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No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.


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Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



&#8212;



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Retenção de clientes em SaaS: do onboarding à renovação, como evitar churn em produtos recorrentes

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar

Retenção de clientes em SaaS: do onboarding à renovação, como evitar churn em produtos recorrentes

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

O líder que insiste em parecer infalível pode até sustentar uma imagem de força. Mas, na prática, está operando com menos informação, menos colaboração e menos capacidade de adaptação



Existe uma crença silenciosa que ainda domina muitas empresas: a de que o líder precisa ter todas as respostas. Que é ele quem sustenta a direção, a segurança e, no limite, a própria confiança do time.



Mas essa expectativa não só ficou ultrapassada, ela se tornou um risco real para a qualidade das decisões.



Em um cenário em que mais de 80% dos executivos reconhecem que a complexidade dos negócios nunca foi tão alta, segundo a Deloitte, insistir na figura do líder que sabe tudo é ignorar a própria natureza do contexto em que estamos inseridos. O problema não é a falta de respostas. É a necessidade de parecer que elas existem.



Porque, quando o líder sente que precisa saber tudo, ele passa a operar menos com base na realidade e mais com base na própria imagem.



E isso muda tudo.



A liderança deixa de ser um espaço de construção e passa a ser um exercício de defesa. Decisões são tomadas mais rápido do que deveriam, dúvidas deixam de ser compartilhadas e o time aprende, aos poucos, que pensar junto não é tão valorizado quanto acertar sozinho.



O resultado é previsível: menos participação, menos profundidade nas discussões e uma sensação de controle que, na primeira crise mais complexa, simplesmente não se sustenta.



É curioso perceber que, ao tentar transmitir segurança, muitos líderes acabam criando exatamente o oposto.



A verdade é que ninguém tem todas as respostas — e nunca teve. A diferença é que, hoje, isso ficou impossível de esconder. A velocidade das mudanças, o volume de informação e a interdependência das decisões tornaram qualquer tentativa de controle absoluto uma ilusão.



E é nesse ponto que a vulnerabilidade deixa de ser um desconforto e passa a ser uma competência.



Não no sentido superficial que muitas vezes se vê por aí, mas como uma postura prática. A capacidade de dizer “não sei” sem perder a responsabilidade. De ouvir antes de decidir. De ajustar a rota sem tratar isso como fraqueza.



Segundo a Harvard Business Review, líderes que demonstram abertura e reconhecem suas limitações são percebidos como mais confiáveis. E confiança, hoje, não é um atributo secundário. É a base sobre a qual qualquer time de alta performance se sustenta.



Sem confiança, as pessoas filtram o que dizem. Com confiança, elas contribuem de verdade.



Essa diferença parece sutil, mas é estrutural.



O que muitas vezes ainda não se discute com a devida profundidade é que o maior obstáculo para esse tipo de liderança não está na falta de ferramentas, mas no excesso de ego. O líder que precisa sustentar a imagem de quem sabe tudo não está protegendo o time — está protegendo a própria posição.



E, nesse movimento, limita exatamente aquilo que poderia tornar o time melhor.



O estudo do Google sobre times de alta performance, conhecido como Projeto Aristotle, já mostrou que a segurança psicológica é o principal fator de desempenho coletivo. E a segurança psicológica não nasce da perfeição. Nasce da abertura.



Nasce quando o líder mostra, na prática, que não saber faz parte do processo e que isso não diminui ninguém.



Talvez a mudança mais difícil da liderança contemporânea seja essa: sair do lugar de quem precisa responder tudo para o lugar de quem sustenta perguntas melhores.



Porque liderar, hoje, não é sobre ter controle total do cenário. É sobre conduzir mesmo quando o cenário não é claro. Isso exige menos certezas e mais maturidade. Menos respostas prontas e mais disposição para construir.



No fim, o líder que insiste em parecer infalível pode até sustentar uma imagem de força. Mas, na prática, está operando com menos informação, menos colaboração e menos capacidade de adaptação.



