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A primeira pergunta a ser feita é: O que se pode aprender para ser bom empregado? As escolas ensinam muitas coisas importantes para o futuro contador, o futuro médico ou o futuro eletricista. Mas será que elas ensinam alguma coisa de valor para o futuro empregado? A resposta é: &#8220;Sim &#8211; elas ensinam o que talvez seja o atributo mais valioso para o futuro empregado. Mas muito poucos estudantes se empenham em aprendê-lo.&#8221;. 
Esta habilidade básica é a capacidade de organizar e exprimir ideias por escrito e oralmente. 
Como empregado, trabalha-se com e por meio de outras pessoas. Isso significa que o sucesso como empregado &#8211; e Peter F. Drucker se refere a muito mais que ser promovido &#8211; dependerá da capacidade de comunicação interpessoal e da habilidade em expor os próprios pensamentos e ideias para que o interlocutor compreenda o que se está dizendo e seja convencido. A carta, o relatório ou memorando e a apresentação oral de dez minutos são ferramentas básicas do empregado. 
O funcionário que serve sanduíches numa cadeia de fast-food, evidentemente, não precisará de muita capacidade de expressão para ser eficaz. Para o operador de máquina, a habilidade de exprimir pensamentos e ideias será de pouca importância no exercício da função. Mas, tão logo se sobe um degrau na hierarquia organizacional, a eficácia no cargo passará a depender da capacidade de alcançar outras pessoas por meio da palavra escrita ou falada. E quanto mais a função se afastar do trabalho manual, quanto maior for a organização em que se é empregado, mais importante será a capacidade de transmitir os próprios pensamentos em linguagem escrita ou falada. Nas organizações muito amplas, como órgãos públicos, grandes empresas ou Forças Armadas, esta capacidade de expressão e talvez a mais importante de todas as habilidades. 
Obviamente, a capacidade de expressão em si não é suficiente. Para começar, também é preciso ter algo a dizer. A imagem popular do engenheiro, por exemplo, é de alguém que trabalha com uma calculadora, uma prancheta e um compasso. E os alunos de engenharia refletem esta imagem em suas atitudes em relação à palavra escrita como algo irrelevante para seu trabalho. Mas a eficácia dos engenheiros &#8211; e, em consequência, sua utilidade &#8211; depende tanto de sua capacidade de fazer com que outras pessoas compreendam seu trabalho quanto da qualidade em si do próprio trabalho. 
Expressar os próprios pensamentos é uma das habilidades que as escolas realmente podem ensinar, especialmente às pessoas sem o talento inato de escrever ou de falar. Muitas outras habilidades podem ser aprendidas mais tarde &#8211; nos Estados Unidos há, literalmente, milhares de lugares que oferecem cursos profissionalizantes para adultos. Mas os fundamentos da capacidade de expressão precisam ser construídos desde cedo: o interesse e a sensibilidade em relação à linguagem; a experiência em organizar ideias e dados, em deixar de lado o irrelevante, em associar forma e conteúdo em uma estrutura; e, acima de tudo, o hábito da expressão verbal. quando não se erigem estes alicerces nos primeiros anos de formação, talvez nunca se tenha a oportunidade de construí-los mais tarde.
É preciso fazer cursos de redação em prosa e verso. A maioria não será escritor nem poeta &#8211; longe disso. Mas estes cursos oferecem a maneira mais fácil de desenvolver a capacidade de expressão. Eles ensinam o aluno a ser conciso na linguagem. Eles o induzem a sempre organizar o pensamento. Eles exigem que se atribua significado específico a cada palavra. Eles treinam a sensibilidade para a linguagem, para seus significados, para suas denotações e para suas conotações &#8211; e, não menos importante, para suas armadilhas. Acima de tudo, forçam o aluno a escrever.
Peter F. Drucker dizia saber muito bem que o empregador típico não compreende isto e talvez olhasse com suspeita um recém-formado em nível universitário que se especializou, por exemplo, em redação de contos. Mas o mesmo empregador, ao contratar outros recém-formados com especialização em outras áreas, se queixará, com razão de que eles não sabem escrever um simples relatório, que têm dificuldade em expor uma simples situação do dia a dia e que são, de fato, praticamente analfabetos. E concluirá, também com razão, que os jovens recém-formados não são realmente eficazes e, decerto, não parecem ser empregados que irão muito longe. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Conhecimentos, habilidades e atitudes: a comunicação interpessoal na comunicação institucional

