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Vivemos em uma era em que a comunicação é a principal forma de conseguirmos bons resultados para todos os tipos de negócio. Para otimizar cada vez mais este contato, o mercado de telecomunicações vem expandindo e integrando diversos sistemas que auxiliam seus agentes a desenvolverem o seu trabalho com mais facilidade e através de ferramentas que garantem o sucesso das ligações. A comunicação através de múltiplos canais já foi bem explorada. Neste artigo, quero falar de um recurso promissor, talvez já bem conhecido, mas não muito utilizado pelo setor: o Marketing de Permissão.
Pesquisas apontam que 35% das companhias usam o e-mail marketing como sua principal ferramenta de divulgação direta dos seus serviços e produtos e que para 28% delas esse é o método com melhor desempenho e com maior facilidade de mensuração, de acordo com dados da Direct Partners. Imagina como seria se todos os e-mails que a sua empresa envia fossem recebidos pelos seus clientes sem ir para a lixeira ou spam? Será que isso aumentaria o seu lucro?
O Marketing de Permissão, como o próprio nome diz, é uma ferramenta que permite que o atendente da central de relacionamento entre em contato apenas com os consumidores que autorizam o contato. A pesquisa da Direct Partners mostrou ainda que as empresas que utilizam o sistema obtiveram resultados positivos e tem sido responsável por boa parte do faturamento das companhias. Claro! Precisamos nos comunicar com os nossos clientes, mas, que tal pedir permissão?
No Brasil, o Senado Federal apresentou um projeto que estipula a multa de R$ 30 mil para os contact centers que entrarem em contato com consumidores que fazem parte da lista dos clientes que não querem receber ligações de televendas e de R$ 100 mil em caso de venda de banco de dados. Outros projetos de Leis para o telemarketing do Brasil já circulam. Um deles proíbe as ligações aos domingos e demanda que os funcionários da área trabalhem no máximo seis horas por dia, totalizando 36 horas semanais com intervalos de 10 minutos a cada 90 minutos de trabalho.
Você pode me questionar: quais são as vantagens desta ferramenta, se eu só posso contatar consumidores que autorizam essa comunicação? Primeiramente, é uma forma de demonstrar seriedade e respeito com o seu cliente. Outra vantagem é que sua mensagem é levada apenas a consumidores que possam se interessar pelo seu produto. Com e-mails e telefonemas mais direcionados, a garantia do retorno é muito maior e a imagem da empresa não fica com fama de “chata” ou “desnecessária”.
Mas, vamos lá! A empresa precisa ter o cuidado de passar apenas mensagens interessantes e com uma frequência adequada. Não adianta, por exemplo, orientar o agente do seu contact center a ligar três vezes em um dia para o mesmo cliente oferecendo produtos diferenciados. Como assim, se são produtos diferentes, por que eu não posso entrar em contato? Você gostaria de ser interrompido várias vezes em um mesmo dia por televendas? Sem dúvida, não. Vamos ser conscientes, fora o seu contact center existem outros milhões, que podem já ter contatado aquele mesmo consumidor naquele dia. É preciso muito bom senso.
Se quisermos avançar em nosso setor, temos que adaptá-lo as tendências que garantem um retorno positivo para o negócio. Com tanta burocracia, a lista de contatos das empresas pode reduzir, mas não podemos olhar apenas para este lado. Nada melhor que oferecer produtos para menos pessoas, mas que se interessam pelas suas ofertas. Não se esqueçam, vamos sempre pedir a permissão!

Contact center: Que tal pedir permissão?

