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 O MRP, ou planejamento de necessidades de materiais é um sistema lógico de calculo que converte a previsão de demanda em programação da necessidade de seus componentes. A partir do conhecimento de todos os componentes de um determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro das necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter de cada item, de forma que não haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades da produção.
 Atualmente um conceito mais amplo do MRP e que leva a mesma lógica é o MRPII (manufaturing resources planning), que além das quantidades e momentos de aquisição ou fabricação de cada item, são calculados e planejados os recursos a serem utilizados, como a capacidade de máquina, os recursos humanos necessários, os recursos financeiros, etc.
 Esses sistemas são módulos de pacotes de software de sistemas de informação que auxiliam na tomada de decisão gerencial, mais conhecidos como ERP (Enterprise Resources Planning).
 Os ERPs são pacotes padronizados e geralmente provenientes de empresas estrangeiras. Alguns nomes comerciais de sistemas de informações mais conhecidos são; SAP/R-3, BAAN4, Oracle Applications, BPCS, Peoplesoft, JDEdwards e MFG/Pro. Além do custo elevado de implementação e do próprio pacote em si, a forma como é padronizado muitas vezes não correspondem com a real necessidade da empresa. O não atendimento das necessidades por estes pacotes faz com que as empresas optem pela customização que encarece ainda mais o sistema, ou pelo próprio desenvolvimento de sistemas paralelos que descaracteriza o modelo de integração dos sistemas.
 Outro complicador no processo de implementação de um sistema, principalmente nos que se refere a planejamento, é que nem sempre o usuário está preparado ou possui conhecimento da dinâmica e do conceito utilizado no software, fazendo com que uma poderosa ferramenta de planejamento e tomada de decisões, seja utilizada apenas como uma simples listagem de estoque.
 Como conceitos básico pode-se dizer que o MRP tem como objetivo definir as quantidades e momentos em que cada item deve ser produzido ou comprado, a fim de atender o planejamento da produção, e para isso ressalta que as estruturas de produto devem estar perfeitamente definidas assim como os tempos de obtenção ou fabricação, além das informações sobre inventários que deve ser a mais acurada possível.
 O MRP realiza cálculos por meio da projeção de inventários em função do planejamento da produção. Um dos pontos importantes é o tempo de resposta do sistema, qualquer replanejamento que venha a ser necessário é facilmente visualizados os seus impactos nos inventários, mostrando a viabilidade de tal replanejamento assim como as alterações que serão necessárias para atender os objetivos. 
 O MRP trabalha com as necessidades exatas de cada item, melhorando assim o atendimento aos consumidores, minimizando os estoques em processo e aumentando a eficiência da fábrica, obtendo assim, menores custos e conseqüentemente alcançando melhores margens de lucro. Mas para tudo isso, é fundamental que sejam estabelecidos corretamente todos os parâmetros do sistema. 
 A parametrização do sistema MRP é uma das atividades mais importantes para o perfeito funcionamento do sistema. É necessário que a empresa mantenha certos dados em arquivo de computador, os quais, quando o programa MRP é rodado, são recuperados, usados e atualizados. Além das informações básicas sobre a estrutura do produto e o lead time de processo ou de fornecedor, deve-se levar em consideração algumas realidade e particularidades das empresas. Como exemplo pode-se citar um fornecedor que não seja 100%, neste caso deve-se optar por um estoque de segurança maior na parametrização, outro caso seria um equipamento que não tem 100% de estabilidade, parametrizando assim o lead time de processo com alguma folga caso ocorra algum problema.
 Não entrando no mérito das particularidades, os parâmetros básicos para um perfeito funcionamento do MRP são:
§ Estrutura do Produto: é a especificação da quantidade de cada item que compõem um produto.
§ Tempo de Reposição: é o tempo gasto entre a colocação do pedido até o recebimento do material.
§ Tempo de Fabricação: é o tempo gasto do início até o termino da produção.
§ Tamanho do lote de fabricação: é a quantidade de fabricação de determinado item de forma que otimize o processo.
§ Tamanho do lote de reposição: é a quantidade de determinado item que se adquire de cada vez, visando também a otimização de custos.
§ Estoque mínimo: é a quantidade mínima que deve ser mantida em estoque, seja de matéria-prima ou produto acabado.
§ Estoque Máximo: é o nível máximo que os estoques devem chegar.
 Estes parâmetros devem tornar o MRP apto a responder: o que, quanto e quando serão necessários os componentes para cumprir a demanda de produtos finais.</div>
<div>Ricardo Carmelito</div>

