma busca insuficiente de uma investigação documentada e tecnicamente consistente.Como reduzir os riscos na práticaA prevenção começa com a rastreabilidade. Em vez de aceitar apenas uma declaração verbal de que determinado documento não foi encontrado, a organização pode registrar as fontes consultadas, os critérios utilizados, as datas da pesquisa e os responsáveis pela execução. Conforme o risco e a relevância do caso, esse procedimento pode ser formalizado em um relatório de busca.Também é importante definir responsabilidades claras. Quando existem indícios consistentes de inconsistência patrimonial, a administração deve apresentar os documentos e esclarecimentos que estão sob seu controle, enquanto os auditores mantêm a independência necessária para avaliar as evidências. A distribuição dessas responsabilidades deve respeitar as normas aplicáveis e não elimina o dever de diligência de cada profissional envolvido.Os canais de denúncia exigem cuidado semelhante. Relatos devem ser avaliados segundo critérios objetivos, com proteção contra retaliações e procedimentos proporcionais à gravidade dos indícios. A reputação do denunciante ou do setor envolvido não deve substituir a análise dos fatos.Por fim, a auditoria pode examinar não apenas os registros encontrados, mas também os processos que determinam quais informações chegam à análise. Revisar classificações, testar a integridade das bases de dados, verificar a integração entre sistemas e documentar limitações de escopo são medidas que ajudam a identificar pontos cegos antes que eles afetem decisões relevantes.ConclusãoA Seletividade em Cascata oferece uma perspectiva útil para compreender como falhas sucessivas no tratamento da informação podem comprometer a governança e a confiabilidade dos registros contábeis. Seu principal alerta é simples: a informação que chega aos gestores, auditores e investidores não depende apenas dos fatos ocorridos, mas também dos procedimentos utilizados para registrá-los, preservá-los, verificá-los e reconhecê-los.Para empresas e órgãos públicos, isso significa que a ausência de um registro não deve ser confundida automaticamente com a ausência do fato correspondente. Antes de concluir que não existe um risco, uma obrigação ou uma irregularidade, é necessário avaliar a qualidade da busca e a integridade das informações disponíveis.Mais do que acumular controles e relatórios, uma boa governança precisa verificar se seus próprios mecanismos de controle funcionam adequadamente. Afinal, decisões confiáveis dependem não apenas dos dados que a organização consegue encontrar, mas também da capacidade de reconhecer aquilo que seus processos podem ter deixado de revelar.

Unhas Cariocas já fatura R$ 45 milhões em 2026 e projeta aceleração até dezembro

Mariana do Patrocínio

Leia mais:

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Mariana do Patrocínio

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O plano só é bom quando o time acredita nele e sabe executar

Dia das Crianças vira temporada de consumo e testa capacidade do varejo de atender diferentes bolsos

A Seletividade em Cascata: como a perda de dados afeta a governança e a tomada de decisões contábeis