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Criar espaço para discordar não enfraquece a liderança. Fortalece o sistema



Conflitos raramente desaparecem sozinhos. Eles apenas mudam de forma. Quando uma divergência não é tratada, ela sai da conversa explícita e entra no comportamento: atrasos, ironia, resistência silenciosa, queda de colaboração. A empresa acha que evitou desgaste, mas apenas adiou o problema. E problemas adiados costumam voltar mais caros e menos racionais.



Conflitos não tratados tendem a se manifestar como queda de confiança, perda de cooperação e decisões passivo-agressivas, porque as pessoas buscam outras formas de expressar discordância quando o diálogo direto não é seguro. Evitar conflito não preserva o clima. Ele o deteriora aos poucos.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito muda de canal quando não encontra espaço</h2>



Quando alguém discorda e percebe que não há espaço para debate, o cérebro procura rotas alternativas. A discordância não some. Ela se desloca. Em vez de argumento, vira atraso. Em vez de contraponto, vira cumprimento literal e sem engajamento. Em vez de conversa, vira comentário fora da sala.



Esse tipo de sabotagem raramente é consciente. É um mecanismo de proteção. Se falar não é seguro, agir de forma indireta parece mais inteligente. O problema é que o custo coletivo aumenta muito.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa paz cria decisões fracas</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-a-ansiedade-de-parecer-forte-enfraquece-a-lideranca" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Decisões tomadas</a> sem conflito produtivo parecem mais rápidas e harmoniosas. Mas costumam ser menos robustas. Ideias não são testadas, riscos não são expostos e premissas frágeis passam ilesas.



Quando o erro aparece, a equipe se surpreende. Não porque ninguém viu, mas porque ninguém se sentiu autorizado a dizer. A frase “eu até pensei nisso” costuma surgir tarde demais. E a confiança sofre, porque o time percebe que a verdade não circula quando importa.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto emocional do conflito evitado</h2>



Evitar conflito exige esforço emocional constante. A pessoa precisa se policiar, medir palavras, engolir incômodos e carregar frustração sozinha. Esse esforço acumula. Com o tempo, vira cinismo leve, distanciamento e queda de investimento emocional.



A Gestão de Emoções, nesse contexto, não é acalmar o ambiente a qualquer custo. É permitir que tensões apareçam de forma estruturada, antes que virem comportamento corrosivo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que líderes evitam conflito mesmo sabendo do risco</h2>



Na maioria das vezes, por medo de escalada. Medo de magoar, de perder controle da conversa ou de criar um problema maior. Só que conflito ignorado não é conflito resolvido. É conflito sem mediação.



Líderes que evitam a conversa difícil transferem o custo para o sistema. O problema deixa de ser pontual e vira cultural. A equipe aprende que discordar não compensa.



<h2 class="wp-block-heading">Conflito produtivo tem regras claras</h2>



Conflito saudável não é briga. Ele precisa de contorno. Primeiro, foco na ideia, não na pessoa. Segundo, critério explícito: com base em quê vamos decidir? Terceiro, fechamento: alguém precisa ouvir, escolher e sustentar.



Sem fechamento, o conflito vira desgaste. Com fechamento, ele vira aprendizado. A diferença não está no tom. Está na estrutura.



<h2 class="wp-block-heading">Como trazer o conflito para o lugar certo</h2>



O primeiro passo é convidar o contraponto explicitamente. “O que pode dar errado aqui?” ou “quem vê diferente?” tira o peso pessoal da discordância.



O segundo passo é reagir bem à primeira discordância. A reação inicial do líder define se o espaço é real ou simbólico. Se houver ironia, defesa ou punição sutil, o canal fecha.



O terceiro passo é mostrar que discordar influencia decisão. Se o conflito nunca muda nada, ele vira teatro. As pessoas param de investir.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que revela o conflito escondido</h2>



Onde as discordâncias aparecem hoje: na reunião ou depois dela? Se aparecem depois, o problema não é o time. É o espaço que não está seguro o suficiente.



No fim, conflito não tratado não vira paz. Vira sabotagem silenciosa. Empresas maduras entendem que o desconforto do diálogo honesto é menor do que o custo do comportamento corrosivo. Criar espaço para discordar não enfraquece a liderança. Fortalece o sistema. Porque decisões boas nascem do atrito certo, no lugar certo, com critério e fechamento.

