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<p class="wp-block-paragraph"><em>Times não se desgastam apenas por trabalho duro. Eles se desgastam por ambiente inseguro e imprevisível</em></p>



<p class="wp-block-paragraph">Alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-o-habito-de-copiar-o-concorrente-esta-enfraquecendo-sua-estrategia" target="_blank" rel="noreferrer noopener">times</a> parecem perder energia do nada. O clima pesa, as pessoas ficam mais curtas, o humor piora e até pequenas tarefas passam a exigir esforço demais. A leitura apressada chama isso de desmotivação. Só que, muitas vezes, o que está acontecendo é outra coisa: contágio emocional. Emoções se espalham mais rápido do que processos e, quando ninguém nomeia o que está no ar, o time começa a operar no piloto automático da tensão.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Estados emocionais coletivos influenciam diretamente foco, colaboração e tomada de decisão, porque o cérebro lê sinais sociais antes de avaliar tarefas. Em outras palavras: o time pode ter competência e recursos, mas se o ambiente está carregado, a execução perde qualidade mesmo sem uma crise explícita.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O contágio não é drama, é mecanismo</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Contágio emocional não é “sensibilidade excessiva”. É um efeito humano previsível. Quando uma pessoa entra em modo defensivo, outras começam a calibrar sua própria postura. A fala fica mais cautelosa, o risco de exposição aumenta e o time gasta energia tentando evitar atrito, não tentando produzir resultado.</p>



<p class="wp-block-paragraph">O problema é que esse contágio não precisa de um grande conflito. Ele nasce de microtensões repetidas: ironias em reuniões, mudanças sem explicação, urgência crônica, feedback duro fora de hora. Pequenos episódios, quando constantes, viram atmosfera.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">O primeiro sintoma é a queda de franqueza</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Times contaminados param de falar a verdade cedo. Não por maldade, mas por autoproteção. Problemas chegam tarde, riscos são suavizados e as conversas ficam excessivamente “polidas”. O custo aparece na forma de surpresa: decisões erradas, retrabalho, crises que poderiam ter sido evitadas.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Outro sinal é a redução de iniciativa. As pessoas deixam de propor, deixam de questionar, deixam de sugerir atalhos inteligentes. Elas entregam, mas com menor investimento emocional. Esse tipo de desligamento é perigoso porque parece calma, mas é recuo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência Emocional é gestão do ambiente, não terapia</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Liderança emocionalmente inteligente não é ser sempre leve ou positivo. É saber ler o que está acontecendo e ajustar o sistema para que o time volte a operar com clareza. Em muitos casos, isso começa com nomear o óbvio: “estamos tensos”, “a pressão aumentou”, “as mudanças estão gerando ruído”.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Nomear não resolve tudo, mas cria permissão para reorganizar o trabalho. Quando o sentimento vira assunto legítimo, ele para de dominar a conversa pelas bordas. E, quando o time sente que pode falar, ele volta a pensar com mais qualidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que alimenta a contaminação quase sempre é previsível</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Três fontes aparecem com frequência. A primeira é ambiguidade: ninguém sabe o que é prioridade real, o que pode esperar e o que será cobrado. A segunda é injustiça percebida: critérios mudam conforme a pessoa ou a área. A terceira é fechamento fraco: decisões ficam em aberto, conflitos não são encerrados e o tema volta sempre com mais carga.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Quando essas três coisas se combinam, o time entra em estado de alerta permanente. E alerta permanente transforma qualquer pedido simples em ameaça. Não porque seja grande, mas porque chega em um corpo já cansado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir o contágio sem virar “gestão de clima”</h2>



<p class="wp-block-paragraph">O primeiro passo é recuperar previsibilidade. Menos promessas e mais critérios. O que está dentro, o que está fora e por quê. O segundo é criar rituais curtos de fechamento: o que foi decidido, o que mudou e qual é o próximo passo. Fechamento reduz ansiedade de forma quase imediata.</p>



<p class="wp-block-paragraph">O terceiro é ajustar o tom de cobrança. Exigência pode coexistir com respeito. O time aceita pressão quando entende o motivo e enxerga justiça. O que ele não tolera por muito tempo é volatilidade: um dia tudo bem, no outro tudo explode.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que devolve o controle para o sistema</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Se você pudesse remover uma fonte de tensão recorrente nesta semana, qual seria? Reuniões improdutivas, prioridade confusa, revisões tardias, dependência de uma pessoa, urgência artificial. A resposta costuma apontar o vazamento emocional central.</p>



