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<p class="wp-block-paragraph"><em>O que move o negócio não é o desenho perfeito. É a capacidade de decidir bem quando o desenho não basta</em></p>



<p class="wp-block-paragraph">Há um fascínio crescente por processos. Mapear fluxos, criar rituais, documentar tudo, definir frameworks. A promessa é sedutora: se o processo estiver certo, o resultado vem. Só que muitas empresas descobrem, tarde demais, que processos impecáveis não compensam <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-o-conflito-que-voce-evita-hoje-pode-reaparecer-como-sabotagem-amanha" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a> fraca. Eles organizam o trabalho, mas não substituem critério, decisão e responsabilidade.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Organizações excessivamente orientadas a processo tendem a apresentar boa previsibilidade operacional, mas baixo engajamento e dificuldade de adaptação quando a liderança não sustenta decisões claras. Processo é amplificador. Ele potencializa o que já existe, não corrige o que falta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando o processo vira escudo para não decidir</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Um dos sinais mais comuns é o uso do processo como argumento final. “Está no fluxo”, “é assim que funciona”, “o processo não permite”. Em vez de orientar, o processo passa a encerrar a conversa. Ele deixa de servir ao negócio e passa a proteger quem evita assumir decisão.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Nesse cenário, exceções importantes não são tratadas, conflitos ficam escondidos e problemas reais são empurrados para dentro da regra. O sistema parece organizado, mas perde inteligência. Tudo funciona até o dia em que algo foge do padrão. E sempre foge.</p>


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<h2 class="wp-block-heading">Processo bom não resolve ambiguidade humana</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Trabalho real envolve julgamento. Prioridade, risco, contexto, impacto no cliente. Nenhum processo resolve isso sozinho. Quando a liderança se apoia demais na regra, transfere para o sistema uma responsabilidade que é humana: escolher.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Isso cria frustração no time. Pessoas competentes sabem quando a regra não se aplica, mas não se sentem autorizadas a ajustar. O resultado é execução literal, sem compromisso com o resultado final. O trabalho é feito “certo”, mas não é feito bem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O efeito colateral nos Negócios</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Empresas muito processuais tendem a perder velocidade em momentos críticos. Quando o mercado muda, o cliente pressiona ou surge uma oportunidade fora do script, tudo precisa “voltar para o fluxo”. A decisão demora. A chance passa.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Além disso, a inovação sofre. Ideias novas raramente nascem prontas para o processo existente. Se o sistema não tolera ajuste, a novidade morre antes de ser testada. O processo protege a eficiência atual, mas impede a evolução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Processo sem liderança vira burocracia elegante</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Burocracia não é excesso de papel. É excesso de regra sem critério. É quando ninguém sabe por que algo existe, mas todo mundo sabe que precisa cumprir.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Isso desgasta emocionalmente. Pessoas sentem que trabalham para o sistema, não para o cliente ou para o propósito do negócio. A motivação cai não por preguiça, mas por desconexão entre esforço e impacto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do processo em empresas maduras</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Processo deveria resolver o óbvio, não o complexo. Ele serve para liberar energia mental, não para substituí-la. Quanto melhor o processo, menos decisões pequenas precisam ser tomadas. Mas as decisões importantes continuam sendo humanas.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Empresas maduras usam processo como base e liderança como direção. O processo define o padrão. A liderança decide quando sair dele e assume o custo dessa escolha. Sem esse equilíbrio, o sistema fica rígido ou caótico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como saber se você está usando processo para evitar liderança</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Três sinais ajudam. Primeiro: decisões difíceis são frequentemente adiadas com argumento de “precisa passar pelo fluxo”. Segundo: exceções geram mais medo do que reflexão. Terceiro: quando algo dá errado, a pergunta é “quem não seguiu o processo?”, não “o processo fazia sentido aqui?”.</p>