Pesquisa aponta que empresas que utilizam o "Marketing de Permissão" obtiveram resultados positivos e tem sido responsável por boa parte do faturamento das companhias

Contact center: Que tal pedir permissão? | Administradores

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No Brasil, a inadimplência do consumidor atingiu em maio deste ano a maior alta mensal de 2015, com crescimento de 4,8% em relação a abril. Em comparação com maio do ano passado, o aumento foi de 14,9%, segundo dados da Serasa Experian. Ainda de acordo com a pesquisa, a elevação dos atrasos de pagamento no acumulado dos cinco primeiros meses do ano cresceu 14,9% em relação ao mesmo período de 2014.
O crescimento da inadimplência prejudica várias empresas que começam a ter grandes prejuízos e perder o controle financeiro. Muitas vezes, os empresários não sabem como cobrar de maneira eficaz os atrasados. Sabemos que não é tarefa fácil, mas é preciso estar preparado para alcançar os resultados esperados. Neste contexto, os serviços de contact center tomam uma importância bem maior. O primeiro passo para a cobrança é preparar bem o operador, pois a função de lidar com clientes devedores é delicada.
Saber reconhecer com que tipo de cliente está lidando é muito importante na escolha da estratégia de abordagem do problema. O atendente precisa reconhecer alguns elementos da personalidade do cliente, saber como se comportar diante dele e nunca se alterar diante de pressões. Outro ponto é a padronização de uma boa linguagem. Todos os atendentes devem ser treinados para escolher as abordagens linguísticas mais adequadas, que transmitam confiança e respeito. A fala precisa ser sempre objetiva, clara e solícita.
Além disso, é necessário desenvolver a habilidade de sondar e reconhecer problemas. É preciso saber interpretar a situação e encaminhar para a melhor solução. Sondar o cliente sobre momento que ele está passando pode poupar tempo.
A ação mais importante para conseguir que a dívida seja paga é agir no tempo certo. O contato com o cliente não pode demorar. O recomendado é telefonar para ele entre três e dez dias após a data de vencimento. Um estudo da Serasa mostra que a probabilidade de obter o pagamento nos primeiros 30 dias é de 60%. Com o passar do tempo essa porcentagem diminui consideravelmente.
Se após 30 dias não houver resultado, a próxima medida é enviar uma carta oficial de cobrança ou uma notificação pelo correio, com aviso de recebimento, para assegurar que o devedor seja alertado. Nessa mensagem devem estar o valor da dívida e o novo prazo para quitação e informação que, em caso de não cumprimento da obrigação, órgãos de proteção ao crédito serão acionados.
É importante ressaltar que o Código de Defesa do Consumidor impõe limites para a maneira como essa cobrança pode ser feita como, por exemplo, não expor o inadimplente à situação vexatória.
Períodos de crise econômica como o atual resultam muitos efeitos negativos, como o aumento da inadimplência. O importante é conseguir receber e controlar bem todo esse processo. Se nenhuma das medidas funcionarem, só resta entrar com ação judicial.