Como o conflito que você evita hoje pode reaparecer como sabotagem amanhã

Criar espaço para discordar não enfraquece a liderança. Fortalece o sistema

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Empresas dizem valorizar colaboração, autonomia e planejamento. Mas aquilo que realmente se repete costuma ser o comportamento que recebe reconhecimento.



São 17h30 e aparece um problema urgente.



Um funcionário abandona tudo, trabalha até tarde e consegue resolver.



No dia seguinte, recebe elogios na reunião.



“Salvou o projeto.”



Enquanto isso, outro profissional havia identificado o mesmo risco duas semanas antes, organizado o processo e evitado que seu projeto entrasse em crise.



Ninguém comentou.



A mensagem transmitida pela empresa pode ser diferente daquela escrita nos valores corporativos: evitar incêndios passa despercebido. Apagá-los transforma alguém em herói.



Em <a href="https://link.amazon/B014fZX6T">Previsivelmente Irracional</a>, Dan Ariely explora como incentivos, contexto e referências podem influenciar nosso comportamento de maneiras pouco intuitivas. A discussão ajuda a observar um fenômeno comum no trabalho: pessoas aprendem rapidamente quais comportamentos uma organização realmente valoriza.



<h2 class="wp-block-heading">Toda empresa possui um sistema informal de recompensas</h2>



Ele não aparece necessariamente na política de remuneração.



Está nos elogios públicos, nas promoções, na atenção dos gestores e nas histórias que circulam internamente.



Se quem responde mensagens durante a madrugada recebe reconhecimento constante, disponibilidade extrema pode começar a ser confundida com comprometimento.



Se quem assume todos os problemas cresce mais rápido, delegar deixa de parecer vantajoso.



Se apenas grandes resultados individuais ganham visibilidade, colaborar silenciosamente com o desempenho de outras pessoas pode parecer um investimento pouco recompensador.



A cultura começa a ser ensinada por aquilo que recebe atenção.



<h2 class="wp-block-heading">O profissional eficiente pode parecer menos importante</h2>



Existe uma ironia particularmente perigosa.



Quem organiza bem o próprio trabalho frequentemente produz menos cenas memoráveis.



Não precisa salvar a entrega na última hora porque antecipou o problema.



Não aparece em todas as decisões porque construiu autonomia na equipe.



Não trabalha constantemente até tarde porque estruturou prioridades.



Quando a empresa valoriza esforço visível acima de resultado sustentável, esse profissional pode parecer menos dedicado justamente porque seu trabalho eliminou o caos que tornaria sua dedicação visível.



Para quem quiser explorar como incentivos e contexto interferem nas escolhas que fazemos, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> conta com um playbook em áudio que percorre conceitos apresentados em Previsivelmente Irracional e os conecta a situações práticas de decisão e comportamento no ambiente profissional.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura real aparece naquilo que ganha aplausos</h2>



Mudar esse padrão não exige deixar de reconhecer quem resolve uma emergência.



Existem incêndios reais, e quem assume responsabilidade em momentos críticos merece reconhecimento.



O cuidado está em também tornar visível quem evitou que eles começassem.



A pessoa que documentou um processo. Quem treinou alguém para não depender dela. O profissional que alertou sobre um risco cedo. O gestor cuja equipe funciona bem mesmo quando ele não está presente.



O playbook relacionado a Previsivelmente Irracional também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele permite conhecer algumas das provocações de Dan Ariely e pode estimular o aprofundamento dessas ideias diretamente na obra original.



Uma empresa pode colocar “planejamento” na parede, “colaboração” na apresentação institucional e “autonomia” entre seus valores.



Mas, quando chega a hora de distribuir reconhecimento, todos descobrem rapidamente quais comportamentos realmente valem alguma coisa ali dentro.

Você pode estar recompensando exatamente o comportamento que mais atrapalha sua equipe

Pressão por eficiência financeira muda prioridades do mercado em 2026; empresas passam a focar em IA com impacto direto em receita, produtividade e operação



O avanço da Inteligência Artificial dentro das empresas brasileiras passou a exigir mais direcionamento estratégico e aplicações conectadas aos objetivos reais do negócio. Em 2026, o mercado começa a priorizar projetos capazes de gerar impacto concreto em produtividade, eficiência operacional e tomada de decisão, substituindo iniciativas focadas apenas em volume de dados, complexidade técnica ou experimentação sem retorno mensurável.