Conceitos Básicos do MRP (Material Requirement Planning)

O MRP, ou planejamento de necessidades de materiais é um sistema lógico de calculo que converte a previsão de demanda em programação da necessidade de seus componentes. A partir do conhecimento de todos os componentes de um determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Na semana passada o ministro da fazenda Guido Mantega, anunciou a taxação de 2% na entrada de capital estrangeiro para aplicações em renda fixa e ações. As operações serão tributadas por meio do Imposto sobre Operações Financeiras (IOF). A medida, segundo o ministro, seria para evitar a supervalorização do Real, o que encarece as nossas exportações. 
 O receio do governo é que o excesso de capital estrangeiro, principalmente em aplicações de curto prazo, gere na Bolsa de Mercadorias e Futuros (BM&amp;F), o que os economistas chamam, uma bolha especulativa. 
 Do ponto de vista financeiro, a medida tem sido muito criticada. No entanto, do ponto de vista produtivo, a medida é insuficiente. Se o objetivo do governo é segurar a valorização do Real, a manobra terá pouco impacto e em curto espaço de tempo. O que deve ser feito, aliás, o que já deveria ter sido feito, é reduzir a taxa básica de juros. A taxa alta com altos retornos financeiros é o que atrai o capital estrangeiro especulativo, além de desestimular os investimentos produtivos e supervalorizar nossa moeda, inviabilizando nossas exportações. 
 A opinião dos economistas se divide, como de costume. Uns são a favor e vários são contra. Não sou economista, mas entendo que, mesmo com essa medida insuficiente, algo teria e terá ainda que ser feito. A valorização do Real é um efeito natural de uma economia que vem se mostrando sólida e com potencial de crescimento superior às economias já estagnadas dos países de primeiro mundo. 
 O Brasil deve se preparar para trabalhar com o Real mais valorizado, e para incentivar de fato as exportações, o governo deve ao invés de criar impostos “regulatórios”, investir em infraestrutura, fazendo com que as empresas reduzam seus custos logísticos e possam competir nas exportações mesmo com a moeda mais valorizada. 
 Enquanto os investimentos em infraestrutura não acontecem, o governo continuará com o foco em criar políticas conservadoras para frear o crescimento, ao qual por sinal, não tem condições de crescer justamente por falta dessa infraestrutura. Com isso, ficaremos estacionados assistindo de camarote ao crescimento dos outros países emergentes, importando seus manufaturados e vendo nossas commodities irem embora para garantir o superávit da balança comercial. <div>Ricardo Carmelito 
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<div>Publicado em 28/10/09 em <a href="http://www.ibcelog.com.br">www.ibcelog.com.br</a> - Instituto Brasileiro de Comércio Exterior e Logística</div>

Taxação sobre investimento externo. Incentivo à exportação?

