leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Que o objetivo nº 1 de qualquer 
empresa é a captação de recursos, seja via vendas, parcerias ou financiamentos, não é novidade para ninguém, 
porém tenho certeza que muitos, assim como eu, já se perguntaram por que depois 
que o dinheiro entra no caixa da empresa e se “transforma” em bens (imobilizado 
e estoques) e direitos (licenças), parece que algo mágico acontece: descaso e controle inexistente.
 Alguns 
podem dizer: na empresa que trabalho não é assim! Damos muito valor ao controle 
patrimonial. Aí lhes digo, com a experiência de quem já trabalhou de empresas 
familiares a multinacionais, de telecom 
a indústria, além de ter, assim como vocês, amigos e conhecidos em empresas de 
diversos segmentos do mercado: o controle patrimonial não é prioridade nas 
empresas no Brasil.
Existem 
muitas justificativas para isso, que vai desde a falta de “cultura” nas 
pessoas, o alto custo em se manter um controle eficiente, falta de competência 
técnica para tal, etc.
O que me 
parece, no mínimo uma incoerência por parte da alta direção das empresas no 
Brasil é que, sabendo-se de todo o esforço gasto na obtenção dos recursos para 
investir, através das incontáveis horas no planejamento de uma operação 
financeira, na busca de documentação comprobatória para os bancos, na busca de 
parcerias ou sócios, nos gastos com roadshow, 
na confecção das demonstrações financeiras mais detalhadas possíveis, etc., ao consegui-lo, 
parece que a importância do mesmo some como mágica ou mesmo parece que nunca 
existiu, pois a partir do exato momento que o dinheiro que ora estava no caixa 
da empresa se “transforma” em bens, as empresas não hesitam em não controlar 
nada.
Aí vale uma 
observação muito importante: estar registrado contabilmente não significa que 
está controlado. 
O controle 
patrimonial somente pode ser considerado eficiente se 3 aspectos forem 
atendidos:
1) 
Controle físico
2) 
Controle contábil
3) 
Normas e procedimentos
Explico 
rapidamente cada um deles e automaticamente vocês perceberão porque o controle 
patrimonial não é prioridade e praticamente não existe na maioria das empresas 
no Brasil.
Controle físico &#8211; Absolutamente 
necessário e fundamental para constatar que os registros contábeis foram 
efetuados corretamente, além de responder as seguintes perguntas:
&#8211; O que temos?
&#8211; Onde está?
&#8211; Em que estado 
de conservação?
E só há uma 
maneira de responder a estas e outras perguntas, que é através da realização de 
um inventário patrimonial completo. Para quem nunca participou de um 
inventário, não faz a menor ideia de que se trata na realidade, de um projeto 
extremamente complexo, pois envolve direta ou indiretamente todas as áreas da 
empresa. E não há palavra melhor que “projeto” para definir o quão complexo e 
cheio de detalhes e particularidades é um inventário patrimonial. Por isso, 
muitas empresas optam por contratar consultorias especializadas para fazê-lo e em 
minha opinião é realmente o melhor a se fazer, apesar disto significar “investir” 
um valor considerável. Digo “investir” porque gastar não é a melhor palavra 
para definir o valor pago para uma consultoria realizar um inventário 
patrimonial, valor este que provavelmente não representa 0,001% do valor do 
patrimônio (imobilizado, intangíveis e estoques) no balanço da empresa.
Só que não 
basta contratar uma consultoria para realizar o trabalho e simplesmente cruzar 
os braços. Se você não disser o que quer e quais os objetivos que pretende 
alcançar com o inventário, a consultoria certamente vai fazer o que ela 
considerar o melhor mas que, ao final do trabalho pode não lhe atender e tenho 
certeza que esta surpresa não será das mais agradáveis.
Controle contábil – Um bom plano 
de contas dos grupos do imobilizado e intangíveis, com contas permanentemente 
analisadas e conciliadas, e se possível um sistema ERP que possua um razão 
auxiliar (módulo de ativo fixo) bem implantado, onde seja possível ter uma base 
cadastral dos bens com informações mínimas como: descrição, quantidade, data de 
aquisição, nº de plaqueta, centro de custo, local, fornecedor, nº da nota 
fiscal e vida útil.
Normas e procedimentos: Única 
maneira de garantir a continuidade e durabilidade dos outros dois controles 
supracitados. Não podemos ser ingênuos de achar que todos os colaboradores da 
empresa, a partir de determinado momento vão passar a mudar antigos comportamentos 
e passar a se preocupar com a posse, guarda e movimentação dos bens da empresa. 
É aí que as normas e procedimentos entram como a mais importante ferramenta de 
acompanhamento e validação do controle patrimonial.
Se tudo que 
foi dito ainda não for suficiente para sensibilizar os incrédulos sobre os 
benefícios da implementação de um controle patrimonial na empresa, segue mais 
alguns argumentos:
1) Controle do 
nível de estoques, evitando a retenção de recursos;
2) Ajuste da vida 
útil econômica estimada para cálculo da depreciação, exaustão e amortização. 
Podendo gerar benefícios tributários;
3) Dedutibilidade 
no imposto de renda, dos valores na baixa dos bens identificados como 
obsoletos, em desuso ou sucateados, sem condição de recuperação;
4) 
Obrigatoriedade no atendimento a legislação vigente (art. 183, da lei 11.638 e 
resolução CFC nº. 1292/2010) para a correta determinação do valor recuperável 
dos ativos da empresa, através de teste de impairment anual;
5) Fomentar a 
área de seguros com informações atualizadas e fidedignas dos bens patrimoniais 
por local, de modo a detectar eventuais sub ou super avaliações de valores 
segurados, permitindo a correção dos mesmos, inclusive com possibilidade de 
redução no valor do prêmio pago a seguradora;
6) Atendimento as 
normas da Sarbanes-Oxley;
7) Mecanismo de 
controle para evitar a ocorrência de fraudes ou 
assegurar que haja meios de identificá-las quando ocorrem, garantindo a 
transparência na gestão das empresas;
8) Eliminar 
compras desnecessárias de bens novos, devido a existência de bens em 
desuso e/ou à disposição em outras áreas/locais da empresa;
9) O patrimônio 
saneado e controlado traz confiabilidade e segurança para todos que necessitem 
de informações a respeito da empresa (clientes internos e externos).
 Precisa mais?

