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O Concurso Inep 2013 provavelmente abrirá em agosto e as provas somente em dezembro, porém, as vagas oferecidas por este concurso são poucas e extremamente disputadas, portanto, se é realmente da sua vontade conseguir uma vaga na Inep, não deixe de se preparar desde já. A Inep tem como objetivo promover estudos, pesquisas e fazer avaliações no sistema educacional brasileiro, isso tudo vinculado ao Ministério da Educação.
Embora o edital do Concurso Inep 2013 ainda não tenha sido disponibilizado, para o ano de 2013, sabe-se que 5% do total de vagas serão reservadas para portadores deficiências físicas. Nas inscrições do último concurso Inep, foram oferecidas em edital oficial apenas 100 vagas para nível superior com salário de R$ 8.128,15 e taxa de inscrição de R$ 60,00 e 40 vagas para nível médio com salário de R$ 3.253,81 e taxa de inscrição no valor de R$ 50,00. Lembrando que essas 140 vagas, terão início no ano de 2013.
Sabe-se que as provas do concurso do INEP 2013 para o nível superior terão questões de português, noções de informática, estatística, inglês, legislação educacional, além de redação e haverá ainda, uma avaliação de títulos para o cargo de Pesquisador Tecnologista. Para o nível médio, as questão serão sobre todas as matérias correspondentes ao ensino médio como: Português, História, Geografia, Matemática, Biologia, Inglês, Física e Química.
Se você está realmente interessado em prestar o Concurso do Inep 2013, saiba que é necessário muito esforço e dedicação durante a fase de estudos. Não é qualquer pessoa que consegue a sua vaga através do Concurso Inep, pois ele exige grande quantidade de conhecimento. Para mais informações, acesse o site: http://portal.inep.gov.br, e fique de olho para saber quando abrirá o edital do ano de 2013 para que você consiga saber dos mínimos detalhes sobre o Concurso do Inep 2013.
Concurso Metrô 2013
Muitas instituições divulgaram edital pra concurso público 2013 ou seleção de pessoal ou divulgou que pretende abrir edital para seleção. Uma dessas instituições que abrirá edital em breve é a Companhia do Metropolitano de São Paulo (Metrô) que abriu concurso para as vaga de agente de segurança masculino e feminino. Confira mais informações sobre o concurso do Metrô 2013.
Segundo o gerente de recursos humanos do Metro Alfredo Falchi a instituição está finalizando um balanço da quantidade de profissionais que a instituição precisa para depois, estabelecer uma organizadora para o concurso, assim como também publicar o edital. A previsão de este edital ser publicado é para início de 2013 e a organizadora provável do concurso ser a Fundação Carlos Chagas.
A remuneração prevista para o cargo do metrô é de R$ 2.761,91 contando já com os benefícios de vale alimentação (R$ 218) e auxílio-refeição. O Metrô ainda oferece plano de saúde e odontológico, plano de previdência entre outros benefícios, como o auxílio transporte.
A intenção, assim que acontecer o concurso é chamar logo os aprovados, tendo uma previsão otimista de serem contratados até o final do ano de 2013 devido a demanda de agentes de segurança para o metrô.
O último concurso realizado pelo Metrô foi final de 2011 e com realização da prova em 2012 para diversos cargos, desde os de nível superior até os de nível médio e fundamental. . Entre os cargos do último concurso aberto foram para nível superior: advogado, analistas para as áreas de geologia, ciências sociais e contábeis, informática, arquitetura, administração, etc.; engenheiro de várias especialidades (ambiental, civil, elétrica serralheira, mecânica); já para o nível médio, os cargos dos concursos foram: Técnico de segurança do trabalho, técnico de sistemas metroviários, assistente administrativo, oficial de logística, etc. Os cargos de nível fundamental daqueles concursos do Metro foram: oficial de manutenção e Usinador Ferreiro.