O movimento ganhou forças neste ano após o aumento da pressão de acionistas e lideranças financeiras por retorno concreto sobre investimentos em tecnologia. Dados da pesquisa global de CEOs da PwC, divulgada em janeiro deste ano, mostram que 56% dos executivos afirmam ainda não ter percebido ganhos relevantes de receita ou redução de custos com IA, apesar do avanço acelerado dos investimentos corporativos na tecnologia.



O levantamento também aponta que muitas empresas seguem enfrentando dificuldades para transformar projetos experimentais em aplicações escaláveis dentro da operação. Na prática, o cenário ampliou um problema que especialistas passaram a chamar de “obesidade de dados” — o acúmulo de informações, plataformas e infraestrutura sem impacto proporcional no resultado financeiro das companhias.



Para especialistas do setor, o principal gargalo deixou de ser tecnologia e passou a ser execução. O erro mais comum continua sendo desenvolver projetos focados na complexidade técnica, sem ligação direta com as dores reais da operação.



Segundo Bianca Perez, diretora de operações (COO) da <a href="https://www.zooxsmart.com/">Zoox Smart Data</a>, maior AI-Datatech da América Latina e referência global em Data Science, Inteligência Artificial e Analytics, muitas empresas ainda investem em IA pensando apenas na tecnologia, quando o mercado agora cobra impacto financeiro. “Dado sem impacto no negócio vira apenas custo de armazenamento. A engenharia precisa ser traduzida em margem, eficiência e competitividade”, ressalta Bianca. Segundo a COO, a tendência para o restante de 2026 é uma mudança no modelo de construção dos projetos de IA. Em vez de começar pela quantidade de dados disponíveis, as empresas passaram a desenhar soluções com base no ROI esperado pela operação, como aumento de conversão, redução de churn (taxa de cancelamento), ganho de produtividade ou redução de custos.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e LGPD entram no centro da estratégia</h2>



O avanço acelerado da IA também ampliou a preocupação das empresas com privacidade e governança de dados. Para Bianca, a pressão por velocidade sem uma estrutura robusta de controle pode aumentar riscos operacionais, jurídicos e reputacionais.



Práticas como isolamento de ambientes por cliente, anonimização automatizada e rastreabilidade de dados deixaram de ser apenas exigências regulatórias e passaram a integrar a estratégia de crescimento das companhias.



“Velocidade sem governança gera caos. Mas governança sem velocidade gera irrelevância”, ressalta. “No cenário atual, a confiança virou um dos ativos mais valiosos da economia de dados”, diz Bianca.



A mudança também acelera a migração da análise descritiva para modelos preditivos. Em vez de apenas interpretar acontecimentos passados, a nova geração de sistemas passa a antecipar gargalos operacionais, comportamento de consumidores e riscos comerciais em tempo real.



“A grande virada da IA está acontecendo agora. O mercado está saindo da lógica do dashboard estático e migrando para modelos capazes de prever cenários e acelerar decisões”, afirma a COO.



De acordo com o mapeamento da Zoox Smart Data, os projetos de IA com melhor desempenho atualmente estão concentrados em três pilares principais:



<ul class="wp-block-list">
<li> Organização e governança da camada de dados, garantindo integração, qualidade, rastreabilidade e disponibilidade das informações para que os sistemas de IA consigam operar com eficiência e segurança; </li>
</ul>



<ul class="wp-block-list">
<li> Tomada de decisão em tempo real, com identificação de padrões de consumo, comportamento e oportunidades comerciais de forma mais rápida e estratégica; </li>



<li> Estruturas evolutivas e escaláveis, com ciclos curtos de validação e capacidade de adaptação contínua às demandas da operação. </li>
</ul>



Para Bianca Perez, o mercado começa a compreender que o sucesso da IA depende menos da tecnologia em si e mais da capacidade das empresas de estruturar corretamente sua base de dados. “Nenhum projeto de IA consegue gerar valor consistente sem uma camada de dados organizada, integrada e governada. Não basta implementar inteligência artificial se a base não conversa corretamente com ela”, finaliza.