<div> A capacidade de se medir o desempenho é um fator chave para o sucesso de uma organização. 
 Dentre as diferentes formas de se medir o desempenho, a mais aceita é por meio de indicadores, que permitem avaliar as variações ao longo do tempo. 
 Abaixo segue alguns tipos de indicadores de desempenho: 
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<ul><li style="text-align:justify;">Produtividade: é a eficiência com a qual as entradas são transformadas em produtos finais. A produtividade é um indicador relativo, ou seja, precisa ser comprada com algum outro fator, e isso pode ser feito de duas maneiras. Primeiro, pode-se comparar com operações similares de outras empresas ou utilização de dados industriais quando disponível. Segundo, pode-se medir a produtividade ao longo do tempo para a mesma operação.</li>
 <li style="text-align:justify;">Capacidade: é o volume de saída de um processo. Existem dois tipos de capacidade, a de projeto e a capacidade máxima. A capacidade de projeto é definida como a taxa ideal de saída pela qual uma empresa deseja produzir em condições normais e para o qual o sistema foi projetado. Capacidade máxima é a taxa potencial máxima de saída quando todos os recursos produtivos estão sendo utilizados ao máximo. O indicador mais comum que se tem em capacidade é quanto ao seu grau de utilização.</li>
 <li style="text-align:justify;">Qualidade: é geralmente medida pela taxa de defeito dos produtos fabricados, a qual inclui os produtos identificados como não conformes, tanto antes da entrega no cliente quanto após a entrega. A quantidade de refugo e de perdas de materiais, também são indicadores associados à qualidade do processo.</li>
 <li style="text-align:justify;">Velocidade de entrega: é a quantidade de tempo transcorrido entre o pedido do produto e entrega ao cliente. Outra dimensão que deve ser avaliada é a variabilidade do tempo de entrega.</li>
 <li style="text-align:justify;">Flexibilidade: é a capacidade de produzir e atender necessidades individuais dos clientes. É um indicador da velocidade em que a empresa consegue ajustar seu processo a fim de atender às demandas variáveis dos clientes. Existem três dimensões, a velocidade em que se consegue converter um processo de fabricação de um produto para outro produto diferenciado, a capacidade de reação às modificações no volume de produção e por último, a capacidade de produzir diferentes produtos simultaneamente.</li>
</ul><div> 
 Apenas medir o desempenho de pouco adianta, ele deve ser avaliado. E para isso, segue abaixo alguns padrões de desempenho; 
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<ul><li>Padrões históricos: comparação entre o desempenho atual com desempenhos anteriores. São efetivos quando identificam se uma operação está melhorando ou piorando em função do tempo, no entanto, não fornecem indicação se o desempenho pode ser considerado satisfatório.</li>
 <li>Padrões de desempenho meta: são aqueles estabelecidos arbitrariamente para atingir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável.</li>
 <li>Padrões de desempenho absoluto: é aquele que é tomado em função de seus limites teóricos. Como exemplo pode-se citar o padrão de qualidade de “zero defeitos”, é um padrão absoluto, mesmo que, talvez, nunca atingíveis na prática, permite que uma operação calibre-se em relação ao limite teórico.</li>
 <li>Padrões de desempenho da concorrência: é a comparação do desempenho atingido na empresa em relação a seus concorrentes.</li>
</ul><div> 
 Uma outra abordagem que as empresas utilizam para comparar suas operações com aquelas de outras empresas é chamada benchmarking. </div>
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 Benchmarking é uma comparação do desempenho de uma empresa com a performance de outras no mesmo setor ou com empresas classificadas como competidores de classe mundial. Robert Camp define benchmarking como a procura por melhores práticas que levam a um desempenho superior, conforme titulo de seu livro, (The search for industry best practices that lead to superior performance). 
 O objetivo de benchmarking deve preocupar-se, entre outras coisas, em ver de que forma está a operação. É uma abordagem para o estabelecimento realístico de padrões de desempenho, e também em relação a pesquisa de novas idéias e práticas que podem ser copiadas ou adaptadas. O sucesso do benchmarking deve-se, mais do que estabelecer padrões de desempenho e habilitar as organizações a copiarem coisas umas das outras, a desenvolver e estimular a criatividade. O benchmarking proporciona estímulos que possibilitam ás operações entenderem como poderiam melhor servir seus consumidores, além de reforçar a idéia das contribuições diretas que uma operação tem para a competitividade da empresa. 
 Segue abaixo alguns tipos de benchmarking: 
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<ul><li style="text-align:justify;">Benchmarking interno: comparação entre o desempenho de processos e operações similares na própria empresa</li>
 <li style="text-align:justify;">Benchmarking competitivo: comparação entre o desempenho de uma empresa e o do competidor direto.</li>
 <li style="text-align:justify;">Benchmarking funcional: comparação entre o desempenho de áreas funcionais independente do setor de atuação da empresa comparada, sendo assim é possível comparar desempenho entre empresas que não são concorrentes diretos.</li>
 <li style="text-align:justify;">Benchmarking genérico: comparação entre processos específicos de trabalho, característico e padrão para as mesmas operações.</li>
 <li style="text-align:justify;">Benchmarking de desempenho: comparação entre os níveis de desempenho atingidos em diferentes operações em relação a outras empresas da mesma dimensão.</li>
</ul><div> 
 Lembre-se, só conseguimos saber se estamos melhorando se conseguimos medir o desempenho. 
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<div>Ricardo Carmelito</div>
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Benchmarking: Comparando a Medida de Desempenho de Operações