Como cobrar os inadimplentes

Os investimentos em tecnologia têm sido cada vez mais necessários para garantir o bom relacionamento com o cliente, seja para oferecer um produto ou para receber uma reclamação. O atendimento multicanal, sistemas integrados e URA humanizada, por exemplo, não são mais diferenciais, e sim essenciais para as empresas que pretendem se destacar hoje e nos próximos anos. Mas então, o que esperar do futuro?
Não é novidade que as novas tecnologias têm mudado a forma com as pessoas se relacionam – entre si e também com as marcas. Os contatos vêm acontecendo muito mais virtualmente. A conversa, mesmo na mesa de bar, muita vezes é por meio dos smartphones. Se hoje é assim, nos próximos anos, quando a maior parte da população for de nativos digitais, pessoas que nasceram na era da internet, a comunicação será ainda mais on-line.
Neste cenário, faz-se necessário contar com soluções integradas em todas as áreas. As organizações precisam oferecer diversas maneiras de contato, seja pelo site, via chat, através das redes sociais, além do bom e velho telefone. É o consumidor que decide por qual meio prefere se comunicar. E as companhias que não possuem estas formas de atendimento hoje não terão condições de acompanhar as necessidades futuras, sejam elas quais forem. Deve-se estar atento as novidades e investir em tecnologia sempre.
Percebe-se que a preferência pelo uso das redes sociais e de aplicativos para se comunicar com as empresas vem crescendo. Mas estas tecnologias não existiam dez anos atrás. Sendo assim, é muito difícil prever o que acontecerá na próxima década, mas existem algumas tendências.
É preciso atentar-se para a internet das coisas – aparelhos conectados – e as tecnologias de vestir, por exemplo. As companhias devem estar preparadas para lidar também com estas inovações e assim obter informações mais assertivas sobre o consumidor, por meio dos seus hábitos. E, quem sabe, para oferecer alguma forma de atendimento por meio desde dispositivos.
Outro ponto é o tempo de retorno ao cliente. Agilidade é fundamental. O suporte precisa ser instantâneo e a preocupação deve ser com a qualidade do serviço oferecido. Destaca-se quem consegue resolver o problema com precisão e rapidez. As pequenas falhas podem levar a procura da concorrência.
Além disso, considerando que o contato acontece cada vez mais entre pessoas e máquinas, em muitos casos inclusive é possível resolver questões mais simples apenas pelo site ou com a URA, o atendimento por telefone com o auxílio de um operador acabará sendo uma das últimas opções, quando o cliente realmente não tiver mais como resolver seu problema. Daí a importância de investir na qualificação da mão de obra.
O consumidor está no controle. É ele quem determina o modo como será o relacionamento com as marcas. Cabe às organizações oferecer todas as formas possíveis de contato e fazer com que tenham a melhor experiência possível em qualquer que seja meio escolhido.
O jeito de atender vai evoluir junto com as necessidades das pessoas. A sua empresa está preparada?

Como será o atendimento do futuro?

As novas tecnologias estão trazendo a modernidade para todas as áreas da vida e muitos dizem que estão distanciando as pessoas. Mas o atendimento ao cliente ainda deve ser tão próximo quanto o do vendedor da mercearia do bairro, que conhece o freguês pelo nome e sabe todos os seus hábitos de consumo. As marcas que entenderem isso ganham em fidelização e engajamento. Como isso é possível? Omni channel.
O desafio dos varejistas não é apenas atrair o consumidor para o seu ponto de venda, mas garantir que ele entre no site e que curta a página no Facebook. Em muitos casos, estes multicanais competem entre si oferecendo as mesmas mercadorias por preços diferentes, por exemplo. Para obter os melhores resultados, é preciso que haja integração entre todas as plataformas, oferecendo a melhor experiência ao consumidor onde ele decidir comprar.
Não dá mais para agir pensando na massa, oferecendo o que se quer vender para o cliente. Destaca-se quem entende qual é o perfil do consumidor e oferece o produto que atende as necessidades dele, tornando a compra mais prazerosa e estimulante. É sabido que hoje a maioria das pessoas pesquisa na internet antes de efetuar a compra na loja ou vê na loja e finaliza pela internet. O consumidor está integrado com off-line e on-line, é cross canal. Por que as empresas não deveriam estar? Isso é diferencial competitivo.
Se o cliente se cadastrou no site, ao se identificar na loja o vendedor já deve ter os dados e preferências em mãos. Saber quais os produtos pelos quais se interessou com base no caminho que percorreu no site e em likes no Facebook. E se ao se chegar a um ponto de venda ganhasse um passaporte para um jogo on-line e pudesse compartilhar em suas redes sociais? Que tal comprar pela internet e poder retirar na loja?
O mesmo deve acontecer nos contact centers. O atendente precisa saber o que está acontecendo nas lojas, assim como ter todos os dados possíveis em mãos para auxiliar o cliente na resolução de seus problemas e também poder vender. O histórico precisa estar ao alcance de todos. Não dá para atualizar o cadastro por telefone e ao chegar à loja perceber que está desatualizado. Todas as informações devem estar integradas. E se a ligação cair, por que não ligar de volta e prosseguir com o atendimento? Se a iniciativa de retornar for do consumidor, deve-se continuar de onde parou e não fazer todas as perguntas novamente. O foco da empresa deve ser o cliente.
Tudo isso é possível com a padronização de todos os sistemas em uma plataforma unificada e integrada. Somente com o apoio da tecnologia consegue-se oferecer uma experiência de compra assistida e sugestões personalizadas ao perfil de cada um.
Esta integração também é fundamental no pós-venda. Sabendo que o cliente acessou o site ou visitou a loja, fica claro o interesse. Caso a compra não seja efetuada naquele momento, por que não ligar para o cliente dias depois e saber se ele já adquiriu o produto?
Entender o motivo que o levou a procurar na concorrência. E se a compra foi efetuada e tempos depois chega um lançamento indicado para este perfil, por que não avisá-lo?
Ter estes dados disponíveis e realizar a gestão destas informações, com apoio de business intelligence e dashboards, é imprescindível. Tudo isso possibilita pensar em ações de marketing de baixo investimento e também entender o que o consumidor realmente deseja.
Apesar da mudança no perfil das pessoas e no uso crescente da internet e das redes sociais para a efetuação de compras, certamente, as lojas físicas não vão acabar. As novas tecnologias não vêm para substituir e sim para agregar e integrar. Afinal, não é novidade que só cresce quem entende e consegue se adaptar as mudanças.