Expressar os próprios pensamentos é uma das habilidades que as escolas realmente podem ensinar, especialmente às pessoas sem o talento inato de escrever ou de falar. Muitas outras habilidades podem ser aprendidas mais tarde

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ATÉ ONDE O SALÁRIO INFLUENCIA O COMPROMETIMENTO, A SATISFAÇÃO

<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/23060543/gareth-morgan-3.jpg" width="224" height="320" alt="Gareth morgan">



RESUMO&#13;
Gareth Morgan, tinha como objetivo com esse trabalho trazer sua contribuição nova e fundamental ao abrir perspectivas para análise de mudança organizacional a partir da visão crítica que oferece a maior parte das teorias e abordagens, para explicar os fenômenos que ocorrem dentro das corporações de trabalho. Para isso o autor utiliza metáforas para melhor compreensão das organizações de forma sistemática e inédita caracterizando um amplo processo para melhor diagnosticar problemas e situações organizacionais. Propondo rever a história da administração reinterpretando assuntos já conhecidos e que ainda apresentam pontos obscuros que não foi dado atenção por outros teóricos da administração. A abordagem apresentada neste livro deixa claro que as organizações são geralmente complexas, ambíguas e repletas de paradoxos. Como propõe o autor, "o verdadeiro desafio é aprender a lidar com esta complexidade". Para Morgan, lidar com esta complexidade acaba gerando o benefício de se encontrarem novas maneiras não só de organizar, mas também de equacionar e resolver os problemas organizacionais.&#13;
INTRODUÇÃO&#13;
O objetivo desse seminário é buscar e ampliar conhecimentos na área de gestão no que diz respeito, a Teoria Contigencial, abordada nesse semestre como uma nova teoria entre outras já ministradas no curso.&#13;
Neste sentido, o seminário objetiva expor as contribuições de aprendizado nessa disciplina, propondo ao aluno a busca pela pesquisa, onde cada um através de leituras teve seu desenvolvimento enriquecido, procurando entender o que está pesquisando com intuito de adquirir um maior entendimento e transmitir para os demais colegas o conteúdo de forma concisa.&#13;
O AUTOR&#13;
Gareth Morgan é escritor, palestrante e consultor em gerenciamento de mudança. Na área acadêmica, é professor de Comportamento Organizacional e Relações Industriais, na York University, em Toronto, Canadá. Já publicou 12 livros e monografias, além de 43 artigos. Escreve artigos para o jornal New Zealand Herald e para a página eletrônica Infometrics. &#13;
Principais obras:<a href="https://amzn.to/34TlzJJ"> Imagens da Organização</a> (1986; 2 ª edição: 1997) Imaginization: the art of creative management (1993) Riding the Waves of Change (1988) &#13;
1. Origem da Teoria Contigencial&#13;
A teoria da contingência baseia-se na premissa da inexistência de um modelo que se adapte a todas as empresas em todas as circunstâncias, pois as mudanças ocorrem nos sistemas em função do impacto de determinados tipos de ocorrências.&#13;
No inicio da década de 60, uma pesquisa feita para observar quais os modelos estruturais organizacionais mais eficazes constatou que a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Essa pesquisa quebrou a paradigma de que a teoria clássica era a mais eficiente, surgiu então a teoria da contingência, pois não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas para o alcance eficaz dos objetivos.&#13;
Essas pesquisas verificaram se as empresas eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica como: hierarquia de autoridade, amplitude de controle, divisão de trabalho, dentre outras. A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto, ou seja, tudo é relativo nas organizações ou na teoria administrativa. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas organizações.&#13;
Alguns destaques da Teoria da Contingência: a organização é de natureza sistêmica, isto é, sistema aberto; suas características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente; as características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes.&#13;
O ambiente é um contexto que envolve a organização (sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorra no ambiente venha a influenciar o que se passa na organização. &#13;
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental existe o impacto tecnológico sobre as organizações. As organizações dependem da tecnologia para funcionar e alcançar seus objetivos. A tecnologia pode ser vista por 2 ângulos diferentes como: Tecnologia como variável ambiental e Tecnologia como variável Organizacional. &#13;