Por isso, se tem interesse no concurso Metro 2013 fique atento ao edital que em breve será publicado com a quantidade exata de vagas disponibilizadas.
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Novas regras do auxilio alimentação e do home office. Assunto: Medida Provisória n.º 1.108/2022 O governo federal publicou na segunda-feira, 28.03.2022, a Medida Provisória (MP) nº 1.108/2022, que dispõe sobre o pagamento de auxílio-alimentação e altera dispositivos da CLT referentes ao “home office.” A Medida Provisória tem força de lei, produzindo efeitos imediatos, mas depende de aprovação da Câmara e do Senado, em até 120 dias, para que seja transformada definitivamente em lei, sob pena de perder a sua eficácia. Vamos destacar os principais pontos dessa MP. AUXILIO-ALIMENTAÇÃO As regras relativas ao auxílio alimentação visam coibir fraudes e garantir a saúde nutricional dos trabalhadores, determinando que os recursos desse auxílio sejam efetivamente utilizados para adquirir gêneros alimentícios. Isso porque, como se sabe, esse benefício, muitas vezes, é utilizado para outras finalidades que não a aquisição de alimentos, pois muitos trabalhadores vendem seus VAs e VRs para pagar outras contas diversas, sem contar que existem estabelecimentos que não vendem produtos relacionados à alimentação e recebem VA ou VR como meio de pagamento. Nesse sentido, a fim de atingir seus propósitos, as novas regras estabelecem que o empregador não poderá exigir ou receber da Pessoa Jurídica (PJ) contratada para fornecer o vale-alimentação qualquer tipo de desconto sobre o valor contratado; estabelecer prazos de repasse ou pagamento que descaracterizem a natureza pré-paga; receber outras verbas ou benefícios indiretos que não estejam vinculados à promoção de saúde e segurança alimentar do trabalhador. Isso porque é muito comum as empresas que operam o auxílio-alimentação oferecerem descontos às empresas empregadoras, mas, posteriormente, cobrarem taxas dos locais onde o auxílio é recebido, como restaurantes e supermercados; taxas essas que acabam sendo embutidas no preço cobrado, o que representa um ônus para esse trabalhador. O descumprimento das novas medidas acarretará a aplicação de multa no valor de R$ 5.000,00 a R$ 50.000,00, aplicada em dobro em caso de reincidência, sem prejuízo da aplicação de outras penalidades cabíveis pelos órgãos competentes. Além disso, a empresa poderá ter a inscrição cancelada nos programas de alimentação do trabalhador, cadastradas no Ministério do Trabalho e Previdência (PAT), além da perder o incentivo fiscal da pessoa jurídica beneficiária. Essas novas determinações só não terão validade para os contratos de fornecimento de auxílio-alimentação já vigentes até seu encerramento ou até que tenha decorrido o prazo de quatorze meses, contado da data de publicação da Medida Provisória, o que ocorrer primeiro, sendo vedada a prorrogação de contrato de fornecimento de auxílio-alimentação em desconformidade com a MP 1.108. TRABALHO REMOTO No que se refere ao teletrabalho, a MP passou a formalizar uma prática já existente no dia a dia das empresas: o regime de trabalho híbrido (aquele exercido dentro e fora das dependências do empregador). De que forma isso ficou expresso? O art. 75-B da CLT foi alterado de modo a considerar o teletrabalho ou trabalho remoto como sendo a prestação de serviços, pelo empregado, fora da empresa de maneira preponderante ou não (antes da MP, o art. 75-B estabelecia que o teletrabalho se caracterizava por serviços prestados preponderantemente fora das dependências do empregador). Isso significa que a partir de agora, a prestação de serviços fora das dependências do empregador, de maneira preponderante ou não (forma híbrida de trabalho), com a utilização de tecnologias de informação e de comunicação – que, por sua natureza, não se configure como trabalho externo – caracterizam o regime de teletrabalho ou trabalho remoto (que passam a ser sinônimos, para todos os fins). Além disso, ficou determinado que o comparecimento do empregado na empresa, ainda que de modo habitual (esse trecho não existia no art. 75-B, antes da MP) para a realização de atividades específicas, não descaracteriza o teletrabalho, confirmando a possibilidade da utilização de um sistema híbrido. 