Omni Channel: não dá para não ser

De expulsa por impulsividade a campeã por estratégia: como ajustar comportamento sem perder autenticidade pode transformar reputação, ampliar influência e redefinir resultados na carreira e nos negócios.



Em 2016, o Big Brother Brasil assistiu à expulsão de uma das participantes mais marcantes de sua história. Em 2026, o mesmo programa consagrou essa mesma mulher como campeã, com o maior prêmio já pago.&nbsp;



Esse é um dos paradoxos mais desconfortáveis da inteligência emocional no mundo profissional: o traço que te faz perder espaço pode ser exatamente o que te coloca no topo, desde que exista consciência suficiente para calibrá-lo, e não apenas justificá-lo como “jeito de ser”.



<h2 class="wp-block-heading">Por que profissionais competentes perdem espaço por causa do comportamento</h2>



Empresas não perdem talentos apenas por falta de competência. Perdem por custo relacional elevado. A profissional brilhante que ninguém quer na reunião, a líder visionária que desorganiza o time, a empreendedora criativa que rompe pontes mais rápido do que constrói.



O problema não é o talento, é a imprevisibilidade. Quando o comportamento não é calibrado, ele gera risco. E o mercado evita risco emocional tanto quanto evita risco financeiro.&nbsp;



No campo da inteligência emocional, Daniel Goleman já demonstrava que autoconsciência não é apenas saber quem se é, mas compreender o impacto do próprio comportamento nos outros. Autenticidade, portanto, não é repetição automática de padrão; é a capacidade de sustentar a própria essência com leitura de contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou no comportamento de Ana Paula Renault do BBB 16 ao BBB 26?</h2>



Eu estive com Ana Paula Renault em 2018 em um programa de rádio, logo após sua eliminação em A Fazenda. A minha missão era comentar comportamentos irracionais durante confinamentos.



Naquele momento, ela já demonstrava consciência de que, se continuasse reagindo da mesma forma, não perderia apenas dinheiro, mas relações, oportunidades e espaço.



Como psicóloga e especialista em liderança feminina, aquilo me chamou atenção não pela intensidade dela, mas pela lucidez do diagnóstico. Nem todo mundo que erra consegue nomear o próprio padrão com tanta clareza, e menos gente ainda sustenta a mudança ao longo do tempo.



Hoje, ao vê-la com mais de 8 milhões de seguidores e consagrada pelo público, o que se confirma é que diferença não está na personalidade, e sim na gestão dela. No Big Brother Brasil 16, o impulso comandava a ação; no Big Brother Brasil 26, a consciência passou a mediar o comportamento. Isso organiza potência.



Essa transição dialoga com o conceito de “mente adulta em evolução” de Robert Kegan, que descreve a passagem de uma identidade reativa para uma identidade autoral.&nbsp;



Ela continua confrontando, mas não agride. Continua se posicionando, mas sem se desorganizar emocionalmente. Continua sendo polarizadora, mas agora com leitura de jogo. E isso, no mercado, muda completamente o valor percebido.