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 Na teoria a logística resolve muitos problemas nas empresas, e na prática também. Os não adéptos à teoria criticam-a por acreditarem que na prática nada acontece conforme o conceito. Também não é para menos; é caminhão que quebra, máquina que pára, empregado que falta, sistema que dá “pau”, entre diversos outros motivos que geram transtornos logísticos nas empresas, isso tudo potencializado quando se trata de um país emergente com precária infra-estrutura. 
 A experiência prática é, sem dúvidas, uma ferramenta muito importante. No entanto, apenas com a experiência, estamos limitados a fazer as coisas sempre da mesma forma, com pouca ou praticamente nula inovação. 
 No mundo de hoje a palavra de ordem é inovação, mudança, aprimoramento, eficácia, entre vários outros jargões corporativos. É aqui que entra uma pitada de teoria, é justamente ela que servirá de base em tudo que for feito. 
 Para quem já buscou a teoria e mesmo assim ainda acredita em sua inutilidade, não soube trabalhá-la. A teoria nua e crua, realmente, de pouco adianta. Ela precisa ser trabalhada, estudada, experimentada, e principalmente, adaptada. 
 Tente, e veja os resultados. Da teoria à prática existe um longo caminho a percorrer. 
 As coisas na prática nem sempre acontecem conforme a teoria, mas sem ela, dificilmente conseguiremos colocar algo em prática. 
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Ricardo Carmelito</div>

Logística: Da Teoria à Prática, um Longo Caminho a Percorrer.

A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela



Se você fosse descrever sua equipe hoje, provavelmente falaria sobre pessoas: seus talentos, desafios e dinâmicas. Mas, em poucos meses, talvez precise incluir agentes de IA nessa lista. E eu não falo de ferramentas, mas de sistemas autônomos que executam tarefas, tomam decisões e colaboram com humanos para gerar resultados.



Isso não é ficção científica muito menos filme, isso já é a realidade de 2025.



Segundo&nbsp;pesquisa da PwC, 79% das empresas já adotam agentes de IA e 88% planejam aumentar seus investimentos nos próximos 12 meses. Entre as que já utilizam esses sistemas, 66% relatam ganhos mensuráveis de produtividade.



A questão não é se sua empresa vai trabalhar com agentes de IA, mas&nbsp;como liderar quando parte do time não é humana.



<h2 class="wp-block-heading">Agent boss: o que muda quando o time ganha membros não humanos?&nbsp;</h2>



Liderança sempre foi sobre motivação, cultura, desenvolvimento e propósito, atributos intrinsecamente humanos. Agentes de IA não têm ambições, não precisam de feedback emocional e não reagem como pessoas. Mesmo assim, precisam ser gerenciados.



O&nbsp;Work Trend Index 2025 da Microsoft mostra que um terço dos executivos planeja contratar gestores dedicados a supervisionar equipes híbridas de humanos e agentes de IA. A pesquisa introduziu o termo&nbsp;agent boss: o líder responsável por construir, delegar e gerenciar agentes de IA.&nbsp;



Isso representa uma transformação profunda no papel da liderança. No entanto, esta onda de IA Agente representa um tipo de transformação digital ainda não visto por muitos líderes seniores, o que exige mudanças fundamentais nas práticas de desenvolvimento de liderança.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que já está mudando nas empresas</h2>



A adoção de IA agêntica já provoca efeitos reais na estrutura e na operação das companhias. Segundo o&nbsp;relatório Artificial Intelligence and Business Strategy 2025 do MIT Sloan, 45% das empresas que utilizam agentes de IA com intensidade esperam reduzir camadas de gerência intermediária.



Essa mudança indica uma nova dinâmica: líderes passam a gerenciar interações entre pessoas e sistemas, e não exclusivamente equipes humanas, inaugurando um modelo de trabalho mais complexo e interconectado.





<h2 class="wp-block-heading">As novas competências de liderança</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Gestão de mudanças como habilidade central</h3>



A chegada de agentes autônomos pode aumentar inseguranças. Líderes precisam comunicar propósito, oferecer treinamento e criar ambientes psicologicamente seguros para que pessoas aprendam e experimentem.



<h3 class="wp-block-heading">2. Letramento em IA (sem precisar programar)</h3>



O líder deve entender o que a IA pode e não pode fazer. O pensamento crítico será fundamental mesmo para trabalhos operacionais, já que profissionais revisarão saídas e ações geradas por IA.



