leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Comunicação interna é definida como a mensagem existente entre a empresa e o público interno, ou seja, entre funcionários, departamentos, unidades, gestores, diretores, e presidente. Sendo a base do processo de gestão, é imprescindível aplicar de forma integrada e planejada.
É utilizada para motivar o público interno, desenvolver um clima favorável entre os colaboradores, agilizar tomada de decisões, incentivar a pró atividade nas equipes, e também para criar uma boa imagem empresarial.
Tem como objetivos principais, o diálogo transparente com o público interno, promover inclusão, motivação e integração, agilizar processos para tomada de decisões e envolver pessoas necessárias no processo, sendo essencial para a gestão eficaz.
Uma organização é uma interação complexa entre pessoas, culturas, mercado e sociedade, sendo formada por profissionais, processos, modelos de gestão, tecnologias e produtos/serviços, e é composta por diferentes níveis de circulação da informação em planos estratégicos, gerenciais, operacionais que exigem compartilhamento.
Quanto melhor fluir a comunicação em cada um dos níveis da organização, e entre eles, mais sólida será a imagem que ela passará para o ambiente onde está inserida, ou seja, o mercado e a comunidade.
Neste processo é importante falar a língua do colaborador, a mensagem deve ser entendida, deve estar alinhada ao discurso da cultura organizacional, considerar todos os públicos, e também dar voz ao colaborador e estimular a participação.
A comunicação precisa de foco, definir quais são os objetivos, qual o público da mensagem, consultar correspondências anteriores, os relatórios e documentação relacionada com o assunto da comunicação para recuperar o que já foi discutido e realizado, assim, evitam-se repetições e otimiza-se tempo e processo.
Os resultados de uma comunicação eficaz se traduzem em respeito e consideração ao público-alvo, conseguir transmitir ao receptor aquilo que é necessário, gera melhoria da produtividade e eficiência, motivação e integração dos colaboradores, sentimento de equipe, vantagem competitiva que permitem a uma empresa diferenciar-se, por gerar mais valor aos seus clientes.

Comunicação eficaz nas empresas

Veja como a prática da comunicação eficaz nas empresas otimiza tempo e processos, traduzindo-se em vantagem competitiva e gerando valor aos seus clientes

Comunicação eficaz nas empresas | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Em nossas vidas, tanto nos âmbitos pessoais ou profissionais, temos uma série de sonhos e necessidades, incluindo aqueles que mais desejamos alcançar. Querer é o primeiro passo. Motivar-se para transformar sonho em realidade é auto motivação.
A motivação vem do desejo, da vontade, e do pensamento positivo, produzindo energia que impulsiona a agir, a planejar ações para desenvolver e alcançar os objetivos e sonhos. Também é uma característica que permite prosseguir, apesar de possíveis riscos ou falhas no percurso. Uma pessoa, um profissional auto motivado não fica reclamando das circunstâncias, das pessoas, ou de situações adversas. Consegue captar as oportunidades, muitas vezes não observadas pela maioria, dessa forma, busca seguir e crescer, independentemente do ambiente onde está inserido, abrindo novas perspectivas e superando desafios.
Para manter-se motivado ou em alguns casos, obter mais motivação, é necessário pensar e encontrar significados para o que fazemos para nós, para nossa família, para nossos amigos, e para as empresas que trabalhamos. Entre os principais significados existem o sentimento de dever cumprido, produzir algo grandioso, crescimento como líder, avanço de carreira, busca da felicidade, auto realização, futuro estável, etc.
É preciso de foco neste processo, que envolve desenvolvimento, crescimento, aprendizagem continua, quebra de paradigmas, e mudança de hábitos e atitudes, para executar perfeitamente seus planos de alcance dos objetivos.
Auto motivação envolve uma combinação em definir metas desafiadoras, confiar nas próprias habilidades, ter otimismo, ter foco e determinação, e a certeza de que faz tudo o que é necessário para ter sucesso.
Motive-se e transforme-se em uma pessoa e profissional gerador de excelentes resultados, e torne-se construtor de sua própria vida e carreira, alcançando seus objetivos com mais efetividade, mudando situações que travam a maior parte do sucesso e realização pessoal e profissional.