2.1. CONTROLE DE JORNADA O art. 62, inciso III da CLT , também foi alterado para estabelecer que não são abrangidos pelas regras relativas à duração do trabalho, os empregados em regime de teletrabalho que prestam serviço por produção ou tarefa (a redação anterior mencionava apenas os “… empregados em regime de teletrabalho.”). Dessa forma, dentro desse contexto, passam a existir três espécies distintas de teletrabalhador: aquele que ganha por jornada (diária, quinzenal ou mensal);aquele que ganha por produção; eaquele que ganha por tarefa. Sendo assim, passa a ser relevante analisar estas três figuras distintas para avaliar se será necessário ou não o controle da jornada de trabalho, com todos os efeitos daí decorrentes, tais como o direito às horas extras. Se o empregado estiver no regime de teletrabalho cumprindo jornada mensal, quinzenal ou diária, ele estará sujeito ao cumprimento e controle da jornada de trabalho. Em outras palavras, o controle de jornada do empregado no regime de teletrabalho passa a ser a regra, ficando enquadrado na exceção do inciso III, do artigo 62, apenas o teletrabalhador que presta serviços por produção ou tarefa. 2.2. ESTAGIÁRIOS E APRENDIZES Outra determinação incluída pela MP foi a autorização expressa do teletrabalho para estagiários e aprendizes (parágrafo 6º do art. 75- B). Na realidade, muitos empregadores e entidades concedentes de estágio já vinham aplicando o teletrabalho para esses trabalhadores/estudantes, contudo existiam algumas restrições e controvérsias a respeito do tema, as quais, agora, deixaram de existir. Quanto à possibilidade de retorno do teletrabalho ao trabalho presencial, foi incluído o parágrafo 3º ao art. 75-C, para prever que o empregador não será responsável pelas despesas resultantes do retorno ao trabalho presencial, caso o empregado tenha optado pela realização do teletrabalho fora da localidade prevista no contrato, salvo ajuste em contrário estipulada entre as partes. 2.3. AJUSTE CONTRATUAL Os novos contratos de trabalho, se for o caso, já devem prever a possibilidade de prestação de serviços em regime de teletrabalho, e para o contratos já em vigor, permanece necessária a elaboração de um aditivo ao contrato, contendo disposições acerca das precauções para evitar doenças e acidentes do trabalho, bem como as disposições sobre a infraestrutura necessária e adequada à prestação de serviços remoto, e reembolso de despesas, como era antes da MP. Nesse aditivo ao contrato de trabalho, foi acrescida a possibilidade do empregado e do empregador disporem também sobre os horários e os meios de comunicação entre eles, desde que assegurados os repousos legais. Uma alteração importante, de caráter social e inclusivo, foi inserida no art. 75-F, ao determinar que empregadores deverão conferir prioridade na alocação em vagas de teletrabalho ou trabalho remoto, aos empregados(as) com deficiência e/ou que tenham filho(s) ou criança(s) sob guarda judicial, até quatro anos de idade. CONCLUSÃO Em razão das alterações introduzidas, as empresas que já implementaram políticas de teletrabalho de forma híbrida ou não, devem reavaliar e ajustar suas práticas a fim de adequá-las às novas regras. As obrigações dos empregadores dispostas nessa Medida Provisória tem força de lei, produzindo efeitos imediatos, mas perderão seu efeito na hipótese de o texto não ser convertido em lei, em até 120 dias, contados de sua publicação. Os ajustes contratuais feitos durante a vigência da Medida Provisória terão seus efeitos para além do seu término.