Empresas revisam estratégia de IA para organizar bases de dados e acelerar resultados

Líderes dizem querer profissionais excelentes. O teste começa quando alguém da equipe passa a saber mais, receber mais elogios ou apresentar ideias melhores do que as suas.



A entrevista terminou e praticamente não existem dúvidas.



O candidato domina a área.



Tem experiências que o gestor não possui, conhece melhor algumas tendências do mercado e provavelmente conseguiria elevar o nível técnico da equipe.



Parece a contratação perfeita.



Até surgir uma preocupação silenciosa:



“E se essa pessoa começar a se destacar mais do que eu?”



Poucos gestores admitiriam pensar dessa forma. Mas liderar profissionais muito competentes exige algo que vai além de saber selecionar talentos. Exige segurança suficiente para não transformar o crescimento deles em uma ameaça pessoal.



Em <a href="https://link.amazon/B0gvFW6BQ">A coragem para liderar</a>, Brené Brown explora como coragem, vulnerabilidade e confiança interferem na maneira como pessoas exercem liderança. Essas ideias ajudam a observar um paradoxo comum nas empresas: gestores podem dizer que querem os melhores profissionais e, ao mesmo tempo, criar barreiras quando esses profissionais começam realmente a aparecer.



<h2 class="wp-block-heading">Contratar alguém excelente é fácil. Dar espaço pode ser mais difícil</h2>



A insegurança raramente aparece como uma declaração explícita.



Ela pode surgir em pequenas decisões.



O gestor participa de reuniões que o especialista poderia conduzir sozinho.



Revisa excessivamente entregas de alguém que já demonstrou competência.



Apresenta uma boa ideia da equipe sem deixar muito claro quem a desenvolveu.



Ou continua centralizando decisões técnicas mesmo quando já existe alguém mais preparado para tomá-las.



Individualmente, esses comportamentos parecem pequenos.



Juntos, enviam uma mensagem: você pode crescer, desde que não cresça demais.



<h2 class="wp-block-heading">O melhor profissional da equipe não precisa ser o chefe</h2>



Essa mudança de perspectiva pode ser difícil porque muitos líderes construíram suas carreiras justamente sendo os melhores executores.



Mas o trabalho muda quando chegam à gestão.



O resultado deixa de depender apenas daquilo que conseguem fazer pessoalmente e passa a incluir a capacidade de criar condições para que outras pessoas façam coisas que eles próprios talvez não conseguiriam fazer.



Para quem quiser aprofundar essa dimensão humana da liderança, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que explora reflexões importantes de A coragem para liderar e aproxima as ideias de Brené Brown de situações concretas envolvendo confiança, vulnerabilidade e desenvolvimento de equipes.



<h2 class="wp-block-heading">Existe um teste simples para a segurança de um líder</h2>



Imagine que, daqui a dois anos, alguém da sua equipe seja reconhecido como uma referência maior do que você na área em que atua.



Isso seria motivo de orgulho ou desconforto?



A resposta pode revelar muito sobre o ambiente que esse profissional encontrará enquanto tenta crescer.



O playbook relacionado a A coragem para liderar também faz parte da <a href="https://link.amazon/B0gvFW6BQ">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias. Ele pode servir como primeiro contato com algumas das discussões propostas por Brown e estimular o aprofundamento delas por meio da leitura da obra original.



Talvez uma das maiores demonstrações de competência de um líder aconteça quando sua equipe começa a produzir algo curioso:



pessoas que já não precisam que ele seja a pessoa mais competente da sala.

A pergunta que você deveria fazer antes de contratar alguém melhor do que você

O papel das lideranças diante das transformações das empresas esteve no centro das discussões do Fórum Executivo CEOs &amp; CHROs, promovido pela<a href="https://aapsa.org.br/evento/forum-executivo?utm_source=chatgpt.com"> </a>AAPSA na última quinta-feira (27), em São Paulo. O encontro reuniu executivos e profissionais em posições estratégicas para uma série de debates sobre os principais desafios da liderança nos últimos anos.&nbsp;



O mentor e conselheiro Pedro Janot participou do painel “CEO &amp; CHRO: Quem lidera a transformação?”, ao lado de Andreza Machado, Edson Barros e Fernanda Fernandes, com mediação da jornalista Chris Pelajo. Durante a conversa, Janot defendeu que a responsabilidade por transformar uma organização não pode estar concentrada apenas no CEO, no CHRO ou na alta gestão, mas deve alcançar todas as pessoas que fazem parte da companhia.