<p class="wp-block-paragraph">Se esses sinais aparecem, o problema não está na falta de processo. Está na falta de critério humano sustentando o sistema.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que recoloca o processo no lugar certo</h2>



<p class="wp-block-paragraph">Se esse processo não existisse, que decisão alguém precisaria tomar? A resposta revela o papel que a liderança deveria estar exercendo.</p>



<p class="wp-block-paragraph">No fim, processos são essenciais. Eles trazem ordem, escala e previsibilidade. Mas não lideram pessoas, não escolhem prioridades e não assumem riscos. Empresas fortes não tentam esconder decisões difíceis atrás de fluxos bem desenhados. Elas usam processos para ganhar eficiência e liderança para dar direção. Porque o que move o negócio não é o desenho perfeito. É a capacidade de decidir bem quando o desenho não basta.</p>



<p class="wp-block-paragraph"></p>


Por que processos perfeitos não salvam empresas mal lideradas

O que move o negócio não é o desenho perfeito. É a capacidade de decidir bem quando o desenho não basta

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Persistência costuma ser tratada como virtude nos negócios. O problema começa quando todo novo esforço serve apenas para justificar os esforços anteriores.</em></p>



<p>Foram seis meses desenvolvendo o produto.</p>



<p>Depois, mais três tentando encontrar clientes.</p>



<p>As vendas ficaram abaixo do esperado, mas abandonar agora parece absurdo. Afinal, houve investimento, reuniões, contratações e centenas de horas de trabalho.</p>



<p>A equipe decide insistir por mais um trimestre.</p>



<p>Não necessariamente porque as perspectivas melhoraram.</p>



<p>Mas porque <strong>desistir faria todo o investimento anterior parecer desperdiçado</strong>.</p>



<p>Em <em><a href="https://link.amazon/B0cYrsnY3">Previsivelmente Irracional</a></em>, Dan Ariely explora como decisões econômicas e cotidianas nem sempre seguem a racionalidade que imaginamos. Entre os comportamentos que ajudam a compreender escolhas desse tipo está nossa dificuldade de ignorar aquilo que já investimos quando precisamos decidir o próximo passo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Dinheiro perdido consegue comprar decisões futuras</h2>



<p>Imagine que uma empresa tenha investido R$ 500 mil em um projeto.</p>



<p>Surge então uma nova informação: para concluí-lo serão necessários outros R$ 200 mil, e as perspectivas de retorno pioraram significativamente.</p>



<p>Os R$ 500 mil anteriores já foram gastos.</p>



<p>Ainda assim, eles exercem enorme peso psicológico sobre a decisão seguinte.</p>



<p>“Não podemos jogar todo esse investimento fora.”</p>



<p>Só que continuar não recupera automaticamente o passado. A decisão relevante agora envolve os próximos R$ 200 mil.</p>



<p>É aí que a persistência começa a se confundir com compromisso emocional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Projetos antigos ganham uma vantagem que ideias novas não possuem</h2>



<p>Existe outra consequência interessante.</p>



<p>Uma iniciativa nova precisa justificar cada real que receberá.</p>



<p>Um projeto antigo, por outro lado, frequentemente utiliza o dinheiro já investido como argumento para conseguir ainda mais.</p>



<p>Isso cria uma assimetria.</p>



<p>A empresa não compara apenas qual alternativa oferece melhores perspectivas daqui para frente. Também tenta proteger a história construída até aquele momento.</p>



<p>Para quem quiser aprofundar como fatores aparentemente irracionais interferem em escolhas profissionais e econômicas, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um <strong>playbook em áudio</strong> que explora conceitos importantes de <em>Previsivelmente Irracional</em> e os aproxima de situações práticas de decisão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Abandonar também representa uma decisão de investimento</h2>



<p>Encerrar um projeto não recupera dinheiro nem tempo.</p>



<p>Mas interrompe o consumo de novos recursos.</p>



<p>Essa diferença transforma a maneira de analisar uma iniciativa que perdeu sentido. O passado continua sendo relevante como aprendizado, mas deixa de funcionar como justificativa automática para novos gastos.</p>