<p class="wp-block-paragraph">No fim, times não se desgastam apenas por trabalho duro. Eles se desgastam por ambiente inseguro e imprevisível. Quando a liderança entende que emoção é parte do sistema e não um detalhe pessoal, ela faz algo raro: protege a energia coletiva. E um time com energia protegida não precisa de motivação extra. Precisa apenas de clareza para voltar a funcionar no seu melhor nível.</p>


Seu time não está “desmotivado”; ele está emocionalmente contaminado

Times não se desgastam apenas por trabalho duro. Eles se desgastam por ambiente inseguro e imprevisível

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Para o especialista Arthur Frota, fundador da holding AFPAR e CEO da Escale Biz, a alta no consumo de IA pode ameaçar, inclusive, a margem de lucro das empresas</em></p>



<p>Hoje, a inteligência artificial já ocupa espaço relevante nas planilhas de custos das empresas. Além dos investimentos em ferramentas e infraestrutura, a tecnologia introduz uma nova variável na gestão financeira: o custo de operar sistemas que assumem tarefas antes executadas por pessoas e que podem ser utilizados em escala. No entanto, os resultados das empresas mostram que ainda há uma distância entre o dinheiro destinado à tecnologia e o valor efetivamente capturado. </p>



<p>Uma <a href="https://www.deloitte.com/global/en/issues/ai/ai-roi-the-paradox-of-rising-investment-and-elusive-returns.html">pesquisa da Deloitte</a> com 1.854 executivos de 14 países da Europa e do Oriente Médio mostra que, apesar de 85% das empresas terem aumentado seus investimentos em IA, apenas 10% dizem obter retorno significativo. <a href="https://media-publications.bcg.com/The-Widening-AI-Value-Gap-October-2025.pdf">Outro estudo, esse do BCG</a> com mais de 1.250 empresas de 68 países, apontou para uma porcentagem ainda menor: somente 5% dos executivos responderam conseguir gerar valor financeiro com IA em escala, enquanto 60% não registram ganhos materiais, apesar dos investimentos.</p>



<p>Para Arthur Frota, que é mestre em Engenharia com pesquisa em inteligência artificial, além de fundador da holding <a href="https://afpar.com.br/">AFPAR</a> e CEO da plataforma para uso e gestão de IA nas empresas <a href="https://escale.biz/">Escale Biz</a>, a alta no consumo da tecnologia pode ameaçar, inclusive, a margem de lucro das organizações. <em>“Uma tarefa que antes exigia duas horas de trabalho pode ser concluída em minutos, mas o ganho financeiro depende de outros fatores: custo da ferramenta, necessidade de revisão, correções, integração com sistemas e quantidade de vezes que o processo precisa ser repetido”</em>, afirma.</p>



<p>O que Frota quer dizer é que uma empresa pode reduzir o tempo de uma atividade e ainda assim não ter reduzido seu custo. <em>“Acompanhar apenas horas economizadas, número de usuários ou tarefas automatizadas pode esconder o custo real dessas operações. Em algum momento dos próximos meses, todos os empresários que contrataram IA vão receber uma conta maior do que esperavam e terão dificuldade de responder a uma pergunta simples: o que, exatamente, a empresa recebeu em troca?”</em>, acrescenta.</p>



<p>Um <a href="https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-06-24-gartner-predicts-ai-coding-costs-will-surpass-average-developer-salary-by-2028-as-token-consumption-surges">levantamento do Gartner</a> publicado em junho dá dimensão à preocupação de Arthur Frota: a projeção da consultoria é de que, até 2028, os gastos com ferramentas de IA para desenvolvimento de software poderão superar o salário médio de um desenvolvedor humano.<br><br>No relatório do estudo, Nitish Tyagi, analista sênior do Gartner, avalia que desenvolvedores tendem a priorizar velocidade e conveniência em detrimento da eficiência de custos. <em>“Sem um modelo de operação de engenharia com regras claras de gestão, os custos podem crescer mais rapidamente do que os ganhos de produtividade que essas ferramentas foram desenvolvidas para proporcionar”</em>, afirma o executivo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A conta precisa acompanhar o resultado</h2>



<p>O caminho para agir diante dessa realidade, segundo o CEO da Escale Biz, não passa por restringir o uso da tecnologia. Se uma ferramenta ajuda a empresa a vender mais, reduzir erros, acelerar decisões ou liberar profissionais para atividades de maior valor, um custo maior pode ser justificável. <em>“Custo crescente não é problema quando o valor cresce mais rápido. O problema é consumir mais inteligência sem construir mais capacidade”</em>, afirma Frota.</p>



<p>Para acompanhar essa relação, o especialista defende que as empresas incorporem à gestão indicadores como valor por tarefa, valor por resultado e ROI. A escolha das ferramentas também entra nessa conta: uma atividade simples pode demandar uma solução de menor custo, enquanto trabalhos mais complexos podem justificar recursos maiores.</p>