Novas regras do auxílio alimentação e do home office

O pagamento dos estudos dos funcionários pode ser realizado pelo empregador sem integrar a remuneração, não sendo computado para cálculo e pagamento das parcelas trabalhistas. (art. 458, § 2º, inciso II, CLT). Os “estudos” compreendem os valores relativos à matrícula, mensalidade, anuidade, livros e material didático (art. 458, § 2º, inciso II, CLT). Entretanto, para fins de contribuição previdenciária e FGTS, não haverá incidências de encargos, desde que: vise à educação básica de empregados e seus dependentes;vise à educação profissional e tecnológica de empregados, quando vinculada às atividades desenvolvidas pela empresa,não seja utilizado em substituição de parcela salarial; e queconsiderado individualmente o valor mensal, não ultrapasse 5% (cinco por cento) da remuneração do segurado/empregado a que se destina, ou o valor correspondente a uma vez e meia o valor do limite mínimo mensal do salário-de-contribuição, o que for maior. Portanto, o pagamento de valores referentes aos cursos de nível superior e de pós-graduação, por exemplo, não sofre a incidência de verbas trabalhistas, mas para fins da legislação previdenciária e do FGTS esses valores sofrerão as devidas incidências. Destacamos também, que alguns cuidados devem ser tomados na concessão desse benefício. Em primeiro lugar, é recomendável a elaboração de uma Política de Auxílio-Educação, a qual deve conter critérios objetivos de deferimento do auxílio, para evitar alegações de discriminação entre empregados, por exemplo: Quais serão os valores máximos que podem ser concedidos, a título de auxilio;Quais tipos de curso são abrangidos pela Política;Sobre a exigência de prova de matrícula e frequência;Sobre a exigência de cópia da Nota Fiscal emitida e do boleto referente à mensalidade paga. Com base na referida Política, é recomendável a elaboração de um termo aditivo ao contrato do empregado, prevendo os termos e condições para a concessão do benefício, caso a caso, sobretudo no que se refere à eventual rescisão contratual durante a fluência do prazo do curso. Entendemos que o empregador deve, realmente, acautelar-se por meio da elaboração desses instrumentos, a fim de que o benefício concedido ao empregado não lhe gere um passivo tributário e/ou trabalhista, e nesse sentido, é importante o gerenciamento dos riscos.