Controlar o patrimônio de sua empresa? Para quê e por quê?

Este artigo é uma reflexão a respeito do por quê o controle patrimonial nas empresas no Brasil praticamente é inexistente

Controlar o patrimônio de sua empresa? Para quê e por quê? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Muitas empresas não dão a devida importância a seus estoques e isso pode ser justificado de várias maneiras.
A verdade é que nada justifica qualquer tipo de falta de controle, principalmente em relação aos estoques.
Independe se a empresa sempre é familiar ou multinacional, da mesma forma que independe o segmento que atua ou o tipo de negócio.
Falta de controle, assim como a falta de planejamento, são sinônimos de dinheiro jogado fora, seja por desperdício (compras sem necessidade), perda de produtividade (compras não efetuadas) ou por perdas ou furtos.
Sendo assim, ter uma gestão de estoques eficiente é fundamental para suportar os principais objetivos de todas as empresas: lucro e satisfação dos clientes.
Parece uma coisa óbvia, mas nós que estamos no mercado, sabemos o quão é absurdo a falta de controle nos almoxarifados.
No Brasil, as empresas não só priorizam como dispendem 100% dos esforços na produção (vendas) e ignoram totalmente o “back office”. Aí se vende muito é verdade, mas as perdas decorrentes da falta de controle, gestão e gargalos nos processos, reduzem drasticamente os ganhos.
Uma gestão de estoques efetuada de maneira adequada é aquela que, resguardadas as particularidades do negócio e preocupada com o capital do mesmo, está sempre respondendo as seguintes perguntas:
Possuo um local de armazenamento apropriado?
Você deve avaliar o espaço físico da área de estocagem: prepare o ambiente, permitindo as melhores condições de armazenamento de acordo com o material. Se preocupe também com a visualização, acesso e controle dos mesmos.
O que estocar?
Quase tudo pode ser estocado, mas nem tudo deve, principalmente, se for em quantidade não adequada com o consumo previsto. Tudo vai depender dos riscos que se corre em deixar acabar o item no estoque e o que isto afeta na produção, considerando ainda o risco de sobrar material com validade inadequada.
 Quanto estocar e por quanto tempo?
Pense nas seguintes regras para responder a essa pergunta: o estoque não deve estar alto quando o caixa (dinheiro disponível) está baixo e o nível dos estoques deve acompanhar a produção/venda.
Analise também algumas particularidades como: sazonalidade nas vendas, manutenções das máquinas (preventivas, corretivas programadas e emergenciais), dificuldade de se adquirir algum tipo específico de material por causa da logística (importação, dificuldade de acesso ou poucos fornecedores).
Como controlar?
Um bom sistema de estoques, integrado ao sistema operacional da empresa é o ideal, mas na ausência do mesmo, uma boa planilha de excel ajuda, entretanto, ambos não são suficientes para impedir as falhas humanas: erros de entrada, saída ou omissão. Quanto mais complexo o seu negócio ou maior o número de itens que você necessita, mais ferramentas de controle devem existir para a gestão dos estoques. As definições de ponto de ressuprimento, estoque máximo e mínimo, estoque de emergência, lote econômico, etc., são boas opções para estoques complexos com materiais de alto valor.
A confecção de uma boa norma, assim como um treinamento àqueles que participam do processo também são ações que complementam uma verdadeira gestão dos estoques.
Vantagens da gestão de estoque:
 • Utilizar adequadamente o capital de giro do negócio;
• Evitar atrasos no fornecimento de materiais e componentes;
• Suprir as necessidades de produção e vendas na medida da demanda;
• Evitar a obsolescência, perecimento, perda de validade e desvios de produtos e materiais;
• Adequar-se às cotas de fornecimento;
• Liberar espaços produtivos;
• Identificar produtos que estão sem giro;
• Conhecer a influência do estoque nos resultados financeiros;
• Estratégia frente ao capital de giro e o atendimento a clientes.