E, em um ambiente onde tudo muda o tempo todo, isso não é força. É uma fragilidade disfarçada.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;A com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O líder que não tem todas as respostas: por que fingir que sabe tudo virou um risco

Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias



Carolina Cabral



Existe um movimento recorrente dentro das empresas de tentar definir cultura como se ela fosse um conceito que pudesse ser organizado, estruturado e transmitido de forma clara. Ela aparece em valores institucionais, em apresentações bem elaboradas e em discursos que reforçam aquilo que a organização acredita ser.



Mas a cultura não se estabelece dessa forma.



Ela não depende do que está escrito nem do que é dito. Cultura se consolida a partir do que se repete. É resultado direto das escolhas feitas no dia a dia, muitas vezes de forma silenciosa, sem qualquer intenção explícita de reforçá-la.



E é justamente por isso que tantas empresas acreditam ter uma cultura forte, quando, na prática, vivem algo completamente diferente.



O problema não está na falta de definição. A maioria das organizações sabe exatamente quais valores gostaria de sustentar. O problema está na distância entre intenção e comportamento. Essa distância aparece nos momentos mais simples e, ao mesmo tempo, mais reveladores.



Ela aparece quando uma empresa diz valorizar autonomia, mas centraliza decisões em excesso. Quando defende transparência, mas evita conversas que geram desconforto. Quando afirma que as pessoas são prioridade, mas estrutura seus incentivos de forma a recompensar apenas resultado, sem considerar o caminho percorrido.



Essas contradições não passam despercebidas. Pelo contrário, são elas que, aos poucos, redefinem o que a cultura realmente é.



Segundo um estudo da MIT&nbsp;Sloan, a principal razão para pedidos de demissão não está relacionada a salário, mas à percepção de uma cultura inconsistente ou tóxica. Isso revela algo importante: as pessoas não se conectam com o discurso institucional, elas reagem à experiência cotidiana.



E a experiência não se comunica. Se vive.



Existe uma tentativa comum de tratar cultura como algo que pode ser implementado por meio de comunicação interna. Como se fosse possível definir valores, reforçá-los em campanhas e, com o tempo, esperar que sejam absorvidos naturalmente pelas pessoas. Essa lógica ignora um ponto central: comportamento organizacional não muda por alinhamento verbal, mas por coerência prática.



O que se repete se torna padrão. O que é tolerado ganha força. O que é recompensado se multiplica.



Se uma empresa afirma valorizar a colaboração, mas promove quem entrega sozinho, a mensagem real já foi estabelecida. Se defende inovação, mas penaliza o erro, está ensinando que o risco não é bem-vindo. Se fala sobre confiança, mas opera com controle constante, deixa claro que confiar não é seguro.



Nenhuma comunicação institucional consegue competir com isso.



A cultura real de uma organização é construída a partir dessas&nbsp;microdecisões&nbsp;que acontecem todos os dias. Ela está presente na forma como líderes reagem sob&nbsp;pressão, na maneira como conflitos são conduzidos e nos critérios que determinam quem cresce dentro da empresa.



Por isso, liderança não influencia cultura apenas pelo discurso. Influencia, principalmente, pelo exemplo. Cada decisão tomada, cada comportamento repetido, cada incoerência ignorada reforça um padrão que, com o tempo, se torna estrutural.



E esse padrão dificilmente é questionado, porque passa a ser visto como natural.



O efeito disso é profundo. Quando existe desalinhamento entre o que a empresa diz e o que pratica, as pessoas deixam de se engajar de forma genuína. Passam a operar de forma mais cautelosa, evitam exposição e priorizam aquilo que garante segurança, não necessariamente aquilo que gera melhor resultado.



Nesse cenário, a cultura deixa de ser um diferencial e passa a ser apenas um elemento decorativo.



Talvez o ponto mais incômodo seja reconhecer que cultura não é o que a empresa declara para o mercado, mas aquilo que o time vivencia quando não há ninguém observando. É o conjunto de comportamentos que se sustentam sem precisar ser lembrados.