Auxílio educação

O assédio moral se caracteriza pela exposição de trabalhadores a situações humilhantes e constrangedoras no ambiente de trabalho, no exercício de suas funções, de forma repetitiva e prolongada. A conduta do assédio pode se dar de forma direta por meio de gestos, palavras, atos ou escritos, por exemplo: gritos, insultos e acusações, ou por meio de atos indiretos, tais como a propagação de boatos, a exclusão ou o isolamento da vítima no ambiente de trabalho, etc. O assediador é caracterizado pela intenção de desestabilizar emocional e profissionalmente o indivíduo (assediado), podendo ser motivado por inveja, autoritarismo ou por simples intenção e gosto por prejudicar a pessoa no seu trabalho. A vítima (o assediado) pode sofrer danos a sua dignidade e, até mesmo, a sua integridade física e psíquica com a degradação do ambiente de trabalho, levando-a, muitas vezes, a um pedido de desligamento de suas funções. Quem é assediado, portanto, tem violado seus direitos constitucionais, como a honra, a imagem e a dignidade. O assédio moral pode ocorrer de maneira individual entre pessoas (interpessoal) ou institucional. Nesse último caso, o assédio moral é atribuído ao empregador, pessoa jurídica, na medida em que ele incentiva ou tolera atos de assédio. Dessa forma, é importante que o empregador tenha muita cautela ao lidar com essas situações, mostrando-se sempre atuante e intolerante com esse tipo de conduta, sob pena de ser caracterizado o assédio moral institucional, como se o empregador/empresa fosse autor do assédio, na medida de sua eventual omissão. Exemplo: quando a empresa promove ou incentiva estratégias abusivas para melhorar a produtividade de vendas. O assédio moral pode ocorrer entre pessoas de mesmo nível hierárquico ou de níveis hierárquicos diferentes dentro da empresa, “de cima para baixo” ou “de baixo para cima.”. Explico. O primeiro tipo mais comum é o chamado assédio moral vertical descendente, ou seja, aquele ocorrido entre diretor, gerente, coordenador, etc. contra seus subordinados. No segundo tipo o assédio é praticado pelo subordinado contra seu superior, visando causar-lhe constrangimento, motivado por interesses diversos. Exemplo: praticar atos de boicote para tirá-lo do cargo porque sua liderança não agradou à equipe; ou ainda: fazer chantagem para ganhar uma promoção, etc. Esse é o chamado assédio vertical ascendente, ou seja, “de baixo para cima”. Mas, afinal, o que as empresas podem fazer para evitar a ocorrência do assédio moral no ambiente de trabalho?Primeiro de tudo: deve existir um comprometimento e um suporte efetivo por parte da alta administração da empresa no sentido de demonstrar, de modo claro e inequívoco, que os líderes da empresa abraçam a cultura do respeito aos trabalhadores e da construção de um ambiente saudável de trabalho.Assim, é imprescindível que tal apoio não seja simplesmente um discurso ou um mero enunciado de missão e valores que a empresa tem no seu site contra o assédio moral. É preciso demonstrar ações na prática, ações efetivas.Todo plano de ação deve ser impulsionado e legitimado pela administração da empresa, ao fomentar palestras e cursos sobre o assunto, treinamento e capacitação de gestores, além de um processo de monitoramento e comunicação sobre eventuais práticas abusivas.Ou seja, são necessárias ações claras que endossem uma mudança na cultura da empresa, e de seus gestores em relação às boas práticas de relacionamentos interpessoais para que essas ações sejam visualizadas e incorporadas pelos funcionários da empresa.Nesse sentido, um Regulamento Interno é um documento importante a ser criado e divulgado pela empresa, no qual podem ser inseridas cláusulas que abordem o tema conduta e ética nos relacionamentos interpessoais, tratando da questão do assédio moral e citando as possíveis sanções que serão aplicadas em caso de descumprimento das regras. Entretanto, é preciso ressaltar que a mera elaboração e distribuição desse documento não gerará qualquer efeito.É fundamental que esse documento seja objeto de palestras e cursos sobre o assunto promovidos pelo empregador, com a prestação de informações e esclarecimento de dúvidas, de forma a conscientizar os trabalhadores da importância do tema para a construção de um ambiente de trabalho saudável e produtivo para todos, desencorajando a prática do assédio moral.Outro ponto a considerar é o treinamento e a capacitação de coordenadores, gerentes, supervisores, etc., para administrar conflitos e dificuldades pessoais dos funcionários no exercício de suas funções.Reuniões de “feedback” também podem ser bastante úteis, para ambas as partes, possibilitando ao funcionário expor suas dificuldades e receios no trabalho, e ao seu superior, a chance de expor sua opinião e expectativas sobre esse funcionário.Em última análise, é preciso fazer uma “gestão de pessoas” e não de “recursos humanos.” Essas expressões não têm o mesmo significado.Departamento de Recursos Humanos remete a uma ideia de mera burocracia, sendo um fator técnico e mecânico de contratação de funcionário, de mão de obra.A gestão de pessoas, por sua vez, busca tratar da valorização do trabalhador como um ser humano complexo e integral, com sentimentos, expectativas e problemas e não apenas um executor de tarefas e cumpridor de normas. Isso pode fazer muita diferença no seu comportamento e produtividade dentro do ambiente de trabalho.Dentro das rotinas de trabalho, a busca por uma dinâmica mais flexível e focada no ser humano pode inspirar as pessoas a darem o melhor de si profissional e pessoalmente. https://www.silvestrin.com.br/terceirizacao-de-folha-de-pagamento/

Assédio moral no ambiente de trabalho

A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações



A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações. Neste artigo, discutimos como empresas e líderes podem gerir sua imagem em um cenário de julgamento instantâneo, analisando casos reais, fundamentos jurídicos e reflexões filosóficas sobre poder, verdade e opinião pública.