Com essa abordagem, portanto, a ênfase passa a ser dada ao ambiente e às demandas deste que impactam a organização. É no ambiente que estão as causas das características das organizações, assim, não há uma forma única de se organizar. Tudo depende das características ambientais. A Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas. A visão contingencial sugere que a organização é um sistema composto de sub-sistemas e definido por limites que o identificam em relação ao supra-sistema ambiental. A visão contingencial verifica as relações dentro e entre os sub-sistemas, e entre a organização e seu ambiente. Está voltada para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situação específica.&#13;
2. Ambiente &#13;
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização. &#13;
Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois segmentos: &#13;
1. 1 Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja o ambiente genérico e comum a todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. As principais dessas condições são: &#13;
<ul><li>condições tecnológicas </li><li>condições econômicas </li><li>condições políticas</li><li>condições legais </li><li>condições demográficas </li><li>condições ecológicas</li><li>condições culturais</li></ul>&#13;
1.2 Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por: &#13;
<ul><li>fornecedores de entradas </li><li>clientes ou usuários </li><li>concorrentes </li><li>entidades reguladoras </li></ul>&#13;
O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás, a incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações. &#13;
3. Tecnologia &#13;
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em particular, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas - know-how - e pelas suas manifestações físicas decorrentes - máquinas, equipamentos, instalações - constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos e serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias e componentes etc. (hardware). A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas - como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão - como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios (software). &#13;
Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características. &#13;
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organizações.&#13;
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro do critério normativo de produzir eficiência. &#13;
A Abordagem Contingencial é eminentemente eclética e integrativa, manifestando uma tendência a absorver os conceitos das diversas teorias administrativas - cada qual criticando as demais - no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada é absoluto. A tese central da abordagem contingencial é de que não há um método ou técnica geralmente válidos, ótimos ou ideais para todas as situações: o que existe é uma variedade de alternativas de métodos ou técnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poderá ser apropriado para uma situação determinada. A abordagem contingencial está sendo aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados animadores.&#13;
Para a Teoria da Contingência não existe uma universalidade dos princípios de administração e nem uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as organizações. A Estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes enquanto as variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos á organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizações diferenciam-se em 3 níveis organizacionais como: Nível Institucional ou Estratégico, Nível Intermediário e Nível Operacional. &#13;
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da abordagem de sistemas abertos, pois o desenho da estrutura deve ser função de um ambiente complexo e mutável e requer a identificação das seguintes variáveis como: Entradas, Tecnologias, Tarefas, Estruturas e Saídas ou resultados. Como as organizações vivem em um mundo de mudança a sua estrutura deve-se caracterizar pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia. &#13;
A Teoria da Contingência ajudou na concepção de novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, estrutura em redes e a estrutura em equipes. A Estrutura Matricial é denominada matriz ou organização em grade. A essência da matriz é combinar duas formas de departamentalização, sendo, portanto, uma estrutura mista. A estrutura por equipes é aquela que torna as organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e competitivo. E a estrutura em redes significa que a organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para as empresas ou unidades separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que passa a constituir o núcleo central. &#13;
É enfatizado nesta abordagem o modelo do homem complexo que se trata do homem como um sistema complexo de valores, características pessoais e necessidades, percepções. Ele opera como um sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente. Também enfatiza as abordagens contigenciais sobre motivação e liderança. &#13;