<h3 class="wp-block-heading">3. Orquestração de capacidades</h3>



O valor surge da combinação: humanos oferecem julgamento e criatividade; IA oferece velocidade e análise de padrões. O líder se torna o “tradutor” entre duas inteligências diferentes.



<h3 class="wp-block-heading">4. Fazer as perguntas certas</h3>



Prompting&nbsp;é uma extensão da liderança. Perguntas claras geram melhores respostas, tanto de pessoas quanto de agentes.



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar essa transição?</h2>



A adoção de agentes de IA não deve acontecer de uma hora para outra. O ideal é seguir um processo gradual. A primeira etapa é a de Fundação: definir claramente o que será responsabilidade de humanos e do que ficará a cargo da IA, oferecer os primeiros treinamentos e alinhar expectativas. Por exemplo, promover workshops para equipes de varejo entenderem sistemas de estoque inteligentes.&nbsp;



Depois vem a fase de Integração, quando os agentes começam a entrar de fato na rotina e o time passa a dar feedback baseado no uso real. É o caso de equipes de marketing que usam análises de IA para ajustar campanhas.&nbsp;



A última etapa, de Otimização, envolve refinar processos, medir resultados e ampliar as práticas que funcionaram bem, fortalecendo a colaboração entre pessoas e agentes de IA em toda a organização.



<h2 class="wp-block-heading">O que permanece inegavelmente humano? </h2>



Mesmo com automação avançada, algumas características continuam insubstituíveis: inteligência emocional, empatia, criatividade, construção de confiança e capacidade de resolver problemas complexos.



Erica Bourne, diretora de pessoas do London Stock Exchange Group, disse ao&nbsp;Financial Times que liderança eficaz exigirá “empatia e inclusão”, especialmente em ambientes multigeracionais e em constante mudança. Ou seja, à medida que agentes assumem tarefas operacionais,&nbsp;a demanda por líderes humanos mais completos aumenta, não diminui.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que todo líder deve fazer agora</h2>



Segundo pesquisas recentes, 75% dos executivos acreditam que agentes de IA transformarão o trabalho mais do que a própria internet. E 71% acreditam que AGI pode surgir em até dois anos.



Com tamanha velocidade, algumas reflexões se tornam urgentes, como:&nbsp;Estamos preparando gestores para liderar equipes híbridas?&nbsp;Estamos usando IA para substituir pessoas ou para amplificar seu potencial?&nbsp;Os líderes estão, pessoalmente, experimentando ferramentas de IA?



A entrada dos agentes de IA é obviamente tecnológica, mas também é cultural, estrutural e profundamente humana. As competências que trouxeram líderes até aqui não serão suficientes para o futuro.



A boa notícia: não teremos menos liderança humana. Teremos mais, mas uma liderança diferente, mais estratégica e empática, capaz de orquestrar inteligências complementares.



A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela.



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Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.





<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.



O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, , a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa</h3>



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal</h3>



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA</h3>



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas</h3>



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.



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O que é mito e o que é verdade sobre a IA no trabalho?

Por que o posicionamento de líderes começa na psicologia humana e só depois chega ao mercado.



Por Juliana Starosky



Nos últimos anos, o tema marca pessoal passou a ocupar um espaço importante nas conversas sobre carreira. Isso trouxe um avanço relevante: muitos profissionais começaram a perceber que reputação, posicionamento e percepção de valor no mercado não são acontecimentos aleatórios. Eles podem e devem ser construídos de forma consciente.



Ao mesmo tempo, a popularização do tema também trouxe uma simplificação perigosa. Em muitos casos, marca pessoal passou a ser tratada como uma espécie de repaginação de perfil no LinkedIn ou um conjunto de orientações de comunicação digital.



Esses elementos fazem parte do processo, mas estão longe de representar o que realmente sustenta a construção de reputação profissional, especialmente quando falamos de lideranças, gerentes executivos e C-Levels.



Ao longo da minha experiência profissional atuando em consultorias de RH e Executive Search, e hoje na Starosky Consultoria fui entendendo algo que raramente aparece nas discussões mais superficiais sobre carreira: posicionamento profissional consistente começa muito antes da comunicação e tem como profissional foco a: Transformação do Profissional de dentro para fora.



Ele começa no ser humano com escuta sem julgamento embasado na ciência e mercado de trabalho prático e real.