<p>O playbook relacionado a <em>Previsivelmente Irracional</em> também integra a <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>A experiência apresenta algumas das provocações de Dan Ariely e pode despertar o interesse pela leitura da obra original para aprofundar seus argumentos.</p>



<p>Empresas contabilizam com precisão quanto gastaram para chegar até determinado ponto.</p>



<p><strong>Muito mais difícil é registrar quanto ainda será gasto apenas para evitar admitir que aquele ponto deveria ter sido o último.</strong></p>

O preço de continuar tentando raramente aparece na planilha

<p><em>Espaço no Campus Liberdade reúne ferramentas criativas, inteligência artificial generativa e ambiente imersivo para ampliar a conexão entre formação acadêmica e mercado</em></p>



<p>O Centro Universitário FMU, em parceria com a Adobe Brasil, reinaugurou em 18 de agosto seu laboratório de comunicação no Campus Liberdade, em São Paulo. Batizado de <strong>Sala Adobe</strong>, o espaço foi reformulado para ampliar o contato dos estudantes com ferramentas de criatividade, inteligência artificial e fluxos de trabalho que já fazem parte da rotina de diferentes setores profissionais.</p>



<p>A iniciativa integra uma estratégia mais ampla da <a href="https://www.adobe.com">Adobe</a> no Brasil, que recentemente também inaugurou ambientes semelhantes no Senai São Paulo e na Faculdade Cásper Líbero. A proposta é criar espaços imersivos que estimulem criatividade, colaboração e desenvolvimento de competências alinhadas às transformações do mercado de trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas de IA entram na rotina dos estudantes</h2>



<p>Na nova sala, os alunos passam a ter acesso ao portfólio de soluções da Adobe, incluindo ferramentas alimentadas pelo <strong>Adobe Firefly</strong>, motor de inteligência artificial generativa da companhia.</p>



<p>Mais do que ampliar o acesso à tecnologia, a proposta é utilizar esses recursos como parte do processo de formação, permitindo que estudantes desenvolvam repertório próprio, senso crítico e capacidade de criação em um cenário no qual parte das tarefas técnicas já pode ser automatizada.</p>



<p>Localizado no Campus Liberdade, na Avenida Liberdade, 899, o laboratório conta com identidade visual exclusiva da Adobe e foi pensado para reproduzir um ambiente próximo aos fluxos de trabalho encontrados no mercado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Formação busca acompanhar mudanças nas carreiras</h2>



<p>Para Fábio Carreira, Coordenador de Parcerias da FMU, a criação do espaço também reforça a estratégia da instituição de ampliar a proximidade entre formação acadêmica e empresas que atuam diretamente nas transformações tecnológicas.</p>



<p><em>“Não se trata apenas de oferecer acesso a ferramentas, mas de criar um ambiente onde os estudantes possam experimentar, errar e aprender da mesma forma que farão em suas futuras carreiras. É assim que preparamos profissionais mais confiantes e prontos para os desafios da transformação digital"</em>, afirmou.</p>



<p>A expectativa é que a sala contribua para o desenvolvimento de competências técnicas e criativas ao mesmo tempo em que familiariza os estudantes com processos cada vez mais orientados por inteligência artificial e automação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Criatividade vira diferencial em um mercado com IA</h2>



<p>Na avaliação de Rodrigo Arndt, country manager de Creativity &amp; Productivity (C&amp;P) da Adobe no Brasil, a expansão dos laboratórios está relacionada a uma mudança na própria entrada dos jovens no mercado de trabalho.</p>



<p><em>"Hoje, um dos maiores desafios para recém-formados é começar em uma posição que está sempre em competição com uma IA. Por meio da abertura desses laboratórios de inovação, como o que inauguramos na FMU, ampliamos o leque de oportunidades para os estudantes, que não apenas se credenciam para atuar de forma técnica, mas também se especializam para deixar sua marca autoral no setor em que desejarem atuar"</em>, afirmou.</p>