Motivação – Ingrediente para o sucesso

Diagnóstico empresarial é uma análise imparcial e prática da sua empresa, do seu negócio; é uma forma de obter informações detalhadas sobre a gestão de negócios, para determinar suas prioridades e definir quais áreas precisam de atenção.Um diagnóstico empresarial é recomendado para todas as empresas, independente do segmento ou porte, em mercados altamente competitivos ou aqueles que experimentam uma pressão significativa por causa de um ambiente de negócios incerto, o aumento dos custos, mercados decrescentes, ou desafios internos. É um fato comum que a maioria das empresas está operando abaixo de sua eficiência máxima.Em todo o mundo, os líderes empresariais estão sentindo a crescente influência gerada pela dinâmica do mercado para melhorar o desempenho de seus negócios. O desafio é identificar as principais iniciativas que vão fazer a diferença competitiva. Um diagnóstico empresarial permite para qualquer empresa, uma revisão abrangente do seu sistema de gestão empresarial para identificar as oportunidades de melhoria, definem a posição de mercado e estabelecem metas gerando crescimento da empresa.Através dessa poderosa ferramenta, podemos analisar informações do segmento em que a empresa está inserida, a economia em geral, a concorrência de mercado, e problemas de adaptação às mudanças constantes, determinando como está a “saúde” da empresa.Veja alguns passos importantes na estruturação das atividades do diagnóstico: identificação dos seus principais objetivos a realizar, realizar uma análise abrangente dos ambientes micro e macro, determinar os pontos fortes e os pontos fracos, determinar as principais oportunidades e ameaças, desenvolver um plano estratégico incluindo métricas adequadas para que o sucesso seja medido, implementação e monitoramento do plano de ação estratégico, a gestão da mudança, melhoria de processos e sistemas, estratégias de maximização do lucro, fortalecer a cultura da empresa.Ao realizar o diagnóstico empresarial é essencial entender o quanto é importante o crescimento para a sua empresa, focar no desenvolvimento de uma visão clara para o futuro, definindo um conjunto de metas, criando as estratégias necessárias para alcançar essas metas e para gerar crescimento continuo em sua empresa para níveis cada vez maiores de sucesso.

Diagnóstico Empresarial

A Liderança pode ser definida como a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
É um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia da equipe e da empresa. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar exige conhecimento, habilidade, paciência, disciplina, humildade, respeito, compromisso, e atitude, pois a organização é um ser vivo dotado de colaboradores com diferentes características.
Liderança não é inata e nem depende das condições sociais, mas fundamentalmente da vontade individual, preparando-se intelectualmente, emocionalmente e fisicamente, para que assuma conscientemente a responsabilidade por si mesmo.
Liderança significa responsabilidade pelo gerenciamento, que é um processo que existe para obter resultados, fazendo com que as tarefas sejam executadas, gerando o melhor uso possível das competências das pessoas, dos recursos e materiais à disposição.
As qualidades tradicionalmente associadas com a liderança, tais como inteligência, competência, determinação e visão estratégica, são necessários para o sucesso, mas devem ser completadas por um alto grau de inteligência emocional, que inclui autoconhecimento, automotivação, empatia e habilidade social.
O líder eficaz gera resultados extraordinários, é um catalisador de inovações e de desenvolvimento e evolução dos liderados, tem determinação inabalável com respeito a melhoria contínua de resultados, não importa a dificuldade. Possui visão estratégica para construir uma empresa excelente e duradoura, não aceita menos do que isso; faz com que os resultados sejam alcançados com o esforço justo, sem desgastes e sem desperdícios de tempo e recursos.
Desenvolve novas competências e atitudes que favoreçam o trabalho colaborativo, transformando e inspirando-as em equipes de alto desempenho, tem suficiente determinação, persistência, entusiasmo e capacidade de fazer pessoas entrarem em ação com motivação, criatividade e inovação de ideias. Tem espirito de equipe, é sociável e tem ótima influência para gerar comprometimento com foco em resultados, canaliza a sua ambição para a empresa, não a si mesmo; prepara seus sucessores para serem melhores que ele.
Liderança está ligada a uma visão, um propósito, e um alto nível de comprometimento para alcançar e superar suas metas, compartilhando, impulsionando e direcionando, gerando para todos oportunidades de desenvolvimento, crescimento e sucesso.

Liderança nas empresas

No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Comunicação eficaz nas empresas

Paulo Massuno

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

Sobre o autor

Paulo Massuno

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

Retenção de clientes em SaaS: do onboarding à renovação, como evitar churn em produtos recorrentes