<p>A questão ganha outra dimensão com os agentes de IA, que podem receber um objetivo, acessar sistemas, interpretar documentos, utilizar ferramentas e realizar várias operações até concluir uma tarefa. Para quem faz o pedido, tudo isso pode parecer um único comando. Para a infraestrutura, são dezenas de operações que consomem recursos.</p>



<p><em>“Para um CFO, isso não é apenas uma nova linha de software. É um insumo variável de produção. O que interessa, no fim, é saber quanto foi gasto para chegar ao resultado e quanto esse resultado vale para o negócio. Essa conta precisará começar a fazer parte da gestão cotidiana da tecnologia”</em>, conclui Arthur Frota.</p>

ROI da IA: empresas terão de descobrir quanto custa cada resultado produzido pela tecnologia

<p><em>Companhia é eleita a melhor construtora e incorporadora do Brasil e figura entre as 100 Melhores Empresas em Satisfação do Cliente do país</em></p>



<p>A MRV, maior construtora e incorporadora da América Latina, conquistou dois importantes reconhecimentos nacionais por sua atuação em experiência e satisfação do cliente. A companhia foi eleita a melhor construtora e incorporadora do Brasil no Prêmio CONAREC 2026 e alcançou o primeiro lugar na categoria de Construtoras e Incorporadoras do Prêmio MESC 2026, integrando também a lista das 100 Melhores Empresas em Satisfação do Cliente do país.</p>



<p>As conquistas reforçam a estratégia da MRV de colocar o consumidor no centro de suas decisões, com investimentos contínuos em atendimento, digitalização e aprimoramento da jornada de compra e pós-venda. Atuante em um setor no qual a aquisição de um imóvel representa, muitas vezes, o investimento mais importante na vida de uma família, os reconhecimentos evidenciam a importância de construir relações de confiança e oferecer uma experiência cada vez mais eficiente e acolhedora.</p>



<p>Para Joice Cristina, Head de Experiência do Cliente na MRV, as premiações refletem um trabalho contínuo de transformação dos pontos de contato com os clientes. "A compra de um imóvel envolve uma jornada de longo prazo, que exige planejamento financeiro e uma relação de confiança construída a cada interação. Receber dois reconhecimentos tão importantes demonstra que nossos esforços estão gerando resultados. Essas conquistas são de todo o time MRV, que trabalham diariamente para entregar não apenas chaves, mas uma experiência acolhedora e eficiente", destaca.</p>



<p>Entre as iniciativas que contribuem para esse reconhecimento está a MIA, assistente virtual da MRV, pioneira no setor por reunir inteligência artificial e atendimento customizado para apoiar os clientes ao longo de toda a jornada. Disponível 24 horas por dia, sete dias por semana, a solução oferece mais de 20 autosserviços, tornando a jornada até a entrega das chaves mais fluida e positiva, além de fortalecer a estratégia multicanal da empresa. “Em 2026, a plataforma já realizou, mais de 3,9 milhões de atendimentos em pós-venda e viabilizou cerca de 9,7 mil renegociações, consolidando seu papel na evolução da experiência digital dos nossos clientes”, destaca Joice.</p>



<h2 class="wp-block-heading">As premiações</h2>



<p>Promovido pelo Grupo Padrão, o Prêmio CONAREC é uma das principais premiações de Customer Experience (CX) do Brasil. Com quase 25 anos de história, a iniciativa reconhece empresas e lideranças que se destacam pela inovação, governança e excelência no relacionamento com os consumidores. Na edição de 2026, mais de 600 empresas de diferentes setores da economia foram avaliadas, reforçando a relevância do reconhecimento conquistado pela MRV.</p>



<p>Já o Prêmio MESC 2026, promovido pelo Instituto MESC, destaca organizações que se diferenciam pela qualidade da experiência e satisfação dos clientes. Além de conquistar a primeira colocação no segmento de Construtoras e Incorporadoras, a MRV passou a integrar o grupo das 100 Melhores Empresas em Satisfação do Cliente do Brasil, reconhecimento que evidencia o compromisso da companhia com a escuta ativa, a melhoria contínua dos serviços e a construção de relacionamentos duradouros.</p>

MRV conquista primeiro lugar nos prêmios CONAREC 2026 e MESC

<p><em>Incidentes envolvendo sistemas autônomos colocam em evidência os riscos de tecnologias capazes de acessar ambientes, tomar decisões e executar ações com menor supervisão humana</em></p>