Para Janot, esse envolvimento começa pela proximidade das lideranças com suas equipes. A partir de sua experiência à frente de grandes operações como Zara e Azul, o executivo ressaltou que conhecer as pessoas, compreender suas realidades e fazer com que se sintam importantes e pertencentes à organização é fundamental para que elas também se envolvam com os objetivos do negócio.



“As pessoas precisam sonhar o nosso sonho. E, para isso, precisam se sentir importantes, pertencentes e perceber que fazem parte daquilo que estamos construindo”, destacou Janot durante o painel.



O executivo também levou a discussão para sua experiência no varejo, ressaltando que informações importantes para a tomada de decisão muitas vezes estão justamente com quem vive a operação diariamente. Estoquistas conhecem de perto o comportamento dos produtos e vendedores percebem diretamente as reações, necessidades e mudanças no comportamento dos clientes. Para Janot, estar próximo dessas pessoas permite que a liderança compreenda melhor o próprio negócio.



Outro momento de destaque foi a reflexão sobre o ego nas posições de comando. Ao abordar a importância da escuta e da abertura para diferentes perspectivas, Janot retomou uma frase que costuma utilizar ao falar sobre liderança: “O ego do líder tem que estar no bolso, o bolso tem que estar furado e o ego tem que estar no chão.”&nbsp;



Para Janot, independentemente das mudanças tecnológicas ou dos novos desafios enfrentados pelas organizações, a transformação continua dependendo da capacidade de envolver as pessoas que fazem parte delas. “Um CEO não transforma uma companhia sozinho. A transformação acontece quando as pessoas entendem para onde a empresa quer ir e sentem que também fazem parte desse caminho.”

Pedro Janot destaca liderança próxima e sem ego durante Fórum Executivo CEOs & CHROs, em São Paulo

Quando um gestor sente que precisa esconder dúvidas para preservar sua autoridade, pode acabar criando justamente o ambiente em que problemas importantes deixam de chegar até ele



Em alguns momentos, uma equipe realmente precisa ouvir segurança de quem está no comando.



O problema surge quando essa postura se transforma em uma obrigação permanente. O líder passa a evitar admitir dúvidas, demora para reconhecer erros e interpreta questionamentos como ameaças à própria autoridade.



Aos poucos, as pessoas ao redor aprendem algo perigoso: parecer certo importa mais do que descobrir se realmente estamos certos.



Esse conflito está presente em <a href="https://link.amazon/B0aM9ncaD">A Coragem para Liderar</a>, de Brené Brown, obra que leva as discussões da autora sobre vulnerabilidade e coragem para o ambiente profissional e questiona a ideia de que bons líderes precisam parecer invulneráveis.



<h2 class="wp-block-heading">A equipe observa como o chefe reage quando está errado</h2>



Imagine que um funcionário perceba um problema na estratégia defendida pelo gestor.



Se experiências anteriores mostraram que contrapontos são recebidos com irritação ou justificativas imediatas, existe pouco incentivo para falar.



O silêncio pode até parecer concordância.



Até o problema aparecer nos resultados.



Por outro lado, quando um líder consegue dizer “não tinha considerado isso” ou “minha análise estava errada”, ele sinaliza que revisar uma posição não representa automaticamente uma perda de autoridade.



Isso também influencia a maneira como a própria equipe lida com seus erros.



<h2 class="wp-block-heading">Segurança não é a mesma coisa que certeza</h2>



Um líder pode não conhecer a resposta e ainda transmitir confiança.



Pode reconhecer que uma estratégia possui riscos e mesmo assim decidir avançar.



Pode admitir um erro sem perder a capacidade de cobrar resultados.



A diferença está em não utilizar uma aparência de certeza como substituto para liderança.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre coragem, vulnerabilidade e gestão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que analisa reflexões importantes de A Coragem para Liderar e as conecta a situações práticas, como conversas difíceis, desenvolvimento de equipes e desafios de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Às vezes, a frase mais forte é “eu estava errado”</h2>



Isso não significa que líderes devam expor cada insegurança ou transformar a equipe em espaço para descarregar suas próprias ansiedades.