Por que controlar os estoques

Rodrigo Ladeira, VP de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, revela como transformar dashboards em decisões que multiplicam receita - sem virar refém dos KPIs



Rodrigo Ladeira é Vice-Presidente de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, healthtech que escalou de 25 para 10.000 colaboradores em 6 anos e alcançou R$ 4 bilhões de faturamento. Com 25 anos de experiência em RH, passou por gigantes como Citigroup, PepsiCo, Brasil Kirin e Cremer, liderando projetos de transformação cultural e desenvolvimento de talentos em multinacionais e private equities. Reconhecido como um dos 10 RHs Mais Admirados do Brasil pelo Prêmio Gestão RH, Ladeira construiu sua reputação transformando RH em verdadeira Business Unit — estrutura rara entre líderes de people. Psicólogo de formação com mentalidade de ROI, ele provou que a intersecção entre sensibilidade humana e rigor quantitativo não é só possível: é o que diferencia empresas que crescem 16.000% daquelas que apenas sobrevivem. Para C-Levels que enfrentam decisões cada vez mais complexas com prazos cada vez menores, os insights de Ladeira oferecem um mapa prático de como navegar entre dados e intuição sem sacrificar velocidade ou precisão.



<h2 class="wp-block-heading">Dashboard não é estratégia: por que ter dados virou desculpa para não decidir</h2>



Pergunta: você tem dashboards em tempo real, NPS atualizado, churn mapeado — mas quanto tempo leva para tomar uma decisão crítica quando os números mudam?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Fazemos questão de ter dashboards visíveis em vários lugares, mas precisa ter dashboard e tomar a decisão. No final do dia, serviço é gente. Eu preciso ter indicadores para tomar decisão rápida. Não adianta só olhar o Waze, você tem que olhar a estrada, o que está acontecendo. O painel mostra o que está acontecendo, mas a gestão de verdade começa quando a gente entende o porquê.”



A diferença brutal entre empresas que tem dados e empresas que não só tem, mas que são orientadas por dados está na velocidade de conversão entre insight e ação. Ladeira construiu uma torre de gestão semanal focada em decisões táticas e uma mensal dedicada à estratégia — uma arquitetura que força a organização a agir sobre os dados, não apenas contemplá-los. Quando a Athena identificou que “ter mais enfermeiros nem sempre é mais carinho, é ser mais presente e eficiente”, eles não esperaram o próximo ciclo de planejamento: ajustaram a alocação na mesma semana. Para C-Levels, a pergunta não é “você tem dados?”, mas “quantas horas separam seu dashboard da sua próxima decisão?”





<h2 class="wp-block-heading">O KPI como copiloto: por que as melhores decisões quebram as próprias regras</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você tomou uma decisão estratégica que contrariou seus principais indicadores — e estava certo?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Precisamos que o KPI não seja o grande decisor do jogo. O executivo que dá certo aqui sabe olhar o KPI, mas ele vai quebrar a regra de algo no relatório ou se esbarrar com algo cultural. O KPI orienta, mas não pode ser só isso. Depois da pandemia, tudo mudou — o perfil de uso explodiu para prevenção. É preciso ter bom senso.”