<p>A lógica é que o domínio das ferramentas continue relevante, mas deixe de ser suficiente por si só. Em um ambiente em que a tecnologia consegue acelerar produção e execução, repertório, visão própria e capacidade de construir soluções originais ganham peso na diferenciação profissional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Adobe avalia levar projeto a outros estados</h2>



<p>Para Rodrigo Domingueti, líder de educação na Adobe Brasil, a nova sala também amplia a parceria da companhia com instituições de ensino interessadas em inserir criatividade e novas tecnologias de maneira mais estruturada na formação.</p>



<p><em>“O mais novo espaço na faculdade será fundamental para que alunos e professores expandam seus conhecimentos em aplicativos de criatividade e se mantenham antenados às novas tecnologias, como a IA. Nesse sentido, a sala reflete o empenho que a Adobe vem investindo na capacitação e no desenvolvimento de talentos em todo o país. Trata-se de um investimento conjunto, no qual tanto a Adobe quanto os parceiros do segmento educacional compartilham a visão de criar ambientes que impulsionam inovação, criatividade e formação de talentos. À medida que encontrarmos parceiros alinhados com esse propósito em outras regiões do país, acreditamos que o projeto poderá ser levado a novos estados, ampliando seu impacto e beneficiando um número cada vez maior de estudantes e instituições de ensino”</em>, concluiu.</p>



<p>A reinauguração reuniu alunos, professores e representantes da FMU e da Adobe. Com o novo laboratório, as duas instituições ampliam uma agenda de formação voltada a criatividade, transformação digital e preparação dos estudantes para um mercado em que inteligência artificial e novas formas de produção tendem a ocupar espaço cada vez maior.</p>

FMU e Adobe inauguram laboratório para aproximar estudantes das novas rotinas de trabalho com IA

<p><em>Especialista Jana Toniazzo explica por que marcas devem olhar além dos grandes influenciadores para aumentar as vendas durante a Black Friday</em></p>



<p>A Black Friday de 2026 deve reforçar uma transformação no comércio eletrônico brasileiro: influenciadores e criadores de conteúdo deixaram de ser apenas canais de divulgação e passaram a participar cada vez mais diretamente das vendas.</p>



<p>Nesse cenário, o mercado de afiliados ganha espaço. Em vez de concentrar os investimentos somente em grandes influenciadores, as marcas começam a perceber o potencial dos pequenos criadores, que podem ter menos seguidores, mas mantêm uma relação mais próxima e de confiança com seu público.</p>



<p>Um levantamento da Pilea Labs mostra a força desse movimento. Cerca de 40% das vendas geradas por criadores durante a Black Friday vêm de perfis que não estão entre os que mais vendem. Na prática, isso mostra que pequenos criadores, quando reunidos em uma rede ativa, podem representar uma parcela importante das vendas de uma marca.</p>



<p>Para Jana Toniazzo, especialista no mercado de afiliados, o cenário mostra que o número de seguidores não deve ser o único fator levado em consideração pelas empresas.</p>



<p><em>“Durante muito tempo, o mercado digital associou influência principalmente ao número de seguidores. Porém, os afiliados ajudam a mudar essa visão porque permite saber o que realmente acontece depois de uma publicação: quantas pessoas se interessaram e, principalmente, quantas compraram. Um criador menor pode ter um público muito próximo e uma capacidade de recomendação muito forte”</em>, explica Jana.</p>



<p>A estratégia, porém, precisa começar antes da Black Friday. O levantamento também mostra que a maioria das vendas geradas por influência no período vem de criadores que já mantêm uma relação frequente com as marcas.</p>