Vulnerabilidade também precisa de contexto.



Mas existe uma diferença entre proteger a equipe de incertezas desnecessárias e fingir que elas não existem.



O Playbook relacionado a A Coragem para Liderar está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele permite conhecer algumas das ideias discutidas por Brené Brown e pode servir como estímulo para aprofundá-las diretamente na leitura da obra original.



No fim, uma equipe provavelmente não espera que seu líder esteja certo o tempo inteiro.



Ela precisa confiar que, quando ele estiver errado, será capaz de perceber antes que todos precisem fingir que ele continua certo.

A frase que parece demonstrar força, mas pode fazer um líder perder a confiança da equipe

Em Sinceridade Radical, Kim Scott ajuda a enxergar um erro comum na liderança: tratar queda de desempenho como falta de motivação antes de descobrir o que realmente está acontecendo.



Um funcionário que sempre entregou bons resultados começa a produzir menos.



O gestor percebe e tenta reagir.



Faz um discurso sobre comprometimento. Relembra as metas. Cobra mais energia. Talvez ofereça um incentivo.



Nada muda.



A explicação parecia evidente: faltava motivação. Só que desempenho pode cair por razões muito diferentes. O profissional pode não entender o que se espera dele, discordar de uma decisão, estar enfrentando um obstáculo operacional ou simplesmente não receber um feedback claro há meses.



Antes de tentar motivar alguém, portanto, talvez o líder precise fazer algo bem menos confortável: ter uma conversa verdadeira.



Esse tipo de situação conversa diretamente com <a href="https://link.amazon/B0fOxs2wM">Sinceridade Radical</a>, de Kim Scott, que discute como líderes podem demonstrar consideração pelas pessoas sem deixar de confrontar problemas com clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Nem todo problema de desempenho precisa de um discurso</h2>



Existe uma tendência de procurar soluções amplas para problemas específicos.



“Precisamos engajar mais a equipe.”



“Temos que recuperar o espírito de dono.”



“Está faltando comprometimento.”



Essas explicações parecem úteis, mas podem esconder perguntas muito mais concretas.



O profissional sabe exatamente qual resultado precisa entregar?



Recebeu algum feedback sobre aquilo que não está funcionando?



Existe algo impedindo seu trabalho?



Ele entende por que determinada tarefa importa?



Às vezes, uma conversa de 15 minutos revela um problema que nenhum programa de motivação resolveria.



<h2 class="wp-block-heading">Feedback tardio cria problemas maiores</h2>



Imagine descobrir na avaliação semestral que seu gestor estava insatisfeito com algo que você fazia desde fevereiro.



Durante seis meses, ele percebeu o problema.



Você não.



A tentativa de evitar uma conversa desconfortável produziu uma situação ainda mais desconfortável.



É justamente nesse equilíbrio entre consideração pessoal e franqueza que está uma das discussões mais interessantes de Kim Scott.



Para quem quiser explorar melhor essa relação entre feedback, confiança e desempenho, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que parte das principais reflexões de Sinceridade Radical e as conecta a situações práticas de liderança, comunicação e gestão de equipes.



<h2 class="wp-block-heading">Um bom líder não precisa adivinhar o que está acontecendo</h2>



Perguntar pode ser mais eficiente.



“Percebi que seus últimos projetos tiveram estes problemas. O que está acontecendo?”



A pergunta não elimina a responsabilidade pelo resultado. Ela permite descobrir a causa antes de escolher a resposta.



Depois disso, talvez seja necessário cobrar, orientar, redefinir expectativas ou oferecer suporte.



O playbook que explora as ideias de Sinceridade Radical também pode ser encontrado na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos relacionados a grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



A proposta é abrir novas perspectivas sobre essas ideias e incentivar quem se interessar pela discussão a aprofundá-la diretamente na leitura da obra de Kim Scott.



Porque, quando um bom profissional começa a render menos, perguntar “como posso motivá-lo?” talvez seja começar pela pergunta errada.



Antes dela existe outra muito mais importante:



“Eu realmente sei por que isso está acontecendo?”

Como o conflito que você evita hoje pode reaparecer como sabotagem amanhã

Bernardo Góis

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