E isso exige mais do que intenção. Exige consistência.



No fim, empresas não falham por não saberem qual cultura desejam construir. Falham porque não sustentam essa cultura quando ela exige decisões difíceis, quando implica abrir mão de resultados imediatos ou quando desafia práticas já estabelecidas.



Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias.



E, por isso, não se comunica. Se pratica.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há&nbsp;quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como&nbsp;M&amp;A&nbsp;com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube&nbsp;Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Cultura organizacional não se comunica, se constrói no comportamento

Já parou para pensar que, se o seu processo é ineficiente, a automação não conseguirá apoiar sua operação de maneira assertiva?
Estamos vivendo uma fase que exige das organizações uma atenção cada vez maior à implementação de IAs, automações e novas tecnologias em sua cultura, quase de forma imediata, para entregar melhores experiências e resultados aos clientes.
Dentro do conceito de “Processos de Negócios”, entendemos que processos são etapas sequenciais que têm como objetivo entregar um produto ou serviço ao cliente. Mas não se trata apenas de entregar por entregar. Trata-se de entregar de maneira mais rápida, inovadora, eficiente e personalizada.
É justamente nesse contexto que surge o questionamento: por que não utilizar automações para realizar essas entregas?
E é aqui que o alerta acende: se o seu processo de entrega já é ineficiente, a automação apenas deixará isso ainda mais evidente para todos, inclusive para gestores, diretores e sócios.
Isso não significa que você deve ser contra automações. Pelo contrário. Primeiro, melhore os seus processos. Depois, automatize. Nunca inverta essa ordem.
A automação não cria estratégia. Ela potencializa aquilo que já está estruturado. Ela só se torna realmente assertiva quando aplicada em processos enxutos, claros e eficientes.
Se você ainda sente dificuldade para entender como o seu processo funciona, comece desenhando-o. Utilize ferramentas que apoiem a visualização do fluxo e ajudem a identificar gargalos, retrabalhos e oportunidades de melhoria.
A automação deve ser sua aliada, e não sua inimiga.

A automação é sua amiga ou inimiga na sua organização?