4. Pesquisas&#13;
ALFRED CHANDLER pesquisa sobre mudanças estruturais nas organizações e as suas relações com a estratégia de negócios utilizada.&#13;
Conclusão: a estrutura organizacional (desenho da organização) das grandes empresas americanas foi sendo determinada pela estratégia mercadológica &#13;
<ul><li>dadas as diferentes estratégias e ambientes, diferentes estruturas organizacionais são necessárias</li><li>ambientes diferentes ⇨ novas estratégias ⇨ diferentes estruturas organizacionais</li></ul>&#13;
JOAN WOODWARD Procurou estabelecer uma relação entre sistemas de produção, tecnologia e gerenciamento.&#13;
Concluiu que a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e o seu comportamento organizacional, ou seja, que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de produção.&#13;
TOM BURNS & G.M.STALKER pesquisa visando conhecer a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo de vinte indústrias inglesas.&#13;
Resultado: classificaram as indústrias em dois tipos:&#13;
<ul><li>mecanísticas - mais apropriadas sob condições ambientais estáveis, com ênfase nos princípios da Teoria Clássica ( características: divisão do trabalho, cargos ocupados por especialistas, muito centralizadas, hierarquia rígida, formais, predomínio da interação vertical com sistemas de controle simples)</li><li>orgânicas - mais apropriadas para condições ambientais de mudança e inovação, com ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas (características: estruturas flexíveis que nem sempre podem ser fragmentadas, relativamente descentralizadas, tarefas executadas com base no conhecimento, interação lateral, maior confiança nas comunicações) para Burns e Stalker o ambiente é que determina a estrutura e o funcionamento das organizações</li></ul>&#13;
Conclusões: as indústrias com elevado desempenho apresentam as seguintes características: &#13;
<ul><li>Melhor ajustamento às necessidades do ambiente através de alta diferenciação principalmente nos departamentos relacionados diretamente com o problema ambiental; </li><li>Integração interdepartamental através de uma necessidade de trabalho conjunto e integrado.</li></ul>&#13;
 &#13;
5. Saúde organizacional e desenvolvimento&#13;
As mudanças e desenvolvimento organizacional bem-sucedidos, freqüentemente, depende do fato de harmonizar melhor as diferentes dimensões de tal forma que a organização possa ir ao encontro dos desafios e oportunidades colocados pelo ambiente. Na natureza, descobre-se que os organismos são dotados de um padrão harmonioso de relações internas e externas como um resultado da evolução. Nas organizações, todavia, o grau de harmonia interna, bem como o ajustamento com o ambiente, são produtos da decisão humana, da ação e da falta de ação de tal forma que a incongruência e o conflito sejam freqüentemente a regra.&#13;
 &#13;
6. Apreciação Crítica da Abordagem Contingencial&#13;
A abordagem procura compreender as ações entre os subsistemas organizacionais e dentro deles, bem como entre a organização, o ambiente e a tecnologia e definir padrões de relações. Enfatiza a natureza variada das organizações e tenta compreender como operam sob condições diferenciadas, busca orientar,na criação de estruturas e ações gerencias nas diferentes situações especificas e considera que não existe uma melhor maneira de administrar uma empresa. Defende um intercâmbio entre as teorias e não a aceitação de apenas uma como válida. Apresenta a concepção do homem complexo enfatizando o ambiente e a tecnologia sem as tarefas,sem as pessoas e sem a estruturas. &#13;
 7. Conclusão&#13;
Esta pesquisa mostra que não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.&#13;
Para cada uma das "Teorias Administrativas", há uma maneira diferenciada de administrar. Não podemos dizer que uma é mais certa que a outra.&#13;
Para cada situação são utilizados critérios diferenciados pois depende da situação do ambiente. &#13;
As atitudes administrativas deverão ser tomadas de acordo com o momento, já que a situação é que mostrará qual o procedimento correto a ser adotado para a evolução dos problemas.&#13;
Para se ter boas medidas na administração se são necessário ter além de diferentes tipos de enfoques, tarefas e organizações se analisar principalmente o ambiente o qual está inserido. Essas são as principais idéias ao enfoque contingencial da organização na moderna análise organizacional de Gareth Morgan. &#13;
Concluiu que há uma estreita dependência da organização em relação ao seu ambiente e a tecnologia adotada. Essa pesquisa mostrou que as características de uma organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza.&#13;
 &#13;
 &#13;
Bibliografia&#13;
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Editora Atlas, 1996. &#13;
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1980.

Teoria da Contigência

Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas saber liderar quando elas inevitavelmente surgem



Falar de gestão em ambientes estáveis já é um desafio. Falar de gestão em&nbsp;setores turbulentos, altamente regulados, com pressão constante por resultados e vidas envolvidas, é outro nível de complexidade. A saúde, especialmente quando falamos de&nbsp;gestão hospitalar e terceirização de serviços médicos, é um dos exemplos mais claros desse cenário.



Atuo como empresário da saúde, liderando operações de terceirização de serviços médicos e gestão hospitalar, e posso afirmar:&nbsp;quem aprende a gerir em ambientes críticos desenvolve competências que transcendem o próprio setor.



Hospitais são organismos vivos. Funcionam 24 horas por dia, com equipes multidisciplinares, escassez de recursos, conflitos de interesse, pressão assistencial, exigências legais e, muitas vezes, decisões que precisam ser tomadas em minutos — ou segundos. Nesse contexto, não existe espaço para improviso constante, vaidade ou gestão baseada apenas em teoria.



<h2 class="wp-block-heading">O ambiente turbulento como escola de gestão</h2>



Setores turbulentos exigem do gestor algo além de planejamento e indicadores. Exigem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de decisão sob pressão</li>



<li>Gestão de conflitos constantes</li>



<li>Comunicação clara em ambientes de alta tensão</li>



<li>Adaptação rápida a cenários imprevisíveis</li>



<li>Leitura humana de equipes exaustas e sobrecarregadas</li>
</ul>



Na terceirização de serviços médicos, por exemplo, lidamos diariamente com escalas críticas, ausências inesperadas, mudanças contratuais, conflitos entre equipes assistenciais e administrativas, além da responsabilidade direta sobre a continuidade do cuidado ao paciente. Um erro de gestão não gera apenas prejuízo financeiro — pode gerar colapso operacional.



Essa realidade obriga o gestor a desenvolver&nbsp;resiliência operacional&nbsp;e&nbsp;inteligência emocional aplicada à tomada de decisão.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/artigo-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-425618"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão em cenários críticos forma gestores mais adaptáveis</h2>



Um ponto que costumo destacar é que&nbsp;gestores formados em ambientes críticos tendem a se adaptar melhor quando migram para setores com menor grau de tensão. Isso ocorre porque a régua de complexidade muda.



Quem está acostumado a resolver problemas onde o risco é alto, o tempo é curto e o impacto é imediato, passa a enxergar conflitos de outros setores sob uma ótica mais racional e estratégica. O que antes parecia urgente, muitas vezes passa a ser apenas importante — e isso muda completamente a forma de agir.



Essa habilidade permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Resolver conflitos com menos desgaste emocional</li>



<li>Priorizar problemas com mais clareza</li>



<li>Evitar decisões reativas</li>



<li>Criar soluções mais estruturadas e sustentáveis</li>
</ul>



Não se trata de minimizar desafios de outros setores, mas de&nbsp;trazer maturidade decisória&nbsp;para contextos onde o nível de pressão é menor.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão não é só método, é postura</h2>



Em ambientes turbulentos, métodos são importantes, mas&nbsp;postura é decisiva. Liderar equipes médicas, profissionais da saúde e gestores administrativos exige coerência, previsibilidade e firmeza, especialmente em momentos de crise.



O gestor precisa ser o ponto de estabilidade em meio ao caos. Isso significa:



<ul class="wp-block-list">
<li>Manter clareza mesmo quando o ambiente está confuso</li>



<li>Tomar decisões impopulares quando necessário</li>



<li>Sustentar acordos, contratos e combinados</li>



<li>Assumir responsabilidade, inclusive pelos erros</li>
</ul>



Essa postura, construída na prática, é o que diferencia o gestor que apenas ocupa um cargo daquele que&nbsp;de fato lidera operações complexas.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Gestão em setores e instituições turbulentas não é apenas mais difícil — ela é&nbsp;formadora. Forma líderes mais preparados, mais adaptáveis e mais conscientes do impacto de suas decisões.



Minha experiência como gestor de saúde mostrou que, ao dominar a gestão em cenários críticos, desenvolvemos uma vantagem competitiva que pode ser aplicada em qualquer setor: a capacidade de&nbsp;resolver problemas complexos com menos ruído, menos tensão e mais estratégia.



Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas&nbsp;saber liderar quando elas inevitavelmente surgem.



Bernardo Elias



Instagram: @bernardoelias11



Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/</a>

Gestão e suas dificuldades em setores e instituições turbulentas

ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro



Por Marcos Hiller, colunista desse portal.



O conceito central do livro BRAND ZAG do Marty Neumeier é um preciso e inspirador.



Basicamente ele prega que: 



ZIG é conforto. ZAG é risco.



Ele diz algo simples e profundamente incômodo: quando todo mundo corre para o mesmo lado (ZIG), a única chance real de relevância está em ir para o outro (ZAG).



ZIG é consenso.



ZIG é o fácil e a forma.&nbsp;



ZIG é repetir o que funciona.



ZAG é outra coisa. ZAG é escolha.



ZAG é posição. ZAG é assumir que diferenciar é, antes de tudo, desagradar alguém. Mas olha só: Não existe ZAG sem MUITA coragem. Não existe ZAG sem abrir mão do aplauso imediato. Não existe ZAG sem o risco de parecer errado antes de parecer certo. E a IA ama o ZIG. Mas nós humanos vivemos do ZAG. A IA funciona brilhantemente para otimizar padrões. Ela aprende com o que já foi feito. Ela entrega o “melhor caminho médio”. Ou seja: ela nasce ZIG. A IA não erra por intuição. Não tropeça por excesso de desejo. Ela não sente o desconforto que antecede uma boa ideia.





O resultado? Uma pasteurização estética!



Tudo começa a soar certo demais. Bonito demais. Real de menos. E, por isso mesmo, esquecível e descartável demais. A IA mecaniza porque não vive. Criar é demorar. É errar lindamente. É refazer. É duvidar do próprio repertório.



ZAG exige fricção. A lógica algorítmica trata o erro como falha. O processo criativo humano trata o erro como percurso.



Não existe obra relevante sem treta.



O erro revela intenção. A imperfeição revela gesto. Mas o desvio revela autoria. A IA pode repetir o que já emocionou. Mas não sabe por que emocionou.



O sentido da vida está na conversa atravessada por silêncios. No café que esfria enquanto uma boa história esquenta.



Está no reencontro com uma amiga antiga.



Está na escuta atenta da música dos Beatles. Tá na vinda de um irmão de longe.&nbsp;



Na ida solitária em uma exposição sobre Muhammad ALI. Nos atravessamentos da vida vivida. Fazer ZAG hoje é um ato político. É desacelerar quando todos estão medindo PACE e escolher critério quando todos querem berrar. &nbsp;Manja enxergar beleza no imperfeito quando tudo quer parecer perfeito?



ZAG, no fundo, é um gesto humano.



Fazer ZAG hoje é um ato político.



ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro. E talvez seja exatamente aí que as marcas mais relevantes do futuro vão morar: mais no encontro, sabe? Menos no algoritmo, mais no gesto.

ZIG é conforto. ZAG é risco.

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Conhecimentos, habilidades e atitudes: a comunicação interpessoal na comunicação institucional

Adenilza Melo

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Adenilza Melo

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