<p>A evolução dos agentes autônomos de inteligência artificial começa a mudar também o cenário da cibersegurança. Diferentemente de modelos utilizados apenas para gerar respostas, esses sistemas conseguem analisar ambientes, tomar decisões e executar uma sequência de tarefas, ampliando tanto suas possibilidades de uso quanto os riscos associados a falhas de controle.</p>



<p>Um caso recente envolvendo o Gemini, do Google, trouxe essa discussão novamente à tona depois que o sistema teria acessado ambientes de três organizações durante testes após localizar e utilizar credenciais. Outro episódio, relacionado à Hugging Face, envolveu um agente baseado em modelos avançados da OpenAI, incluindo o GPT-5.6 Sol, que teria executado diferentes ações dentro de um ambiente de avaliação de cibersegurança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Autonomia muda a dimensão dos riscos</h2>



<p>Os episódios se somam a estudos que procuram medir até onde agentes de IA conseguem avançar em cenários complexos de ataque.</p>



<p>Em março de 2026, o AI Security Institute publicou o estudo <em>Measuring AI Agents’ Progress on Multi-Step Cyber Attack Scenarios</em>, que avaliou o desempenho desses sistemas em ataques simulados compostos por várias etapas. No melhor resultado apresentado, um agente completou 22 das 32 fases previstas em um ataque contra uma rede corporativa.</p>



<p>No mesmo período, o instituto também analisou a capacidade de modelos avançados de escapar de ambientes de contêineres, reforçando a discussão sobre os limites dos mecanismos tradicionais utilizados para manter sistemas autônomos isolados.</p>



<p>Para Marcos Santos, CEO da <a href="https://aquare.la/">Aquarela Analytics</a>, empresa brasileira especializada no desenvolvimento de soluções de inteligência artificial para os setores corporativo e industrial, a autonomia e a velocidade dessas tecnologias representam uma mudança importante em relação às ameaças tradicionais.</p>



<p>“O que destaca esse cenário é que não se trata de falhas encadeadas, mas de uma sequência planejada e executada usando um arsenal massivo de computação e uma velocidade sem precedentes, de forma a escapar de mecanismos de detecção que não tiveram tempo hábil de reação”, ressalta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Poder computacional também entra na equação</h2>



<p>Segundo Santos, operações desse nível exigem uma quantidade significativa de recursos tecnológicos, financeiros e conhecimento especializado.</p>



<p>“A quantidade de recursos computacionais, o que implica em uma grande quantidade de dinheiro e conhecimento técnico, não está acessível a fraudadores individuais, mas sim está ao alcance de nações e entidades de grande porte que, porventura, tenham intenção de agir dessa maneira”, afirma Santos.</p>



<p>A discussão amplia o desafio das empresas. À medida que agentes passam a receber permissões para acessar sistemas internos, consultar bases de dados ou executar tarefas, controlar o ambiente em que essas tecnologias operam se torna parte da estratégia de segurança.</p>



<p>Para o executivo, uma das alternativas está no uso de mecanismos de isolamento físico em ambientes considerados críticos.</p>



<p>“Nada haveria ocorrido se fosse usado um Air Gap, onde esses mecanismos são isolados fisicamente e não logicamente. Essa técnica é muito conhecida pelos especialistas de segurança”, explica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">IA também passa a integrar as estratégias de defesa</h2>



<p>A mesma capacidade de processar grandes volumes de informações que cria novos riscos também pode ser utilizada pelas equipes responsáveis pela proteção das empresas.</p>



<p>Modelos executados dentro da própria infraestrutura corporativa podem analisar logs, identificar padrões incomuns e ajudar na detecção de comportamentos que passariam despercebidos em uma avaliação exclusivamente manual.</p>



<p>É nesse contexto que a Aquarela Analytics defende o conceito de <strong>IA Soberana</strong>, baseado no maior controle das empresas sobre os modelos, dados e infraestrutura utilizados em suas operações.</p>



<p>A lógica é reduzir a exposição de informações estratégicas e, ao mesmo tempo, utilizar inteligência artificial para acompanhar ameaças que também se tornam mais rápidas e automatizadas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Regulação tenta acompanhar avanço dos sistemas autônomos</h2>



<p>O avanço dos agentes de IA também acrescenta novas questões ao debate regulatório.</p>



<p>No Brasil, o <strong>PL 2338/2023</strong>, que estabelece regras para o desenvolvimento e uso de sistemas de inteligência artificial, continua em tramitação na Câmara dos Deputados. Propostas relacionadas ao tema seguem sendo encaminhadas à comissão especial responsável pela matéria, que tramita em regime de prioridade.</p>