A Athena criou um “quase prontuário” para cada área — um sistema que cruza dados operacionais com contexto cultural e regional. Isso permitiu identificar que padrões de gripe mudaram geograficamente pós-pandemia, algo que nenhum KPI isolado capturaria. Empresas como Amazon e Netflix dominam esse equilíbrio: seus algoritmos são sofisticados, mas as decisões de conteúdo original e expansão de categorias frequentemente contradizem os dados iniciais porque incorporam contexto estratégico que os números sozinhos não revelam. Para líderes que estão paralisados entre “data-driven” e “gut feeling”, Ladeira oferece a síntese perfeita: dados informam, contexto decide, velocidade executa.



<h2 class="wp-block-heading">Adaptabilidade não é soft skill: é o último firewall contra a obsolescência</h2>



Pergunta: quantos dos seus executivos estão aplicando frameworks que funcionaram em 2019 para resolver problemas de 2025?



Insight de Rodrigo Ladeira: “O ambiente atual é mais exposto e sensível, o que faz com que muitas decisões sejam tomadas com prudência. Ao mesmo tempo, os desafios mudaram e soluções do passado nem sempre respondem às demandas de hoje. Adaptabilidade e mente aberta tornaram-se diferenciais, diria que são as skills do momento”



Ladeira observa um paradoxo no C-Level atual: nunca houve tantos dados disponíveis e, ainda assim, decidir se tornou mais complexo. O ambiente de alta exposição e velocidade aumenta o nível de responsabilidade sobre cada movimento, o que muitas vezes leva as lideranças a buscarem mais alinhamento antes de avançar.



Ao mesmo tempo, os desafios são novos e respostas tradicionais nem sempre acompanham essa mudança se mostrando eficazes. Empresas como Spotify e Shopify vêm institucionalizando a experimentação. Seus líderes têm licença explícita para falhar rápido em 30% das iniciativas porque sabem que a alternativa é acertar devagar e perder o mercado. A lógica é clara: aprender rápido faz parte da estratégia.



Na Athena, esse princípio também se traduz na expectativa de executivos muito híbridos, equilibrando visão estratégica, gestão e governança com forte presença local, ou seja, lideranças que transitam em todos os níveis da organização e do conselho, combinando rigor analítico com sensibilidade de contexto e agilidade para recalibrar decisões quando o cenário muda.



Para organizações mais tradicionais, isso amplia a reflexão: não se trata apenas sobre o que medir, mas de como os modelos de gestão reconhecem, estimulam e desenvolvem a capacidade de decidir em ambientes de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda trata dados como “suporte à decisão”, líderes como Ladeira transformaram informação em arquitetura de execução. A diferença não está no volume de dashboards, está na cadência entre análise e ação.



Microsoft reestruturou sua cultura com OKRs que forçam trade-offs explícitos entre crescimento e lucratividade a cada trimestre. Google permite que 20% do tempo de engenharia contrarie os KPIs principais porque reconhece que inovação não aparece em relatórios trimestrais. Tesla toma decisões de supply chain em horas, não semanas, porque Elon Musk institucionalizou a regra: dados informam, mas velocidade de decisão é o KPI que governa todos os outros.



A armadilha que 90% das empresas caem: confundir ter dados com ser data-driven. Ter dashboard não te faz estratégico, te faz informado. Estratégia é o que você faz quando os dados apontam para três direções diferentes e você tem 48 horas para escolher uma.



Ladeira provou que é possível escalar de 25 para 10.000 pessoas sem perder a capacidade de decisão rápida. O segredo? Ele não pergunta “o que os dados dizem?”, ele pergunta “o que eu faço com isso até sexta-feira?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Pergunta: Seus dashboards estão te mostrando o caminho ou te dando desculpa para não escolher um?

O desafio do C-Level moderno: riqueza de dados não é certeza de boa tomada de decisão

Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina



Alek Maracajá Pesquisador em Ética e Inteligência Artificial, professor da ESPM e autor do livro Brasil Digital Nas Entrelinhas da Polarização Política



O Brasil discute a regulamentação da Inteligência Artificial sem responder perguntas básicas. Quem vai auditar os algoritmos. Quem tem capacidade técnica para avaliar riscos. Como cobrar transparência se o próprio Estado depende de tecnologias fechadas desenvolvidas fora do país.



Isso não é proteção social. É insegurança jurídica disfarçada de modernidade.



O debate avança no Congresso, mas ignora o essencial. O Brasil não controla sua infraestrutura digital. A nuvem é estrangeira. Os modelos são importados. Os dados circulam fora do território nacional. Projetos de satélites próprios são escassos e insuficientes.