<p><em>“Não adianta reunir centenas de afiliados às vésperas da Black Friday e imaginar que automaticamente haverá vendas. Quanto mais natural e frequente é a presença da marca no conteúdo daquele criador, maior tende a ser a confiança na recomendação quando chega o momento da compra”</em>, destaca Jana.</p>



<p>Por meio de links personalizados e cupons de desconto, as empresas também conseguem identificar quais criadores estão trazendo clientes e gerando vendas. Isso permite entender melhor quais parcerias funcionam e investir naquelas que apresentam bons resultados.</p>



<p>Para Jana, uma das tendências da Black Friday deste ano será justamente a valorização das pequenas comunidades. Enquanto os grandes influenciadores continuam importantes para tornar uma marca conhecida por mais pessoas, os pequenos criadores podem ter um papel importante no momento de decidir uma compra.</p>



<p><em>“A Black Friday pode mostrar que influência não significa apenas falar com milhões de pessoas. Muitas vezes, significa falar com as pessoas certas e ter credibilidade suficiente para que uma recomendação seja considerada. É nesse ponto que os pequenos criadores podem se tornar grandes vendedores”</em>, conclui Jana Toniazzo. Com consumidores cada vez mais atentos às ofertas e pesquisando antes de comprar, a disputa da Black Friday também estará nas comunidades digitais. Para as marcas, construir uma relação de confiança ao longo do ano pode fazer a diferença na hora de transformar recomendações em vendas.</p>

Black Friday amplia força do mercado de afiliados e transforma pequenos criadores em vendedores estratégicos

<p>O papel das lideranças diante das transformações das empresas esteve no centro das discussões do Fórum Executivo CEOs &amp; CHROs, promovido pela<a href="https://aapsa.org.br/evento/forum-executivo?utm_source=chatgpt.com"> </a>AAPSA na última quinta-feira (27), em São Paulo. O encontro reuniu executivos e profissionais em posições estratégicas para uma série de debates sobre os principais desafios da liderança nos últimos anos.&nbsp;</p>



<p>O mentor e conselheiro Pedro Janot participou do painel “CEO &amp; CHRO: Quem lidera a transformação?”, ao lado de Andreza Machado, Edson Barros e Fernanda Fernandes, com mediação da jornalista Chris Pelajo. Durante a conversa, Janot defendeu que a responsabilidade por transformar uma organização não pode estar concentrada apenas no CEO, no CHRO ou na alta gestão, mas deve alcançar todas as pessoas que fazem parte da companhia.</p>



<p>Para Janot, esse envolvimento começa pela proximidade das lideranças com suas equipes. A partir de sua experiência à frente de grandes operações como Zara e Azul, o executivo ressaltou que conhecer as pessoas, compreender suas realidades e fazer com que se sintam importantes e pertencentes à organização é fundamental para que elas também se envolvam com os objetivos do negócio.</p>



<p><strong>“As pessoas precisam sonhar o nosso sonho. E, para isso, precisam se sentir importantes, pertencentes e perceber que fazem parte daquilo que estamos construindo”</strong>, destacou Janot durante o painel.</p>



<p>O executivo também levou a discussão para sua experiência no varejo, ressaltando que informações importantes para a tomada de decisão muitas vezes estão justamente com quem vive a operação diariamente. Estoquistas conhecem de perto o comportamento dos produtos e vendedores percebem diretamente as reações, necessidades e mudanças no comportamento dos clientes. Para Janot, estar próximo dessas pessoas permite que a liderança compreenda melhor o próprio negócio.</p>



<p>Outro momento de destaque foi a reflexão sobre o ego nas posições de comando. Ao abordar a importância da escuta e da abertura para diferentes perspectivas, Janot retomou uma frase que costuma utilizar ao falar sobre liderança: <strong>“O ego do líder tem que estar no bolso, o bolso tem que estar furado e o ego tem que estar no chão.”</strong>&nbsp;</p>