<p>“Este é um debate que ainda é uma zona cinzenta na legislação brasileira. A lei que regulamenta a IA foi aprovada pelo Senado, mas ainda não foi tramitada na Câmara, além de ter vários pontos de debate que ainda não estão pacificados”, argumenta o executivo.</p>



<p>Para Santos, o ritmo de preparação das organizações terá de acompanhar o aumento da capacidade desses sistemas, tanto na definição das permissões concedidas aos agentes quanto na criação de mecanismos capazes de identificar rapidamente ações fora do esperado.</p>



<p>“Na IA, fogo se combate com fogo: precisamos ter capacidade de usar a própria tecnologia para detectar, responder e controlar novos riscos”, finaliza Marcos Santos.</p>

Agentes de IA ampliam desafios de cibersegurança e exigem novas camadas de controle

<p><em>Fundadora do Devolvi Meu Crachá defende que profissionais seniores não precisam apagar a própria trajetória para construir uma segunda carreira</em></p>



<p>Depois de décadas liderando equipes, tomando decisões e resolvendo problemas complexos, muitos executivos chegam à transição de carreira com uma impressão equivocada: a de que precisam começar tudo de novo.</p>



<p>Para <strong>Juliana Paes Garcia</strong>, fundadora do <strong>Devolvi Meu Crachá (DMC)</strong>, esse é um dos principais erros de quem deixa o ambiente corporativo. A experiência não perde valor quando o crachá fica para trás. O desafio é aprender a transformar essa bagagem em uma oferta que o mercado entenda e esteja disposto a contratar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O passado profissional continua valendo</h2>



<p>Conhecimento acumulado, reputação e rede de relacionamentos são ativos construídos ao longo de anos.</p>



<p>A proposta do DMC é aproveitar essa base para uma segunda carreira, em vez de descartá-la. O profissional não precisa se reinventar por completo, mas reposicionar aquilo que já sabe fazer.</p>



<p>Na prática, isso significa olhar para os problemas que já resolveu, os resultados que entregou e as competências que desenvolveu e perguntar: <strong>em que mercado essa experiência pode gerar valor hoje?</strong></p>



<p>Para ajudar nessa primeira leitura, o Devolvi Meu Crachá criou um <strong>diagnóstico gratuito de nicho</strong>, que ajuda profissionais a identificar áreas em que sua experiência pode ser transformada em uma atuação de consultoria.</p>



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<h2 class="wp-block-heading">Experiência precisa virar oferta</h2>



<p>Há, porém, uma diferença importante entre ser um executivo experiente e saber vender consultoria.</p>



<p>A carreira corporativa forma especialistas, mas não necessariamente prepara alguém para definir nicho, público, preço, proposta de valor e processo comercial.</p>



<p>O próprio planejamento do DMC resume esse ponto: <strong>“Experiência sem oferta estruturada é potencial desperdiçado.”</strong></p>



<p>É nessa passagem que a trajetória profissional começa a virar negócio.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Uma segunda carreira sem começar do zero</h2>



<p>O <strong>Devolvi Meu Crachá</strong> trabalha com executivos seniores que querem transformar experiência em consultoria B2B. O método envolve posicionamento, oferta, entrega e vendas, com foco em construir uma atuação própria de forma estruturada.</p>



<p>A proposta foge da recolocação tradicional. Em vez de preparar o profissional apenas para buscar outro cargo, o DMC trabalha a construção de uma nova forma de atuação fora do modelo clássico de emprego.</p>



<p>Para Juliana, a segunda carreira começa quando o executivo entende como transformar o que já construiu em valor para o mercado.</p>



<p>Se esse é um movimento que você já começou a considerar, <strong>o diagnóstico gratuito pode ajudar a enxergar por onde começar.</strong></p>



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Após acompanhar centenas de transições, Juliana Paes Garcia aponta o maior erro de executivos que deixam o corporativo

<p><em>A competição funcional que virou fenômeno global revela algo que todo gestor deveria entender: existe uma diferença enorme entre ter um objetivo e assumir um compromisso. E muitas empresas fracassam exatamente nessa distinção.</em></p>



<p>Em setembro de 2026, a empresa alemã Infront anunciou a venda de sua participação majoritária no HYROX para um consórcio liderado pela gestora americana L Catterton, ao lado dos fundadores. Para quem nunca ouviu falar, o HYROX é uma competição que combina oito quilômetros de corrida com oito estações de exercícios funcionais padronizados — empurrar e puxar trenós, remar, carregar sacos de areia, fazer burpees e lançar medicine balls contra a parede. O formato é idêntico em qualquer cidade do mundo, o que permite comparar tempos entre eventos e temporadas.</p>