<h2 class="wp-block-heading">Como ter mais inteligência emocional na prática?</h2>



Existe uma distorção comum ao falar de inteligência emocional: a ideia de que ela exige contenção ou neutralização da personalidade. Não exige. O que ela exige é discernimento situacional, algo muito próximo do que Ronald Heifetz chama de liderança adaptativa.



Liderar, nesse sentido, é ler o sistema, entender o momento e regular a própria resposta em função do impacto desejado. Não requer ser menos intensa, mas intencional na forma como essa intensidade entra em cena.



No caso de Ana Paula Renault, o que se observa é a passagem de alguém que reagia ao ambiente para alguém que atua dentro dele com consciência. Ela não deixou de sentir, mas deixou de responder a tudo que sente.



No ambiente corporativo, acontece o mesmo. A profissional considerada difícil pode se tornar indispensável. A líder vista como excessiva pode virar referência. Desde que exista uma linha clara de evolução sustentada ao longo do tempo.



Desenvolver inteligência emocional não é um processo de suavização, mas de sofisticação. É sair da reação automática para a resposta consciente, da intensidade desorganizada para a intensidade direcionada, do impulso para a intenção.



E talvez essa seja a maior vitória de todas: comportamento não é destino. É construção.



PS: Autenticidade sem estratégia não é força, é autossabotagem bem defendida.

BBB 26: O que a vitória de Ana Paula Renault revela sobre inteligência emocional, gestão de reputação e sucesso profissional

A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações



A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações. Neste artigo, discutimos como empresas e líderes podem gerir sua imagem em um cenário de julgamento instantâneo, analisando casos reais, fundamentos jurídicos e reflexões filosóficas sobre poder, verdade e opinião pública.



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: você já foi julgado hoje?</h2>



Talvez sim. Talvez agora.



Não por um juiz togado, mas por um tribunal mais volátil: a opinião pública digital.



Basta um erro, uma frase fora de contexto ou um silêncio mal interpretado para que uma marca ou liderança seja arrastada ao centro da arena. Não há rito. Não há contraditório. Há apenas o veredito coletivo.



Michel Foucault já havia sugerido que o poder não precisa de um centro. Ele se espalha. Hoje, ele se manifesta em timelines.



E a reputação?



Virou ré permanente.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação: o ativo que não aparece no balanço, mas define o seu valor</h2>



Durante décadas, empresas trataram reputação como um “extra”. Um verniz.



Mas a realidade é menos romântica e mais contábil:



Segundo a Deloitte, 87% dos executivos veem o risco reputacional como o mais crítico.



Estudos da Harvard Business School indicam que empresas com reputação forte são mais resilientes em crises e enfrentam menores perdas financeiras e jurídicas.



Casos não faltam:



Volkswagen: bilhões evaporados após o Dieselgate.



Facebook (Cambridge Analytica): confiança corroída, regulação intensificada.



Uber: cultura interna exposta, reputação em colapso.



Hans Kelsen talvez não tenha previsto isso, mas entenderia a lógica:



sem confiança, nenhuma norma se sustenta.



<h2 class="wp-block-heading">Cancelamento: justiça moral ou espetáculo coletivo?</h2>



A ideia original do cancelamento parece nobre: responsabilizar.



Mas, na prática, muitas vezes se torna algo diferente.



Friedrich Nietzsche alertou:



“Quem luta com monstros deve cuidar para não se tornar um deles.”



O cancelamento frequentemente opera assim:



substitui prova por narrativa



troca análise por reação



transforma crítica em punição



No Direito, temos devido processo.



Na internet, temos… velocidade.



Ronald Dworkin defendia que o Direito exige integridade.



O problema é que a integridade não viraliza.



O paradoxo da autenticidade: quanto mais humano, mais vulnerável



Nos últimos anos, marcas foram incentivadas a “ser humanas”.



Mostrar bastidores. Ter opinião. Se posicionar.