<p>Para Janot, independentemente das mudanças tecnológicas ou dos novos desafios enfrentados pelas organizações, a transformação continua dependendo da capacidade de envolver as pessoas que fazem parte delas. <strong>“Um CEO não transforma uma companhia sozinho. A transformação acontece quando as pessoas entendem para onde a empresa quer ir e sentem que também fazem parte desse caminho.”</strong></p>

Pedro Janot destaca liderança próxima e sem ego durante Fórum Executivo CEOs & CHROs, em São Paulo

<p><em>Quando um gestor sente que precisa esconder dúvidas para preservar sua autoridade, pode acabar criando justamente o ambiente em que problemas importantes deixam de chegar até ele</em></p>



<p>Em alguns momentos, uma equipe realmente precisa ouvir segurança de quem está no comando.</p>



<p>O problema surge quando essa postura se transforma em uma obrigação permanente. O líder passa a evitar admitir dúvidas, demora para reconhecer erros e interpreta questionamentos como ameaças à própria autoridade.</p>



<p>Aos poucos, as pessoas ao redor aprendem algo perigoso: <strong>parecer certo importa mais do que descobrir se realmente estamos certos</strong>.</p>



<p>Esse conflito está presente em <em><a href="https://link.amazon/B0aM9ncaD">A Coragem para Liderar</a></em>, de Brené Brown, obra que leva as discussões da autora sobre vulnerabilidade e coragem para o ambiente profissional e questiona a ideia de que bons líderes precisam parecer invulneráveis.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A equipe observa como o chefe reage quando está errado</h2>



<p>Imagine que um funcionário perceba um problema na estratégia defendida pelo gestor.</p>



<p>Se experiências anteriores mostraram que contrapontos são recebidos com irritação ou justificativas imediatas, existe pouco incentivo para falar.</p>



<p>O silêncio pode até parecer concordância.</p>



<p>Até o problema aparecer nos resultados.</p>



<p>Por outro lado, quando um líder consegue dizer “não tinha considerado isso” ou “minha análise estava errada”, ele sinaliza que revisar uma posição não representa automaticamente uma perda de autoridade.</p>



<p>Isso também influencia a maneira como a própria equipe lida com seus erros.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Segurança não é a mesma coisa que certeza</h2>



<p>Um líder pode não conhecer a resposta e ainda transmitir confiança.</p>



<p>Pode reconhecer que uma estratégia possui riscos e mesmo assim decidir avançar.</p>



<p>Pode admitir um erro sem perder a capacidade de cobrar resultados.</p>



<p>A diferença está em não utilizar uma aparência de certeza como substituto para liderança.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor essa relação entre coragem, vulnerabilidade e gestão, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um <strong>playbook em áudio</strong> que analisa reflexões importantes de <em>A Coragem para Liderar</em> e as conecta a situações práticas, como conversas difíceis, desenvolvimento de equipes e desafios de liderança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Às vezes, a frase mais forte é “eu estava errado”</h2>



<p>Isso não significa que líderes devam expor cada insegurança ou transformar a equipe em espaço para descarregar suas próprias ansiedades.</p>



<p>Vulnerabilidade também precisa de contexto.</p>



<p>Mas existe uma diferença entre proteger a equipe de incertezas desnecessárias e fingir que elas não existem.</p>



<p>O Playbook relacionado a <em>A Coragem para Liderar</em> está disponível na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>Ele permite conhecer algumas das ideias discutidas por Brené Brown e pode servir como estímulo para aprofundá-las diretamente na leitura da obra original.</p>



<p>No fim, uma equipe provavelmente não espera que seu líder esteja certo o tempo inteiro.</p>



<p>Ela precisa confiar que, quando ele estiver errado, será capaz de perceber antes que todos precisem fingir que ele continua certo.</p>

A frase que parece demonstrar força, mas pode fazer um líder perder a confiança da equipe

<p><em>Em Sinceridade Radical, Kim Scott ajuda a enxergar um erro comum na liderança: tratar queda de desempenho como falta de motivação antes de descobrir o que realmente está acontecendo.</em></p>