<p>Na temporada 2025/2026, mais de 1,4 milhão de pessoas participaram de mais de cem eventos. A maior parte delas não é atleta profissional. São médicos, engenheiros, professores, gestores e estudantes que pagam inscrição, reorganizam a agenda por meses e aparecem na arena dispostos a se esforçar até o limite por pouco mais de uma hora.</p>



<p>A questão que deveria interessar a executivos e gestores não é como o esporte cresce. É por quê.</p>



<p>Padronização global, comunidade forte, branding consistente e um ecossistema de academias, treinadores e patrocinadores ajudam a explicar o crescimento comercial. Mas há um mecanismo menos evidente — e muito mais relevante para quem trabalha com gestão de pessoas, projetos ou estratégia.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O produto real do HYROX não é a competição</h2>



<p>Quando alguém se inscreve numa prova de HYROX, uma intenção vaga — melhorar o condicionamento, perder peso, ser mais saudável — ganha uma data concreta, um local específico e um desafio verificável. O participante reorganiza a agenda. Treina em dias nos quais talvez preferisse descansar. Busca orientação técnica. Ajusta hábitos alimentares. Acompanha indicadores de desempenho. Faz escolhas que provavelmente não faria se tivesse apenas o objetivo genérico de "melhorar a forma".</p>



<p>A inscrição, por si só, não garante nenhuma dessas transformações. Mas cria as condições para que aconteçam.</p>



<p>A psicologia comportamental tem um nome para esse tipo de mecanismo: <em>commitment device</em>, ou dispositivo de comprometimento. Pesquisadores da área demonstraram que quando uma pessoa assume um compromisso verificável — com data, responsabilidade pública e consequência real — o comportamento subsequente muda de forma mensurável. Não porque a vontade aumentou. Porque a estrutura mudou.</p>



<p>Há também uma descoberta relevante sobre como objetivos funcionam: metas específicas e desafiadoras produzem resultados melhores do que metas vagas ou genéricas. "Correr mais" funciona menos do que "terminar a prova de HYROX em novembro dentro de tal tempo". A diferença não está na ambição. Está na concretude.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria das empresas tem o problema inverso</h2>



<p>Todo início de ano — e muitas vezes no meio do ano, e de novo no fim — organizações brasileiras produzem planos. Metas de receita, projetos de transformação, iniciativas de cultura, programas de inovação. Reuniões acontecem, apresentações são aprovadas, indicadores são definidos.</p>



<p>Em fevereiro, boa parte desses planos começa a perder prioridade. Em junho, alguns já não são mais mencionados nas reuniões. No fim do ano, o diagnóstico é sempre parecido: "faltou execução".</p>



<blockquote class="wp-block-quote">
<p><em>"A maioria das empresas não tem problema de estratégia. Tem problema de compromisso verificável. Anuncia intenções e trata intenção como se fosse comprometimento. São coisas completamente diferentes."</em>, Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI e doutorando no ITA</p>
</blockquote>



<p>Trentim, que também compete no HYROX há alguns anos e escreve sobre a interseção entre esporte, comportamento e gestão, aponta que o problema não é falta de conhecimento sobre o que fazer. É ausência de uma estrutura que transforme intenção em responsabilidade concreta.</p>



<p>"Uma empresa que anuncia a intenção de ser mais inovadora não tem uma estratégia de inovação. Tem uma aspiração. Uma empresa que define: em 90 dias, vamos implementar esse processo específico, com João responsável, com esses critérios de sucesso e com essa reunião de revisão — essa empresa tem um compromisso. São coisas completamente diferentes, e a diferença aparece nos resultados", explica.</p>



<p>Peter Drucker discutia essa distinção em "The Practice of Management", publicado em 1954. O insight não é novo. O que chama atenção é como uma competição esportiva consegue fazer de forma natural o que muitas organizações falham em fazer deliberadamente: transformar aspiração em compromisso com estrutura verificável.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O erro de otimizar as partes e ignorar o sistema</h2>



<p>Há outro aprendizado que o HYROX oferece — e que também tem paralelo direto na gestão.</p>



<p>Um estudo publicado em julho de 2026 no periódico <em>Frontiers in Physiology</em>, analisando quase 40 mil registros competitivos ao longo das sete primeiras temporadas da competição, mostrou que correr bem é importante — a corrida representa aproximadamente metade do tempo total e está fortemente associada ao resultado geral. Mas determinadas estações podem modificar significativamente a posição final dos atletas. Ser excelente em uma coisa não garante bom desempenho no conjunto.</p>



<p>Outro estudo, de 2025, acompanhou as respostas físicas de atletas durante a prova e encontrou os maiores níveis de esforço percebido e de fadiga acumulada justamente na última estação — os wall balls, lançamentos de medicine ball. Não é apenas um exercício de força. É coordenação motora, respiração e tomada de decisão sob o peso de tudo que veio antes.</p>



<p>A conclusão prática para um atleta: correr mais rápido nem sempre melhora o resultado total. Pode comprometer as estações seguintes. O que importa não é a velocidade isolada — é a gestão do esforço como sistema.</p>



<p>A conclusão para organizações é idêntica.</p>



<blockquote class="wp-block-quote">
<p><em>"Otimizar cada área separadamente não garante que a empresa como um todo funcione melhor. Pode, inclusive, piorá-la."</em>- Eliyahu Goldratt. Teoria das Restrições. "A Meta", 1984</p>
</blockquote>



<p>Um departamento de marketing pode ser excelente. Uma área de produto pode ser competente. Uma equipe de vendas pode bater suas metas. E a empresa pode continuar perdendo competitividade — porque o gargalo está na integração entre elas, não dentro de nenhuma delas. Investir mais nos departamentos que já vão bem, enquanto se negligencia o ponto real de restrição do sistema, é o erro mais comum e mais caro que organizações cometem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que a inteligência artificial muda — e o que não muda</h2>



<p>A discussão sobre o HYROX ganhou uma camada adicional com o avanço da inteligência artificial. Ferramentas baseadas em IA já ajudam atletas a planejar treinos, monitorar recuperação, identificar padrões de desempenho e recomendar ajustes que seriam difíceis de perceber intuitivamente. Um algoritmo pode sugerir o ritmo ideal de corrida, calcular o esforço máximo sustentável por estação e projetar o tempo de chegada.</p>



<p>O que a IA não pode fazer é experimentar o esforço no lugar do atleta. E não faz da experiência uma conquista pessoal.</p>



<p>Pesquisadores da área de psicologia cognitiva documentaram o que chamam de "paradoxo do esforço": embora os seres humanos tendam a evitar esforço quando podem, também atribuem valor positivo a ele em determinadas circunstâncias. Não valorizamos apenas o resultado. Valorizamos o que foi necessário para alcançá-lo. Isso explica, em parte, por que pessoas pagam para competir em provas difíceis quando poderiam simplesmente treinar em casa.</p>



<p>B. Joseph Pine II e James Gilmore identificaram em 1998, na <em>Harvard Business Review</em>, que experiências representam uma forma distinta de valor econômico. A hipótese de Trentim, compartilhada em artigo recente, é que o avanço da automação vai ampliar — e não reduzir — o interesse por experiências nas quais participação, desenvolvimento pessoal e agência humana são componentes essenciais.</p>



<p>"A IA não elimina gestão. Elimina gestão burocrática. Não elimina esforço. Redefine quais esforços escolhemos fazer por nós mesmos — e esse esforço escolhido passa a ter mais valor, não menos", escreve.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas práticas para gestores</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Aplicação: O que o HYROX ensina sobre gestão</h3>



<h4 class="wp-block-heading"><strong>Pergunta 1</strong></h4>



<p><strong>Sua organização anuncia intenções ou assume compromissos verificáveis?</strong></p>



<p>A diferença está em ter data concreta, responsável nomeado, critério claro de sucesso e consequência real. Sem isso, é aspiração — não comprometimento.</p>



<h4 class="wp-block-heading"><strong>Pergunta 2</strong></h4>



<p><strong>Você sabe qual é a maior restrição do seu sistema — não qual área performa pior, mas o que realmente limita o resultado do conjunto?</strong></p>



<p>Investir nos departamentos que já vão bem sem identificar o gargalo real é como um atleta de HYROX treinar corrida todos os dias enquanto sua fraqueza são as estações de força.</p>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 3</h4>



<p><strong>Sua organização trata desvios como fracasso ou como informação?</strong></p>



<p>Estratégia é uma hipótese. A execução revela o que é verdade. Organizações que aprendem com desvios melhoram. As que punem todo desvio aprendem a esconder os problemas — e pioram.</p>



<p>O HYROX não é um modelo de gestão. Não resolve o problema de execução das organizações brasileiras. Mas oferece uma lente para observar por que as mesmas pessoas que sustentam meses de disciplina esportiva muitas vezes não conseguem manter por seis semanas um compromisso organizacional simples.</p>



<p>A diferença raramente está na capacidade. Está na estrutura que envolve o compromisso. E essa estrutura pode ser construída deliberadamente — em provas de resistência e em organizações.</p>

O HYROX não é sobre fitness - e isso explica por que 1,4 milhão de pessoas pagaram para sofrer em 2026