Mas há um custo invisível nisso:



quanto mais humana a marca, maior a expectativa moral sobre ela.



Fernando Pessoa escreveu:



“Somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura.”



As empresas passaram a querer “ver tudo”: causas sociais, debates políticos, identidades culturais.



E ao fazer isso, entraram em territórios onde qualquer erro é amplificado.



O público não perdoa incoerência.



Ele interpreta como traição.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de reputação na prática: três pilares que separam crise de colapso</h2>



1. Coerência antes de comunicação



Não adianta parecer ético. É preciso ser.



O caso clássico da Johnson &amp; Johnson (Tylenol) mostrou isso:



ação rápida, transparente e alinhada com valores.



Aristóteles chamaria de ethos:



o caráter percebido sustenta a credibilidade.



2. Velocidade com lucidez



No ambiente digital, o tempo é cruel.



Demorar é perder narrativa



Falar mal é pior que demorar



Aqui entra o estoicismo.



Sêneca ensinava:



“Não é o que acontece, mas como reagimos.”



Empresas que sobrevivem não são as que erram menos.



São as que respondem melhor.



3. Jurídico + Marketing: o casamento que ainda não aconteceu (mas precisa)



Marketing quer engajamento.



Jurídico quer segurança.



Separados, criam risco.



Juntos, criam reputação sólida.



Casos recentes de:



greenwashing



propaganda enganosa



posicionamentos oportunistas



mostram o perigo de comunicar sem lastro jurídico.



Lenio Streck criticaria:



não basta decidir rápido, é preciso decidir corretamente.



E quando o cancelamento está errado?



Nem todo cancelamento é justo.



Há casos de:



acusações falsas



distorções narrativas



julgamentos precipitados



Sigmund Freud poderia interpretar como projeção coletiva.



Emil Cioran seria mais direto:



“A sociedade não busca justiça. Busca o prazer de condenar.”



Aqui surge uma questão estratégica:



vale sempre ceder à pressão?



Nem sempre.



Há momentos em que resistir protege mais a reputação do que ceder.



<h2 class="wp-block-heading">O dilema jurídico: honra vs. liberdade</h2>



O cancelamento coloca em tensão dois pilares fundamentais:



liberdade de expressão



direito à honra e à imagem



O Direito tenta equilibrar.



A internet acelera o desequilíbrio.



Lenio Streck alertaria contra decisões simplistas.



Porque, no fim, reputações não são apenas jurídicas.



São simbólicas.



E o simbólico não segue códigos.



Segue percepções.



O gestor como equilibrista



Gerir reputação hoje é viver em tensão permanente:



entre verdade e narrativa



entre coragem e prudência



entre posicionamento e sobrevivência



Søren Kierkegaard falava do salto no escuro.



O gestor contemporâneo salta…



com um público pronto para avaliar a aterrissagem.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: reputação não é evitar queda — é suportar impacto</h2>



A pergunta não é se sua empresa será criticada.



Ela será.



A pergunta é:



sua reputação suporta pressão sem colapsar?



Empresas fortes não são as que evitam crises.



São as que mantêm coerência durante elas.



Nietzsche talvez encerrasse assim:



“É preciso ter caos dentro de si para criar uma estrela dançante.”



No mundo corporativo, isso significa:



organizar o caos reputacional… sem perder identidade.



<h2 class="wp-block-heading">Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



FREUD, Sigmund. Psicologia das Massas e Análise do Eu.



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Estudos sobre reputação corporativa.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito.



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego.



SÊNECA. Cartas a Lucílio.



STRECK, Lenio Luiz. Verdade e Consenso.



DELOITTE. Global Risk Management Survey.



CASE STUDIES: Volkswagen (Dieselgate), Facebook/Cambridge Analytica, Uber, Johnson &amp; Johnson (Tylenol).

Cancelamento: o novo tribunal — e por que sua reputação pode morrer antes da sentença

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

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Carlos Carlucci

Por que precisamos parar de enxergar ESG como custo, com Monica Kruglianskas | Café com ADM #493

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