Regular IA sem enfrentar essa realidade é fingir controle onde há dependência.



Do ponto de vista técnico, regular sistemas que o Estado não desenvolve, não hospeda e não compreende plenamente cria um paradoxo perigoso. Exige-se explicabilidade algorítmica enquanto se aceita uma dependência estrutural de caixas-pretas tecnológicas. Isso não fortalece a governança. Enfraquece.



Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina. O risco é claro. Mais concentração de poder nas grandes empresas globais. Menos espaço para inovação local.



Regular Inteligência Artificial é escolher quem manda. E o Brasil ainda não decidiu se quer governar ou apenas obedecer.

Regular sem soberania a ilusão brasileira na governança da Inteligência Artificial

Marca forte não se sustenta só com protocolo. Ela se sustenta com acompanhamento, consistência e capacidade de reação



Quando eu digo que marca é um ativo — e não só um nome bonito — muita gente concorda com a cabeça, mas ainda trata o assunto como se fosse “uma providência pontual”. Registra, guarda o número do processo e volta a tocar a vida.&nbsp;



Só que, na prática, o valor de uma marca aparece justamente quando ela vira centro de disputa. E foi isso que me chamou atenção no caso envolvendo o Corinthians e o pedido de registro da marca “SAFIEL” no INPI.



O contexto ajuda a entender por que esse episódio é tão didático. SAFIEL é o nome de um projeto que propõe a transformação do Corinthians em SAF, com uma estrutura que permitiria participação de torcedores como acionistas e a entrada de investidores institucionais, por meio de uma holding chamada “Invasão Fiel S/A”, com estimativas de captação bilionária e promessa de reforço de governança e compliance.&nbsp;



Em agosto de 2025, os idealizadores do projeto pediram no INPI o registro da marca “SAFIEL”. Em outubro, o Corinthians apresentou oposição ao pedido, sustentando que detém como marca registrada o termo “Fiel”, que é historicamente associado ao clube e que a composição “SAFIEL” reproduziria o núcleo distintivo do sinal, gerando semelhança fonética, visual e ideológica capaz de induzir o público a erro. Ainda não há decisão do INPI sobre a disputa.&nbsp;





Perceba como, aqui, a palavra “Fiel” deixa de ser apenas um elemento de comunicação e passa a ser tratada como aquilo que ela é na lógica da propriedade industrial: um sinal capaz de carregar associação imediata, reputação e identificação de origem.&nbsp;



Na oposição, o clube não está discutindo “quem tem a melhor narrativa”, mas sim um ponto típico de governança de marca: quando um terceiro tenta registrar um sinal que se aproxima demais do seu universo distintivo, existe risco real de confusão e de associação indevida — e isso precisa ser enfrentado no caminho correto, no tempo correto.&nbsp;



É aqui que a conversa fica útil para empresários. Porque muita gente ainda enxerga registro como se fosse o final do processo. E não é. A proteção de verdade exige gestão contínua: acompanhar publicações, detectar pedidos potencialmente conflitantes e agir quando ainda dá tempo de agir. A oposição existe justamente para isso — para permitir que o titular (ou quem tem legítimo interesse) leve ao INPI informações e argumentos antes de o pedido avançar. E isso não acontece por “sorte” ou “intuição”; acontece por rotina.



O que eu considero mais emblemático no caso é que ele mostra um fenômeno típico de marcas fortes: elas criam um campo de gravidade. Quando um sinal vira referência, outros começam a orbitar — por coincidência, por inspiração ou por estratégia.&nbsp;



E aí surge a pergunta que separa “ter marca” de “gerir marca”: se amanhã alguém tentar registrar algo parecido com a sua marca, você vai saber quando? Depois que o problema virar ruído no mercado? Ou ainda dentro do procedimento administrativo, quando existe espaço para resposta técnica, organizada e tempestiva?



A discussão em torno da SAFIEL também ganha camadas porque o próprio projeto vem sendo debatido internamente no clube e na imprensa, com notícias sobre barreiras políticas/estatutárias e sobre análises de compliance apontando “red flags” e pedidos de esclarecimentos ligados à estrutura societária e a dados da empresa envolvida. Tudo isso reforça uma lição que vale para qualquer organização: quando uma iniciativa cresce, ela não disputa apenas narrativa — ela disputa legitimidade. E, nesse terreno, sinais distintivos (nome, marca, elementos identificadores) são parte do “tabuleiro” institucional.



No fim, o caso Corinthians no INPI é uma lembrança incômoda — e necessária. