leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A atividade logística pressupõe a articulação, a conexão e a coordenação d muitos atores e fatores distintos.
&#13;
Transformar um insumo em um bem ou em um serviço e entregá-lo a um cliente finalístico requer a avaliação antecipada dos cenários internos de uma organização e externos do macroambiente. Essa avaliação, necessariamente, abraça as competências e óbices que os fornecedores, transportadores, operadores logísticos, produtores, distribuidores e varejistas possuem e enfrentam para entregar um bem ou os insumos para um serviço que será provido a um cliente finalístico.
&#13;
Inserem-se nessa formidável cadeia de valor logística os fatores que denomino Fatores Econômicos de Produtividade (FEP). Eles são básicos e essenciais para a atividade não só de produção ou logística, bem como toda e qualquer atividade econômica funcionar a contento. São eles:
&#13;
•	O provimento adequado e regular de energia elétrica;
&#13;
•	A multiplicidade e a diversidade de modais de transporte;
&#13;
•	A mobilidade urbana e rural;
&#13;
•	A qualidade do saneamento básico sobretudo em períodos de chuvas que provocam alagamentos dificultando a mobilidade urbana, contaminando lençóis freáticos e a resistência do solo;
&#13;
•	A capacidade e a abrangência e a sustentabilidade dos sinais e das emissões dos aparatos (hardwares, softwares, periféricos, amplificadores, antenas etc.) de telecomunicações;
&#13;
•	A segurança pública cuja falta de investimentos fragiliza e compromete a segurança da mobilidade, dos modais de transportes, funcionários, clientes, cargas, caminhões, depósitos, fábricas, armazéns distribuidores e demais instalações pertinentes ao complexo de operações logísticas; e
&#13;
•	A qualidade laboral da mão de obra empregada, sejam funcionários, terceirizados ou eventuais contratados para uma empreitada específica. A comprovada baixa qualidade de formação técnico científica tem se evidenciado em problemas de produtividade, retrabalho e acidentes de trabalho, acometendo riscos de perdas, reposição, destratos, interdições e danos à imagem e à credibilidade da empresa.
&#13;
Para melhor se aquilatar a importância dos FEP acima descritos, há que se considerar extenso caminho que um insumo que irá se transformar em um bem ou em um serviço percorre antes de atender a uma demanda específica de um cliente. Via de regra o insumo sai das instalações físicas de um fornecedor, é transportado por um modal de transporte (ou uma combinação de modais: rodoviário-aéreo; ferroviário-marítimo; rodoviário-fluvial, ou ferroviário-dutoviário), chega a uma instalação de transformação (fábrica, montadoras, etc.), dali prossegue para um Centro de Distribuição (CD), depois para as instalações de um varejista e, por fim, até a residência ou local de trabalho do cliente finalístico.
&#13;
O caminho acima percorrido necessariamente pressupõe uma formidável e eficiente interconexão de funcionários muito bem preparados e treinados, estandes, baias e núcleos de produção, equipamentos e veículos para retirada e entrega de insumos e produtos finalizados, equipamentos e softwares para registros, acompanhamento e emissões de documentos de controle pertinentes, aparatos de telecomunicação para acompanhamento e informação de posição de insumos ou de produtos acabados dentre outras etapas.
&#13;
O operador logístico, diante desse fabuloso e complexo cenário precisa atuar como um verdadeiro “maestro” posto que cada componente, ator e fatores precisam estar operando em harmonia para se diminuir, ao máximo, custos desnecessários com perdas, devoluções, atrasos, descumprimentos de prazos, segurança de operações etc. 
&#13;
Portanto, alinho de forma breve algumas poucas competências que o gestor de logística precisa desenvolver e aplicar para lograr êxito em sua atividade:
&#13;
•	Conhecimento do negócio de sua empresa, dos fornecedores, dos terceirizados e das empresas que darão suporte ao fluxo do “supply chain”. Por decorrência, também deve se manter atualizado acerca de legislações (âmbitos federal, estadual e municipal), diretrizes organizacionais, normas internas, requisitos impositivos de agências reguladoras e órgãos públicos (Bombeiros, CREA, Sec Transportes, Sec Trabalho, Seg Segurança etc.);
&#13;
•	Capacidade de Comunicação e difusão de todas alterações ou atualizações legislativas, critérios estabelecidos por clientes
&#13;
•	Articulação para conhecer e considerar as competências e óbices enfrentados pelos setores internos da organização, fornecedores, terceirizados e empresas de suporte ao fluxo logístico;
&#13;
•	Coordenação eficiente das ações entre os distintos atores microambiente organizacional e do supply chain;
&#13;
•	Correção oportuna dos problemas ou gargalos (“bottle necks”) e, por fim, 
&#13;
•	Feedback do surgimento, evolução e medidas de correção ou que tenham, com eficiência, dirimido os problemas da atividade tanto administrativas como operacionais que, eventualmente, tenham retardado a entrega do bem ou do serviço ao cliente finalístico.
&#13;
Mercê de terem sido breves, tais considerações acima são fruto de muitos anos de experiência à frente de atividades logísticas e mediante várias restrições não só operacionais, como também e sobretudo, financeiras (contingenciamento de recursos, dificuldades de acesso a créditos bancários etc.).
&#13;
Destarte, considere que as atividades de gestão logística impõem constante demandas de preparação e de atualização dos gestores e operadores.
&#13;
Portanto, mantenha seu portfólio de competências sempre atualizados e boa sorte.

Considerações sobre a complexidade da atividade logística

Reflexões sobre a diversidade de atores e fatores do macroambiente logístico

Considerações sobre a complexidade da atividade logística | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28180637/images2Fposts2FbdKYSY50Keji0L2yLDpl-g337n86dfu0oo-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Esta frase, simples, espargida na cabine de passageiros em uma voz metálica, austera e seca é o selo de uma certificação de que a EXCELÊNCIA reinou fora da aeronave.

Com mais de trinta anos voando 16 tipos de aeronaves diferentes, entre planadores, ultraleves, aviões e helicópteros, essa frase carrega consigo muito significado.

Só ouvi essa frase como passageiro, pois todas as aeronaves que pilotei tinham portas com travamento manual.

Passageiros, ao ouvi-la, têm sensações de alívio sabendo que o avião irá para o “pushback” e, em poucos minutos mais, estará no ar. Tristeza, ansiedade, medo, cansaço etc. são as sensações comuns entre passageiros. A minha sempre foi a de GRATIDÃO.

Com certeza, você que agora lê estas linhas, recorda da situação. Garanto que a imagem que lhe ocorre é a de luz, de iluminação natural externa, com o sol presente. Poucos lembrarão da situação sob chuva forte. Menos, ainda, da chuva no meio da noite. Quem sabe, até, com vento inclemente.&nbsp;

Procure retratar sua experiência envolta nesse cenário, nesse “worst case scenario”. Então, você entenderá o porquê da GRATIDÃO, pois é sinal de que você, e todos a sua volta, ESTÃO SEGUROS.

Mesmo sendo piloto já atuei, muitas vezes, no aprestamento de um avião ou de um helicóptero para decolagem na pista. Desde conferência e acomodação de cargas e de bagagens, até a conferência das condições de uso e a validade de extintores de incêndio, voltagem e integridade de cabeamento das fontes de energia externa (APU externo) para serviços de comissaria e de “start” de motores. Também conferi a segurança de escadas, mangueiras e aterramento de veículos abastecedores de combustível, de óleo hidráulico ou de oxigênio. Da mesma forma, conferi a lacração e a integridade das refeições de bordo, dentre outras muitas responsabilidades do “pessoal de pista”.

As pessoas tendem a imaginar essas atividades no “glamour” de um aeroporto bem estruturado, com “fingers” (corredores de embarque de passageiros) e o avião cercado de pequenos veículos e de pranchas de apoio. Isso tudo, normalmente, em um dia ensolarado.

Tente, agora, imaginar todo esse movimento de pessoas e de veículos em um aeroporto sem tais facilidades. Imagine escadas de passageiros “travadas” por funcionários as imobilizando sob o vento e a chuva. Imagine, ainda, funcionários se equilibrando sobre pranchas de cargas e de bagagens estendendo na horizontal toldos ou “encerados” para manter malas e pacotes secos até entrarem no compartimento de bagagem. Imaginem, ainda, os auxiliares dos abastecedores segurando guarda-chuvas e a escada para o abastecedor colocar a mangueira por sobre a asa e abastecer com querosene sem a contaminação da água da chuva.&nbsp;

Normalmente pessoas pensam no “glamour” de aviões Boeings, Airbus ou Focker. Entretanto, também existem Caravan, KingAir, Bandeirantes dentre muitos outros tipos de aviões.

O esforço da “equipe de pista” é hercúleo. Cada um sabe o que tem a fazer e o faz com denodo e abnegação, se esforçando em ser excelente...ainda que INVISÍVEL para passageiros, tripulações e pilotos.

Quando um respeitável chefe de pista dá o “clearence” (liberação) para o piloto, encerraram-se processos distintos, mas absolutamente muito bem coordenados entre seus executores.

Quando você ouvir falar em “equipes autogerenciáveis” procurem saber como as equipes de terra funcionam, como elas trabalham em refinada coordenação entre si.

Quando você ouvir falar em “liderança situacional” pense nos inesperados problemas fruto de mau tempo e de intempéries climáticas diversas causados nas atividades de aprestamento de uma aeronave para a decolagem. Então você entenderá o papel e a responsabilidade de um “chefe de pista”.

Por fim, quando você ouvir, outra vez, “Portas em automático” você terá outro olhar para com os “invisíveis”. Então, o seu sentimento também será o de GRATIDÃO.

Portas em automático.  A saga dos invisíveis

A ideia deste artigo, cujo título visa causar um impacto e suscitar curiosidade, é a de aproximar o conceito de Planejamento Estratégico para as atividades corriqueiras, comuns a todos nós, não só na vida profissional como na vida privada.PLANEJAR, DECIDIR e AGIR são ações comuns que fazemos sempre.O estrogonofe é um prato já comum em nossa culinária apesar de ser uma iguaria importada da Rússia, porém simples e rápida de se preparar.Strategus eram generais da Grécia Antiga que se utilizavam de observações e informações do ambiente externo e avaliavam como estes impactariam, positiva ou negativamente, o desempenho (produtividade) da tropa e do aparato logístico bélico. Aqueles fatores e observações eram a base fundamental para seus Planos de Ação (deslocamentos e emprego das tropas e da artilharia).O estrogonofe é um produto elaborado por alguém em uma residência ou local de venda de alimentos prontos (restaurantes, bares, bistrôs etc.). A responsiva (feedback) sobre a qualidade que os clientes dão é imediata.Escolhi o exemplo de cozinhar por ser uma atividade de PRODUÇÃO (entregar o que o cliente quer, na forma que ele quer, no local que onde ele quer, e no momento que ele deseja). Todavia considero uma residência com suas atividades corriqueiras o melhor e mais genuíno exemplo de EMPRESA ESTRATÉGICA.O motivo é que absolutamente TODAS as atividades domésticas DEPENDEM de elementos externos para TRANSFORMAR suprimentos em bens ou serviços.Senão vejamos: A atividade, o PROCESSO de se preparar um estrogonofe sobe a perspectiva do P.D.C.A – PLAN, DO, CHECK, ACT (ferramenta gerencial que melhor personifica o Planejamento Estratégico) requer avaliação da(s):PLANEJAR (PLAN)•	Quantidade de pessoas que comerão;•	Como e onde serão servidas as degustações;•	Onde e como será preparado;•	Verificação da qualidade e da disponibilidade dos insumos e dos “veículos” de produção (fogão, gás, água, energia etc.);•	Faltando qualquer dos elementos acima, quem preparará buscará a disponibilidade das alternativas;A EXECUÇÃO (DO) ocorrerá de acordo com os conhecimentos do executor, dos métodos e receitas para se preparar a iguaria, além do tempo necessário para sua conclusão.O CONTROLE (CHECK) ocorrerá ao longo de todo o processo de elaboração do produto.Por fim, as CORREÇÕES (ACT) que se fizerem necessárias serão executadas em tempo oportuno, no momento que se fizerem necessárias.Emoldurando todo esse singelo PROCESSO, o “feedback”, as críticas ou elogios serão imediatos.Enfim, as características de uma atividade que se escorou em uma avaliação e planejamento estratégicos estiveram presentes.Portanto, convido você a refletir sobre todas as atividades domésticas ou profissionais que você executa. Avalie o grau de ações estratégicas que você planeja e executa. Procure aperfeiçoar suas técnicas e as empregue.O sucesso lhe será garantido.

O strogonoff dos strategus

Você sabe qual é a principal missão de comissários de bordo?&#13;
Você sabe para que eles são treinados para fazer?&#13;
Eles são treinados para salvar pessoas em evacuação em caso de acidentes aéreos e em sobrevivência em ambientes hostis, selva, mar, desertos etc.&#13;
Enquanto o acidente não ocorre (e assim jamais esperamos que ocorra) eles recebem os passageiros no salão, ajudam a localização dos assentos e a colocação das malas no bagageiro, servem água ou café, ou um jornal, ou um travesseiro, ou um cobertor. Enfim, atendendo os passageiros nas solicitações que lhes são possíveis de assim fazer.&#13;
Os comissários têm convicção de que a maioria dos passageiros são renitentes às suas orientações, não prestam a devida atenção aos brifings antes da decolagem, raríssimos leem as instruções nos cartões no bolso da cadeira à sua frente. Esses clientes são potencialmente perigosos na ocorrência de uma necessária evacuação da aeronave. (Para se ilustrar, em 2019, passageiros morreram asfixiados pela fumaça no salão de uma aeronave porque os passageiros dos assentos anteriores bloquearam o corredor demorando para retirarem seus pertences e bagagens dos compartimentos superiores, instrução expressamente verbalizada por ocasião dos brifings que pouquíssimos prestam a atenção.)&#13;
Apesar de desatentos ou desinteressados, não convém aos passageiros desqualificar a liderança e as competências dos comissários de bordo, sobretudo na ocorrência de um sinistro.&#13;
Ainda assim, sabendo desses comportamentos adversos dos clientes, os comissários são preparados para se depararem com a complexidade (no caso um acidente aeronáutico), avaliar as circunstâncias do pós-acidente, utilizar os não muitos recursos disponíveis após um sinistro e seguir “checklists”, seguir métodos, atividades e processos pertinentes à situação de sorte que todos possam sobreviver íntegros.&#13;
Sim, os clientes dos comissários tornam a vida deles na empresa muito difícil. Contudo, comissários são muito bem-preparados e passam por rigorosos processos de seleção, de formação, de treinamento e de reciclagem.&#13;
De sorte que as empresas de transporte aéreo têm expectativas de profissionais preparados para se deparar, lidar e gerenciar uma crise, no caso, os comissários que contratam.&#13;
De sorte que observadas as devidas proporções e características, pelo menos em tese, qualquer empresa ao empregar qualquer profissional, tem a expectativa de que ele apresente e empregue algumas competências. Ou seja, que o funcionário:&#13;
•	se depare com uma complexidade;&#13;
•	avalie o cenário e as circunstâncias;&#13;
•	utilize os recursos disponíveis;&#13;
•	utilize métodos adequados e pertinentes; e&#13;
•	observe o tempo que lhe é disponível.&#13;
Essas são as competências essenciais que habilitam qualquer profissional a ter êxito na sua gestão, ainda que seja gestão de crise.&#13;
Assim, agindo como os comissários agem, você estará preparado para qualquer tipo de complexidade ou de desafio que você ou sua empresa vier enfrentar.&#13;
Boa sorte e sucesso.&#13;
Esse é um artigo original do autor e professor Jefferson W. Santos MSc. @adastrapilot&#13;

Comissários de bordo

José Rubens de la Rosa, conselheiro de empresas, revela por que decisões C-Level fracassam quando ignoram a adesão e a capacidade de execução do próprio time



Quem assume uma cadeira de conselho aprende cedo que decisão boa é a que aponta para o rumo correto e “se executa”. José Rubens de la Rosa construiu sua trajetória analisando de perto o que separa empresas que decidem bem das que apenas decidem. Ao longo dos anos, acompanhou de perto processos de negócio em que a diferença entre sucesso e fracasso não estava no plano, mas no time que o levaria adiante. Foi essa vivência que afiou sua convicção: estratégia correta, sem boa execução, é apenas um documento bonito. Nesta coluna, ele compartilha os parâmetros que usa para orientar decisões críticas, os erros que mais vê nos C-Levels e as competências que fazem a diferença hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. Parâmetros de Decisão: Por Que Alguém Compraria Isso?</h2>



Pergunta: Quais critérios você realmente coloca em cima da mesa antes de aprovar uma grande aposta de negócio?



Insight de José Rubens: "Uma grande decisão precisa estar fundamentada na visão clara acerca do que faria aquilo ter sucesso ou não. Por que o cliente objetivado compraria? As decisões envolvem entender profundamente o que deixa a empresa mais competitiva, o que a faria ganhar posição no mercado. Ato contínuo, escolhida a estratégia, é preciso decidir: porque fazer, o que fazer, quem vai fazer, quando vai fazer, como vai fazer e quanto custará. Tão importante como um bom caminho (muitas vezes haverá mais que um) será uma excelente execução."



Complemento/Análise: A pergunta "por que alguém compraria?" é o filtro mais subestimado da gestão. Ele força o executivo a sair da lógica interna e enxergar o mercado de fora, algo que separa decisões orientadas a resultado de decisões orientadas a ego. Para C-Levels, o protocolo prático é simples: antes de aprovar qualquer movimento relevante, exigir respostas documentadas sobre qual motivo estratégico do movimento e respostas aos pontos acima. Quem pula essa etapa geralmente descobre, depois de gastar capital, que o problema não era o caminho escolhido, mas a ausência de um caminho trilhado de verdade.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Dos C-Levels: A Ideia Não Compra o Time</h2>



Pergunta: Quando uma decisão bem fundamentada vira desastre na execução, de onde costuma vir o problema?



Insight de José Rubens: "É importante o time comprar a ideia. Existe muita falha em conseguir ganhar o coração do time, de montar o time para executar. O grande ponto está no poder de execução, e em conseguir, depois disso, operar como um time. É preciso saber ser justo na hora de fazer escolhas e apresentar isso para o time."



Complemento/Análise: No caso o erro não foi técnico, mas humano. Executivos aprovam a estratégia no board e assumem, implicitamente, que a organização inteira entendeu e aderiu. Não entendeu. Sem adesão emocional, a execução vira cumprimento de tabela, com cada área fazendo sua parte, sem sinergia e cooperação. A resposta prática é tratar a comunicação da decisão como um projeto: explicar o porquê, fazer o sentimento de estarmos fazendo o certo e o justo ser a base, envolver as pessoas certas desde o início e construir o time de execução em paralelo a comunicação do plano. O benefício é mensurável: times que acreditam na decisão executam mais rápido, erram menos e sustentam o movimento quando o cenário aperta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Soft Skills Que Decidem: Liderança Sem Ser o Dono da Verdade</h2>



Pergunta: No dia a dia, o que separa um líder que o time segue de um líder que o time apenas obedece?



Insight de José Rubens: "Liderança. Não precisa ser quem conhece tudo, precisa ser reconhecido como quem tem competências importantes e trás trajetória de sucesso. Você tem que dar bons guidelines para depois receber as informações e tomar decisões. Precisa mostrar saber o que está fazendo para a equipe acreditar. E saber reconhecer."



Complemento/Análise: O modelo do líder onisciente morreu. O que funciona hoje é o líder que estrutura o jogo: define diretrizes claras, cria o canal pelo qual a informação de qualidade chega até ele e decide com base em fatos e dados. Isso exige segurança para admitir o que não sabe e humildade para reconhecer publicamente quem entregou. O efeito colateral é poderoso: times liderados assim trazem problemas cedo, em vez de escondê-los até virarem crise. Para o C-Level, isso significa menos surpresas desagradáveis no fim do trimestre e mais velocidade de correção de rota.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Esse padrão não é exclusividade de conversas de conselho. A Amazon estrutura cada grande aposta começando pela pergunta do cliente, com o famoso "working backwards", exatamente o raciocínio que José Rubens descreve: primeiro entender por que alguém compraria, depois construir. A Microsoft, sob Satya Nadella, virou referência em ganhar o coração do time, transformando uma cultura de disputa interna em uma mentalidade de aprendizado que reconhece e celebra contribuições. E o movimento de OKRs, adotado do Google a dezenas de empresas da Fortune 500, existe por um motivo: alinhar o time em torno de metas claras que o próprio time ajudou a formular.



A diferença entre quem "usa" e quem "é" está aí. Empresas que apenas compram metodologias as penduram na parede e seguem decidindo como sempre decidiram. Empresas que internalizam esses princípios mudam o comportamento de decisão em todos os níveis, da sala do conselho até o chão de operação. A maioria está errando justamente no meio do caminho: adota o framework, esquece a adesão do time e depois culpa a ferramenta quando a execução fracassa.



<h2 class="wp-block-heading">5. A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão foi aceita pelo seu time ou apenas comunicada a ele?

O plano só é bom quando o time acredita nele e sabe executar

Desempenho de agosto reforça maturidade da rede, com quatro unidades acima de R$ 1 milhão em 2026 e nova linha da Keragel voltada ao mercado profissional&nbsp;Em meio ao avanço da rede e à ampliação de suas frentes no mercado de beleza, a Unhas Cariocas chega à reta final de 2026 com indicadores que reforçam o ritmo de crescimento. Em agosto, a franquia faturou R$ 6,1 milhões, alta de 14,24% em relação ao mesmo mês de 2025 e de 10,80% sobre julho. Com o resultado, acumula R$ 45,8 milhões no ano e mantém a meta de alcançar R$ 77 milhões até dezembro.Para Mauricio Cesar, CEO do Grupo Unhas Cariocas, a combinação dos indicadores mostra uma evolução na capacidade da rede de transformar o aumento da demanda em receita. “O crescimento dos atendimentos mostra que a evolução do faturamento está acompanhada de maior fluxo nas unidades. Isso nos dá uma leitura importante sobre o comportamento do consumidor e sobre a capacidade da rede de absorver essa demanda com produtividade”, afirma.O avanço também aparece nas operações - quatro unidades já ultrapassaram R$ 1 milhão em faturamento acumulado em 2026: RioSul, Taubaté Shopping, Bourbon Shopping SP e Shopping Campo Grande, no Mato Grosso do Sul. Segundo Mauricio, a performance de unidades com perfis diferentes ajuda a identificar padrões e aprimorar o modelo. “Quando resultados semelhantes aparecem em operações com perfis diferentes, conseguimos entender que existem fatores do próprio modelo contribuindo para a performance. Isso ajuda a identificar boas práticas e levar aprendizados de uma unidade para outra”, explica.A expansão do grupo também avança para além da operação das esmalterias, com a atuação em outras etapas do mercado de beleza. Na indústria de produtos profissionais, a Keragel, fábrica de cosméticos que integra o Grupo Unhas Cariocas, entra em uma nova fase com o lançamento de uma linha reformulada. Com mais de cinco anos de atuação, a marca revisou seu portfólio após a proibição do TPO pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).O movimento acompanha a evolução do mercado profissional de unhas, que passa a exigir maior atenção à composição e à tecnologia dos produtos. “Hoje existe uma preocupação maior em entender a tecnologia por trás dos produtos e como ela impacta a aplicação e a rotina de trabalho. A Keragel acompanha essa mudança ao desenvolver uma linha pensada para uma profissional que busca mais previsibilidade no resultado e mais informação na hora de escolher o que utiliza”, afirma Mauricio.&nbsp;Sobre a Unhas Cariocas:Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 100 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$ 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.

Unhas Cariocas já fatura R$ 45 milhões em 2026 e projeta aceleração até dezembro

Com 77,7% dos consumidores pesquisando preços e 61,7% deixando a compra para a semana anterior, varejo amplia a variedade de produtos e antecipa tendências para o último trimestre&nbsp;Quando começa a busca pelo presente do Dia das Crianças: na vitrine, no celular ou só na semana que antecede o 12 de outubro? Os dados mais recentes indicam que a resposta está em uma jornada de compra que começa antes da data e envolve pesquisa, comparação de preços, escolha de produtos e busca por promoções.No Paraná, 63,9% dos consumidores afirmam que pretendem presentear neste ano, enquanto 77,7% pesquisam preços antes da compra e 61,7% deixam a aquisição para a semana anterior à comemoração, segundo levantamento do Sebrae/PR e da Fecomércio PR. O movimento transforma a data em uma temporada de consumo, e coloca o varejo diante de uma oportunidade de observar, em escala, como diferentes perfis de consumidores tomam decisões de compra.O preço aparece como um dos principais filtros dessa jornada. No Paraná, 65,5% dos entrevistados da pesquisa apontam o preço baixo entre os fatores considerados na escolha, enquanto 47,7% levam promoções em conta. A qualidade também mantém peso relevante, citada por 45,8% dos consumidores. O cenário mostra que a decisão não se resume a encontrar o menor valor: o consumidor compara o que recebe em troca do dinheiro gasto e procura uma combinação entre preço, produto e percepção de valor.Essa dinâmica ganha ainda mais força quando se observa o tamanho do público envolvido e a diversidade das escolhas. No levantamento paranaense, brinquedos aparecem entre os presentes mais procurados por 60,3% dos consumidores, enquanto o gasto médio previsto chega a R$ 171,32. De acordo com pesquisa do Sebrae/MS e do Sistema Comércio MS, o comportamento no Mato Grosso do Sul é semelhante, com 62,58% dos entrevistados afirmando que pretendem presentear e 72% apontando brinquedos entre suas intenções de compra. O levantamento estima movimentação de R$ 491,29 milhões no comércio sul-mato-grossense durante a data.“Uma data como o Dia das Crianças exige que a loja esteja preparada para diferentes missões de compra. Há quem entre procurando um presente específico, quem queira resolver a compra com um valor determinado e quem descubra outras possibilidades durante a visita. Quando o sortimento muda com frequência, cada ida à loja ganha uma nova oportunidade de consumo”, afirma Rogério Zorzetto, CEO da Prioridade 10, rede de varejo com itens diversos até R$30,00. redeSegundo o especialista, a composição das vendas da rede ajuda a ilustrar esse comportamento. Em 2025, o vestuário respondeu por 36,87% do faturamento da franqueadora, enquanto brinquedos e itens de decoração, juntos, representaram mais de 9% da receita. &nbsp;A presença dessas categorias no mix se conecta ao perfil de presentes da data, que combina itens para diferentes idades e preferências em uma mesma ocasião de compra.No Mato Grosso do Sul, a preferência pelo comércio físico reforça essa dinâmica. Segundo o levantamento do Sebrae, 67,34% dos consumidores pretendem comprar em lojas da região central e 17,73% preferem o comércio de bairro. O dado ajuda a explicar por que o ponto de venda continua relevante em uma jornada na qual o consumidor chega informado, mas ainda encontra espaço para decidir diante do produto, comparar alternativas e ajustar o orçamento.“O varejo popular tem uma característica importante nesse período: ele consegue transformar a variedade em descoberta. A pessoa chega com uma intenção de gasto e encontra produtos para diferentes ocasiões, idades e necessidades dentro desse limite. Isso muda a dinâmica da loja, porque o consumidor não está necessariamente procurando apenas um brinquedo; ele está procurando uma solução de presente que faça sentido para aquele momento e para o orçamento que reservou”, explica Zorzetto.A proximidade da data também altera o ritmo das operações. Com 61,7% dos consumidores paranaenses concentrando a compra na semana anterior, estoque, reposição e exposição ganham importância justamente na reta final. Para uma rede que trabalha com alta rotatividade de produtos, o período sazonal representa uma janela para acelerar a circulação de mercadorias e renovar o interesse do público.“Quando a compra se concentra na última semana, disponibilidade passa a ser parte da experiência. Não basta ter um produto procurado: é preciso ter alternativas quando aquela opção acaba, manter a loja abastecida e facilitar a escolha em pouco tempo. Por isso, trabalhamos o sortimento como algo vivo, com entrada e saída constante de produtos. A sazonalidade ajuda a acelerar esse giro e ensina quais categorias despertam mais interesse para os próximos períodos”, afirma o executivo.&nbsp;&nbsp;Sobre a Prioridade 10A&nbsp;Prioridade 10, fundada em 2014, é uma rede de franquias de lojas especializada em oferecer produtos de qualidade por preços acessíveis que, em 2024, obteve um faturamento de R$ 250 milhões. Com uma variedade de produtos que vão desde itens como: vestuário, brinquedos, presentes e produtos sazonais, a marca é uma excelente opção para investir o capital e tornar-se um empreendedor de sucesso.Investimento inicial: a partir de R$499 milFaturamento médio mensal: R$ 197 milPrazo de retorno: 15 a 20 meses&nbsp;

Considerações sobre a complexidade da atividade logística

Jefferson Wanderley dos Santos

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Jefferson Wanderley dos Santos

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O plano só é bom quando o time acredita nele e sabe executar

Unhas Cariocas já fatura R$ 45 milhões em 2026 e projeta aceleração até dezembro

Dia das Crianças vira temporada de consumo e testa capacidade do varejo de atender diferentes bolsos