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: você já foi julgado hoje?</h2>



Talvez sim. Talvez agora.



Não por um juiz togado, mas por um tribunal mais volátil: a opinião pública digital.



Basta um erro, uma frase fora de contexto ou um silêncio mal interpretado para que uma marca ou liderança seja arrastada ao centro da arena. Não há rito. Não há contraditório. Há apenas o veredito coletivo.



Michel Foucault já havia sugerido que o poder não precisa de um centro. Ele se espalha. Hoje, ele se manifesta em timelines.



E a reputação?



Virou ré permanente.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação: o ativo que não aparece no balanço, mas define o seu valor</h2>



Durante décadas, empresas trataram reputação como um “extra”. Um verniz.



Mas a realidade é menos romântica e mais contábil:



Segundo a Deloitte, 87% dos executivos veem o risco reputacional como o mais crítico.



Estudos da Harvard Business School indicam que empresas com reputação forte são mais resilientes em crises e enfrentam menores perdas financeiras e jurídicas.



Casos não faltam:



Volkswagen: bilhões evaporados após o Dieselgate.



Facebook (Cambridge Analytica): confiança corroída, regulação intensificada.



Uber: cultura interna exposta, reputação em colapso.



Hans Kelsen talvez não tenha previsto isso, mas entenderia a lógica:



sem confiança, nenhuma norma se sustenta.



<h2 class="wp-block-heading">Cancelamento: justiça moral ou espetáculo coletivo?</h2>



A ideia original do cancelamento parece nobre: responsabilizar.



Mas, na prática, muitas vezes se torna algo diferente.



Friedrich Nietzsche alertou:



“Quem luta com monstros deve cuidar para não se tornar um deles.”



O cancelamento frequentemente opera assim:



substitui prova por narrativa



troca análise por reação



transforma crítica em punição



No Direito, temos devido processo.



Na internet, temos… velocidade.



Ronald Dworkin defendia que o Direito exige integridade.



O problema é que a integridade não viraliza.



O paradoxo da autenticidade: quanto mais humano, mais vulnerável



Nos últimos anos, marcas foram incentivadas a “ser humanas”.



Mostrar bastidores. Ter opinião. Se posicionar.



Mas há um custo invisível nisso:



quanto mais humana a marca, maior a expectativa moral sobre ela.



Fernando Pessoa escreveu:



“Somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura.”



As empresas passaram a querer “ver tudo”: causas sociais, debates políticos, identidades culturais.



E ao fazer isso, entraram em territórios onde qualquer erro é amplificado.



O público não perdoa incoerência.



Ele interpreta como traição.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de reputação na prática: três pilares que separam crise de colapso</h2>



1. Coerência antes de comunicação



Não adianta parecer ético. É preciso ser.



O caso clássico da Johnson &amp; Johnson (Tylenol) mostrou isso:



ação rápida, transparente e alinhada com valores.



Aristóteles chamaria de ethos:



o caráter percebido sustenta a credibilidade.



2. Velocidade com lucidez



No ambiente digital, o tempo é cruel.



Demorar é perder narrativa



Falar mal é pior que demorar



Aqui entra o estoicismo.



Sêneca ensinava:



“Não é o que acontece, mas como reagimos.”



Empresas que sobrevivem não são as que erram menos.



São as que respondem melhor.



3. Jurídico + Marketing: o casamento que ainda não aconteceu (mas precisa)



Marketing quer engajamento.



Jurídico quer segurança.



Separados, criam risco.



Juntos, criam reputação sólida.



Casos recentes de:



greenwashing



propaganda enganosa



posicionamentos oportunistas



mostram o perigo de comunicar sem lastro jurídico.



Lenio Streck criticaria:



não basta decidir rápido, é preciso decidir corretamente.



E quando o cancelamento está errado?



Nem todo cancelamento é justo.



Há casos de:



acusações falsas



distorções narrativas



julgamentos precipitados



Sigmund Freud poderia interpretar como projeção coletiva.