Minha formação em Psicologia e os estudos em Neurociência aplicada ao comportamento humano e à liderança sempre influenciaram profundamente a forma como trabalho esse tema. Antes de qualquer estratégia de exposição ou posicionamento público, existe um trabalho essencial de compreensão da estrutura do profissional.



Isso envolve olhar para elementos que não aparecem em um currículo ou em um perfil aqui no LinkedIn



A carreira de um executivo não é apenas uma sequência de cargos. Ela é a expressão de escolhas, conflitos, aprendizados e decisões tomadas em momentos muitas vezes complexos.



Por isso, quando falamos em marca pessoal em nível executivo, estamos falando de algo muito maior do que comunicação. Estamos falando de alinhar psicologia humana, identidade profissional e leitura de mercado de forma profissional e responsável.



A experiência prática dentro de consultorias de RH e Executive Search também trouxe uma dimensão muito concreta para esse trabalho. Quem já participou de processos de avaliação de executivos sabe que as decisões não são baseadas apenas em competências técnicas. Existe uma leitura mais ampla sobre maturidade de liderança, consistência de trajetória, capacidade de decisão e reputação construída ao longo do tempo.



O mercado observa sinais que muitas vezes o próprio profissional ainda não organizou com clareza.



É por isso que, em muitos momentos da carreira, executivos extremamente competentes sentem que estão entregando resultados relevantes, mas o mercado ainda não compreende plenamente o valor que carregam. Nesses casos, o problema raramente está na competência técnica.



O que costuma faltar é um trabalho estruturado de reflexão sobre identidade profissional e posicionamento de carreira. Esse é um processo que exige profundidade. Exige método e experiência real com as dinâmicas do mercado de trabalho.



Porque reposicionar um executivo não significa criar uma nova imagem. Significa compreender, organizar e traduzir com clareza aquilo que já foi construído ao longo de anos ou décadas de carreira com autenticidade com base na ciência humana e mercado atual ao qual vivemos.





Quando essa etapa não acontece, existe o risco de que o profissional tente resolver um tema estrutural com uma solução superficial, sabe o tal efeito "placebo?". Ajustar comunicação sem trabalhar a base humana e profissional que sustenta aquela comunicação costuma produzir um posicionamento frágil e sem conexão com o humano.



Por isso, gosto de pensar na marca pessoal como uma arquitetura de reputação. Algo que se constrói a partir da compreensão profunda de quem é aquele profissional, qual impacto ele gera nas organizações e como essa identidade pode ser traduzida de forma clara para o mercado, gerando assim uma transformação real.



Nesse sentido, o LinkedIn pode ser uma ferramenta importante. Mas ele nunca é o ponto de partida, trata-se apenas de uma ferramenta de apoio, como outra qualquer.



O ponto de partida é sempre o ser humano por trás da trajetória.



Esse princípio sempre orientou o meu trabalho como Headhunter da Carreira. Mais do que ajudar profissionais a se tornarem mais visíveis, o objetivo é apoiar líderes a compreender com profundidade o espaço que ocupam no mercado e a forma mais estratégica de traduzir essa identidade profissional.



Quando esse alinhamento acontece, a comunicação deixa de ser um esforço artificial e passa a ser uma consequência natural de uma carreira que possui coerência e direção. Assim sendo, o profissional irá realmente ter uma mudança em como se apresenta tendo total consciência de seu real valor ao mercado e não apenas um "gliter" em sua apresentação - o que não gera conexão nenhuma, muito menos uma transformação em seu discurso fora das redes sociais.



E, no contexto executivo, isso produz um efeito silencioso, mas de extremo valor: mesmo quando o profissional não está presente em uma conversa, sua reputação continua trabalhando por ele = ser visto e lembrado.



Porque, no fim das contas, marca pessoal não é apenas sobre como alguém se apresenta ao mercado. É sobre quem esse profissional se tornou ao longo da própria trajetória e o valor que possui como um talento a ser investido.



Juliana Starosky



Psicóloga de Carreira C-Level &amp; Executivos | Fundadora da Starosky Consultoria | Especialista em Marca Pessoal, Reputação e decisões sob pressão | Ciência Humana aplicada à Estratégia | Autora da newsletter Headhunter da Carreira®

Conceitos Básicos do MRP (Material Requirement Planning)

Ricardo Carmelito

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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