Tenha uma ótima leitura e deixe sua opinião.Luís LimongiA fiscalização da atualização da NR1 entra em vigor no mês de maio deste ano; porém, ainda protagoniza um debate polarizado entre as organizações.Por meio da Portaria MTE nº 765/2025, o &nbsp;Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) definiu o mês de maio de 2026 para início das fiscalizações nas empresas. Porém, muitas organizações não estão preparadas. Vale lembrar que o MTE, desde 2024, quando a atualização da norma foi publicada, disponibilizou textos e manuais sobre as atualizações da NR1, explicando, exemplificando e disponibilizando um passo a passo para que as empresas possam ter referências e buscar aprendizado, seja interno ou com profissionais especializados, de maneira a orientar e alinhar expectativas, permitindo o conhecimento prévio das atualizações da norma e a preparação das empresas.Conhecendo a NR1A NR1 é a Norma Regulamentadora número um (1) do MTE. Estabelece as regras, diretrizes e responsabilidades relacionadas à segurança da saúde do empregado – Segurança e Saúde no Trabalho (SST). Visa garantir um ambiente de trabalho seguro, prevenir doenças, acidentes e evitar afastamentos. Desde 1978, quando foi publicada, é utilizada por indústrias, comércios, serviços ou outras organizações com fins comerciais ou lucrativos, inclusive associações e cooperativas. Sofreu atualizações e referenciou outras normas do MTE, sendo a última atualização publicada em 2025.Por que a atualizar a NR1?A norma comtemplava riscos físicos, biológicos, mecânicos e outros, mas não aqueles relacionados a saúde mental do empregado, no ambiente de trabalho. Desta forma, com o aumento dos transtornos na saúde mental dos empregados, confirmado nos relatórios de afastamento do INSS e demais órgãos, observou-se a necessidade de aprimorar a NR1; assim, a segurança psicossocial foi incluída, de maneira a identificar e dimensionar os fatores de riscos, causadores de transtornos mentais, de forma confidencial.Quem participou na elaboração da atualização?Publicada por meio Portaria MTE nº 1.419/2024, a atualização da NR1 tem como base a ISO 45003 e é uma criteriosa evolução no cuidado do trabalhador. A elaboração dos conceitos e a aplicação na norma é debatida e aprovada por profissionais capacitados e especialistas, membros da Comissão Tripartite Paritária Permanente (CTTP), representantes do Governo Federal, de Empregadores (Sindicatos Patronal) e Empregados (Sindicatos e trabalhadores), com acompanhamento do MTE.NR1, faz parte do negócio.Em um mundo cada vez mais competitivo, que enaltece a Experiência do Cliente – sendo essa Experiência que ganha mercado, aumenta os lucros e o faturamentos –, as organizações implantam padrões de qualidade, visando a manutenção e expansão de clientes e mercados, como planejamento estratégico na melhoria de resultados corporativos.O reflexo disso, ou melhor, o que antecede a essa Experiência do Cliente, está nos ambientes das organizações, onde os empregados estão inseridos, nesses ambientes que encontramos a padronização, a regra, o processo e a norma regulamentadora, que possibilita um ambiente de trabalho organizado e seguro para que os empregados realizem suas atividades laborais.Desta forma podemos descrever que a NR1 é parte importante do negócio com foco na Experiência do Cliente e no planejamento das organizações.NR1, maior produtividade e qualidade de vida, relação ganha x ganha.Você já deve ter ouvido falar: "- empregado que trabalha feliz, produz mais". Isso é bem verdade e faz muito tempo. Conforme matéria publicada no ano de 2018 pelo site melhorrh.com.br (https://melhorrh.com.br/funcionarios-felizes/), menciona o resultado de uma pesquisa realizada pela Universidade da Califórnia, EUA: " um trabalhador feliz é, em média, 31% mais produtivo, três vezes mais criativo e vende 37% a mais em comparação com outros". Já um estudo mais atual, do ano de 2025, no site forbes.com.br (https://forbes.com.br/carreira/2025/03/dia-da-felicidade-profissionais-felizes-impulsionam-o-lucro-das-empresas/), fala de um resultado publicado da Universidade de Oxford, Inglaterra, onde empregados felizes são 13% mais produtivos em comparação com outros.Enfim, investir em saúde mental, é investir em qualidade de vida para sua equipe, o que vai resultar em maior produtividade, performance e faturamento.O debate polarizadoA atualização da NR1 é uma obrigação: as organizações terão que realizar a implantação, isso é fato; e uma pequena parte destas organizações já entendeu isso. De um lado, a organização investe na qualidade de vida, em saúde mental e na implantação da NR1, com foco em seus empregados e no propósito do aumento nos resultados corporativos. Porém, de um outro lado, organizações identificam a obrigação com falta de clareza da norma e de seus procedimentos, aumento de custos e de burocracia, risco a privacidade e um possível aumento na judicialização de causas trabalhistas.Na véspera do início das fiscalizações, este debate questiona o MTE e as atualizações da NR1, por meio de ações judicializadas com objetivo de adiar ou suspender a Portaria MTE nº 1.419/2024, fazendo com que as organizações fiquem aguardando um novo posicionamento do MTE e impactando no avanço das implantações das atualizações na NR1.Até o momento, a Portaria MTE nº 765/2025, que informou os prazos e fiscalizações é válida, ou seja, as empresas terão a obrigação da implantação e a fiscalização iniciará em maio de 2026, porém nesta primeira fase, de forma educativa, imaginamos.Sobre as judicializações mencionadas, digo que, por experiência, irão acontecer de qualquer maneira e a norma só tem a contribuir e prevenir. Se é uma obrigação, as organizações terão que identificar, mapear, documentar, criar planos de ação e melhoria contínua sobre os riscos, de forma confidencial, ou seja, entendo que vai melhorar a segurança jurídica das organizações.Enfim, o MTE publicou a norma em 2024, informou o prazo em 2025, para início das fiscalizações em 2026, divulgando e orientando. Tempo e disponibilidade suficiente para entendimento da NR1 pelas organizações, além de estudos que apresentam a melhora na qualidade de vida, o aumento de produtividade, mantendo a relação "ganha X ganha" entre empregador e empregado; desta forma demonstrando que apesar de necessitar investimento, as empresas poderão aumentar sua produtividade.E você, qual é sua opinião?Sobre o Autor: Luís Fernando Limongi França Guilherme,&nbsp;Formado em TI e Psicanálise, possui especializações em Gestão de Pessoas, Neurociência aplicada na Gestão das Empresas e Saúde Mental. Atualmente Consultor Organizacional, Palestrante e Psicanalista. Atuou em organizações durante 30 anos, desempenhando papel de liderança e alcançando resultados corporativos com equipes multidisciplinares nas áreas de TI, processos de negócio, administrativo, relacionamento e gestão de pessoas.