Emil Cioran seria mais direto:



“A sociedade não busca justiça. Busca o prazer de condenar.”



Aqui surge uma questão estratégica:



vale sempre ceder à pressão?



Nem sempre.



Há momentos em que resistir protege mais a reputação do que ceder.



<h2 class="wp-block-heading">O dilema jurídico: honra vs. liberdade</h2>



O cancelamento coloca em tensão dois pilares fundamentais:



liberdade de expressão



direito à honra e à imagem



O Direito tenta equilibrar.



A internet acelera o desequilíbrio.



Lenio Streck alertaria contra decisões simplistas.



Porque, no fim, reputações não são apenas jurídicas.



São simbólicas.



E o simbólico não segue códigos.



Segue percepções.



O gestor como equilibrista



Gerir reputação hoje é viver em tensão permanente:



entre verdade e narrativa



entre coragem e prudência



entre posicionamento e sobrevivência



Søren Kierkegaard falava do salto no escuro.



O gestor contemporâneo salta…



com um público pronto para avaliar a aterrissagem.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: reputação não é evitar queda — é suportar impacto</h2>



A pergunta não é se sua empresa será criticada.



Ela será.



A pergunta é:



sua reputação suporta pressão sem colapsar?



Empresas fortes não são as que evitam crises.



São as que mantêm coerência durante elas.



Nietzsche talvez encerrasse assim:



“É preciso ter caos dentro de si para criar uma estrela dançante.”



No mundo corporativo, isso significa:



organizar o caos reputacional… sem perder identidade.



<h2 class="wp-block-heading">Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



FREUD, Sigmund. Psicologia das Massas e Análise do Eu.



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Estudos sobre reputação corporativa.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito.



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego.



SÊNECA. Cartas a Lucílio.



STRECK, Lenio Luiz. Verdade e Consenso.



DELOITTE. Global Risk Management Survey.



CASE STUDIES: Volkswagen (Dieselgate), Facebook/Cambridge Analytica, Uber, Johnson &amp; Johnson (Tylenol).

Cancelamento: o novo tribunal — e por que sua reputação pode morrer antes da sentença

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

Como o maior obstáculo de sua vida pode estar escondendo o melhor caminho

A universidade corporativa de 2026 será definida pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital



A expansão expressiva da Inteligência Artificial (IA) no ambiente corporativo estabeleceu um novo e complexo desafio para o setor de Treinamento e Desenvolvimento (T&amp;D). Se, por um lado, o avanço tecnológico tem o potencial de elevar a produtividade, otimizar rotinas operacionais e catalisar a inovação nas empresas, por outro, acende um alerta sobre a possível atrofia do pensamento crítico e criativo das equipes.



Diante desse cenário, a simples adoção de novas plataformas de ensino a distância (EaD) ou a automação de treinamentos é insuficiente. Para 2026, o imperativo para os treinadores corporativos é focar no desenvolvimento de competências que garantam a sustentabilidade e a performance do negócio.



A seguir, destacam-se sete tendências fundamentais que vão redefinir a educação corporativa e o papel do T&amp;D como facilitador.



<h2 class="wp-block-heading">1. Foco Absoluto em Soft Skills(Competências Socioemocionais)</h2>



À medida que a IA e a automação assumem tarefas cognitivas repetitivas e de análise de dados, as habilidades intrinsecamente humanas tornam-se o verdadeiro diferencial competitivo das organizações. Conexão humana, inteligência emocional, empatia, resiliência e a capacidade de colaborar em ecossistemas complexos não são mais “treinamentos opcionais”, mas o núcleo do desenvolvimento corporativo. O T&amp;D de 2026 deve focar em dinâmicas e simulações que preparem líderes e colaboradores para mediar conflitos e se adaptar rapidamente às mudanças do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">2. Colaboradores como Criadores (e não apenas usuários) de IA</h2>



A interação com a tecnologia no trabalho deixa de ser passiva. Não basta ensinar o colaborador a utilizar o sistema da empresa, o treinamento agora envolve capacitá-lo na estruturação e curadoria de agentes de IA. Os profissionais precisarão parametrizar seus próprios assistentes virtuais e criar soluções customizadas para otimizar rotinas diárias (como vendas, RH ou atendimento). Isso exige o desenvolvimento de um pensamento lógico e sistêmico em toda a base de colaboradores.



<h2 class="wp-block-heading">3. Trilhas de Aprendizagem Hiperpersonalizadas</h2>



O modelo de “um treinamento único para todos os funcionários” torna-se obsoleto. O uso de algoritmos ágeis e plataformas LXP (Learning Experience Platforms) com Learning Analytics permite uma educação corporativa sob medida em larga escala. Em 2026, o treinamento adapta-se em tempo real ao ritmo, às lacunas de competência e ao perfil de aprendizagem de cada profissional, aumentando drasticamente o engajamento, a retenção de conhecimento e o ROI (Retorno sobre Investimento) das ações de T&amp;D.



<h2 class="wp-block-heading">4. O Novo Papel do Treinador: Curadoria e Lifelong Learning</h2>



A obsolescência rápida das habilidades exige uma mudança estrutural na atuação dos profissionais de treinamento. O lifelong learning deve ser a espinha dorsal da cultura da empresa. O treinador ou instrutor corporativo deixa de ser o mero transmissor do conhecimento para atuar como um arquiteto de experiências de aprendizagem e curador de conteúdo. Para guiar os colaboradores na atual abundância de informações, esses profissionais necessitam de um letramento digital contínuo e atualização metodológica constante.



<h2 class="wp-block-heading">5. Letramento Algorítmico e Ética Corporativa em IA</h2>



Saber usar a IA precisa vir acompanhado de responsabilidade. O letramento algorítmico envolve treinar as equipes para entenderem os bastidores da tecnologia. Os colaboradores precisam saber identificar vieses algorítmicos em processos seletivos ou análises de crédito, auditar “alucinações” (informações falsas geradas pela IA) e, fundamentalmente, compreender as políticas de privacidade de dados e propriedade intelectual da empresa. A ética em IA consolida-se como um módulo obrigatório no onboarding corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">6. Avaliação de Desempenho Focada na Prática (Processo vs. Produto)</h2>



Se uma IA consegue redigir um relatório perfeito ou gerar um código de programação em segundos, os métodos tradicionais de avaliação técnica perdem o sentido. A aferição de resultados migra para o processo de resolução de problemas do mundo real. O foco do T&amp;D será avaliar a capacidade do colaborador de formular as perguntas certas (engenharia de prompts), argumentar decisões em reuniões e aplicar o Aprendizado Baseado em Projetos (PBL) diretamente nos desafios práticos de cada departamento.



<h2 class="wp-block-heading">7. Microlearning, UpskillingÁgil e Nano-degrees</h2>



O mercado exige respostas rápidas. Estruturas de treinamento longas, que afastam o colaborador da operação por dias, dão lugar a jornadas ágeis. O uso de ensino modular e microcredenciais (selos de competência ou nano-degrees internos) permite que o profissional adquira pílulas de conhecimento de rápida absorção, exatamente no momento em que precisa (just-in-time learning). Isso confere autonomia ao colaborador para ser o protagonista de seu próprio plano de desenvolvimento individual (PDI).



<h2 class="wp-block-heading">O Futuro do T&amp;D</h2>



A universidade corporativa de 2026 não será definida pela quantidade de telas ou plataformas adquiridas pela empresa, mas sim pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital.



A consolidação dessas sete tendências demonstra que o sucesso de um setor de Treinamento e Desenvolvimento residirá em utilizar a IA como uma aliada operacional nos bastidores, liberando espaço para potencializar o que realmente importa: as relações humanas, a reflexão estratégica e a aplicação prática. O papel do T&amp;D é garantir que a tecnologia no ambiente de trabalho sirva para amplificar a capacidade das equipes de inovar e questionar, e nunca para substituí-las.

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A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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