<p>Um funcionário que sempre entregou bons resultados começa a produzir menos.</p>



<p>O gestor percebe e tenta reagir.</p>



<p>Faz um discurso sobre comprometimento. Relembra as metas. Cobra mais energia. Talvez ofereça um incentivo.</p>



<p>Nada muda.</p>



<p>A explicação parecia evidente: faltava motivação. Só que desempenho pode cair por razões muito diferentes. O profissional pode não entender o que se espera dele, discordar de uma decisão, estar enfrentando um obstáculo operacional ou simplesmente não receber um feedback claro há meses.</p>



<p>Antes de tentar motivar alguém, portanto, talvez o líder precise fazer algo bem menos confortável: <strong>ter uma conversa verdadeira</strong>.</p>



<p>Esse tipo de situação conversa diretamente com <em><a href="https://link.amazon/B0fOxs2wM">Sinceridade Radical</a></em>, de Kim Scott, que discute como líderes podem demonstrar consideração pelas pessoas sem deixar de confrontar problemas com clareza.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Nem todo problema de desempenho precisa de um discurso</h2>



<p>Existe uma tendência de procurar soluções amplas para problemas específicos.</p>



<p>“Precisamos engajar mais a equipe.”</p>



<p>“Temos que recuperar o espírito de dono.”</p>



<p>“Está faltando comprometimento.”</p>



<p>Essas explicações parecem úteis, mas podem esconder perguntas muito mais concretas.</p>



<p>O profissional sabe exatamente qual resultado precisa entregar?</p>



<p>Recebeu algum feedback sobre aquilo que não está funcionando?</p>



<p>Existe algo impedindo seu trabalho?</p>



<p>Ele entende por que determinada tarefa importa?</p>



<p>Às vezes, uma conversa de 15 minutos revela um problema que nenhum programa de motivação resolveria.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Feedback tardio cria problemas maiores</h2>



<p>Imagine descobrir na avaliação semestral que seu gestor estava insatisfeito com algo que você fazia desde fevereiro.</p>



<p>Durante seis meses, ele percebeu o problema.</p>



<p>Você não.</p>



<p>A tentativa de evitar uma conversa desconfortável produziu uma situação ainda mais desconfortável.</p>



<p>É justamente nesse equilíbrio entre consideração pessoal e franqueza que está uma das discussões mais interessantes de Kim Scott.</p>



<p>Para quem quiser explorar melhor essa relação entre feedback, confiança e desempenho, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um <strong>playbook em áudio</strong> que parte das principais reflexões de <em>Sinceridade Radical</em> e as conecta a situações práticas de liderança, comunicação e gestão de equipes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um bom líder não precisa adivinhar o que está acontecendo</h2>



<p>Perguntar pode ser mais eficiente.</p>



<p>“Percebi que seus últimos projetos tiveram estes problemas. O que está acontecendo?”</p>



<p>A pergunta não elimina a responsabilidade pelo resultado. Ela permite descobrir a causa antes de escolher a resposta.</p>



<p>Depois disso, talvez seja necessário cobrar, orientar, redefinir expectativas ou oferecer suporte.</p>



<p>O playbook que explora as ideias de <em>Sinceridade Radical</em> também pode ser encontrado na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos relacionados a grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.</p>



<p>A proposta é abrir novas perspectivas sobre essas ideias e incentivar quem se interessar pela discussão a aprofundá-la diretamente na leitura da obra de Kim Scott.</p>



<p>Porque, quando um bom profissional começa a render menos, perguntar <strong>“como posso motivá-lo?”</strong> talvez seja começar pela pergunta errada.</p>



<p>Antes dela existe outra muito mais importante:</p>



<p><strong>“Eu realmente sei por que isso está acontecendo?”</strong></p>

Por que processos perfeitos não salvam empresas mal lideradas

Angela Mathias

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