Conhecendo a NR1, as oportunidades e o debate polarizado.

Há muito tempo lideres com foco em resultado e performance não aceitam a velha desculpa “não sei” ou “não sabia” para justificar desempenhos ruins, tarefa mau concluída, atrasos ou não entrega. Com a disseminação em ampla escala das ferramentas de Inteligência Artificial ninguém pode alegar ignorância (não saber) sobre qualquer assunto. A Inteligência Artificial disponibiliza para qualquer um, qualquer assunto, a qualquer tempo em detalhes. É o que chamamos de pleno acesso à informação.



A inteligência Artificial já oferece cursos, livros, peças jurídicas, relatórios financeiros e gerenciais. Com a I.A você pode ter seu livro pronto, peças jurídicas ou qualquer outro documento “de sua autoria” em até 1 hora, publica-lo e/ou vende-lo. O que especialistas levaram meses, anos para publicar, hoje podemos entregar em minutos sem nenhum conhecimento prático sobre o tema. &nbsp;Parece absurdo, mas esta é uma realidade do mundo atual. Você vende o que não sabe, para quem não sabe, como se fosse um expert no assunto. Ou seja, você vende a informação, mas sem nenhuma formação.



Hoje é mais fácil vender um curso sobre determinado tema sem jamais ter atuado no segmento do que, com uma formação adequada, procurar um emprego. O fato de termos a informação plena e disponível não nos habilita a pratica de determinado assunto. Podemos saber em todos os seus detalhes como se realiza um procedimento cirúrgico (tempo, material, medicamentos, como intervir, como fechar, o que retirar) mas isso não nos habilita a realizar o procedimento cirúrgico. Portanto, vivemos a era da plena ignorância confundindo informação com formação.



Em um país que se paga para manter a frequência escolar, não há reprovação, o nível do ensino em todas as suas camadas é pífio, podemos estar fomentando uma geração de ignorantes, reféns de rede sociais.&nbsp;



Entendo que a Inteligência Artificial trouxe e ainda trará benefícios imensuráveis ao nosso mundo disseminando conhecimento a todos que o desejarem. Mas, também entendo que não há futuro em informação sem formação. Você pode saber o que fazer, mas não sabe como fazer.



A geração atual vive em função de likes, curtidas e seguidores. Todos sabem que a Virginia se separou do Vinícius Junior, mas será que alguém sabe o que está acontecendo com a saúde, educação, segurança do nosso país?&nbsp;



A informação gerada pela inteligência Artificial é um avanço histórico, mas sem o devido cuidado e o entendimento de que sem formação, estaremos criando ignorantes e especialistas em teoria vendendo ilusões e facilidades a outros ignorantes. É a evolução criando seu monstro, o retrocesso.



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Retenção de clientes em SaaS: do onboarding à renovação, como evitar churn em produtos recorrentes

Carolina Cabral

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