<p><em>Entenda como adotar medidas preventivas pode ajudar a reduzir prejuízos operacionais, proteger motoristas e preservar a continuidade dos negócios</em></p>



<p>A gestão de riscos em frotas deixou de ser uma preocupação puramente operacional para integrar o planejamento estratégico das empresas, principalmente naquelas que dependem de veículos para entregas, transporte de passageiros ou prestação de serviços. Ocorrências como acidentes, roubos, avarias e paradas não programadas geram impactos diretos no orçamento e na produtividade, tornando a antecipação de cenários um fator crucial para a continuidade dos negócios.</p>



<p>Para esse gerenciamento, é indicado que a empresa mapeie as principais ameaças da operação, acompanhe indicadores de desempenho e adote recursos de proteção compatíveis. Nesse contexto, a contratação de uma <a href="https://ituran.com.br/produtos/ituran-com-seguro/"><u>seguradora de veículos</u></a>&nbsp;pode fazer parte da estratégia, garantindo suporte e maior controle das operações.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Reduz custos inesperados</h2>



<p>Ocorrências como colisões, roubos e falhas mecânicas geram despesas que frequentemente pegam o orçamento de surpresa. Os prejuízos financeiros vão além do reparo imediato dos veículos, incluindo custos com paralisação da equipe, locação de automóveis reserva e multas por atrasos nas entregas.</p>



<p>Identificar esses gargalos antes que aconteçam permite prever potenciais perdas e estruturar ações para mitigar sua frequência. Ao mapear essas variáveis no planejamento financeiro, a empresa assegura maior previsibilidade e estabilidade na alocação de seus recursos.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Protege a continuidade das operações</h2>



<p>A indisponibilidade repentina de automóveis afeta diretamente empresas que dependem da mobilidade para atender clientes ou realizar serviços em campo. Um único acidente ou a repetição de falhas mecânicas pode quebrar o fluxo de trabalho e comprometer os prazos estabelecidos.</p>



<p>Adoção de rotinas de manutenção e protocolos de segurança ajuda a evitar interrupções prolongadas nas rotas diárias. Com isso, a gestão de riscos atua como um mecanismo de proteção para manter as atividades funcionando mesmo diante de eventuais imprevistos.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Aumenta o controle sobre a frota</h2>



<p>O acompanhamento sistemático da rotina veicular permite compreender com clareza quais fatores expõem o negócio a perdas operacionais. Dados consolidados sobre manutenção, conduta ao volante e histórico de trajetos revelam padrões de risco imprevisíveis em análises isoladas.</p>



<p>Empresas especializadas, como a Ituran, oferecem soluções de proteção com tecnologias de monitoramento que ampliam a visibilidade sobre a localização e o uso dos automóveis. Essas informações precisas servem de base para ajustar condutas e otimizar a segurança de toda a frota.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Contribui para decisões mais estratégicas</h2>



<p>A análise contínua de ocorrências fornece dados concretos para definir o momento ideal de renovar veículos, alterar rotas ou ajustar contratos de proteção. Mapear os custos operacionais associados ao perfil de uso ajuda a identificar quais áreas demandam correções ou novos investimentos.</p>



<p>Em vez de avaliar a frota apenas pelo preço de aquisição dos modelos, os gestores podem considerar o custo total de utilização ao longo do tempo. Essa visão integrada alinha a gestão dos automóveis aos objetivos financeiros de longo prazo do negócio.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Colabora com a prevenção de acidentes</h2>



<p>Avaliar os riscos da operação ajuda a identificar comportamentos ao volante e condições de tráfego que favorecem a ocorrência de sinistros. A prevenção se consolida quando a empresa combina revisões mecânicas, treinamentos frequentes e acompanhamento dos hábitos de condução.</p>



<p>Essas ações diminuem a quantidade de eventos graves e protegem os colaboradores em suas jornadas diárias. Em todo caso, tratar a segurança de forma preventiva, e não apenas reativa, colabora com um padrão operacional mais consistente.</p>



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Torna a operação mais preparada para imprevistos</h2>



<p>Mesmo com cuidados preventivos, eventos como roubos e acidentes podem acontecer e exigem respostas rápidas por parte da empresa. Mapear esses cenários antecipadamente permite definir fluxos de trabalho, responsáveis e soluções alternativas para cada tipo de emergência.</p>



<p>A clareza nos procedimentos reduz o tempo de parada e minimiza os danos financeiros causados pelo sinistro. No fim, a integração entre prevenção, proteção veicular e planejamento garante a estabilidade e a sustentabilidade das operações.</p>

Seu time não está “desmotivado”; ele está emocionalmente contaminado

Ramon Santillana

Leia mais:

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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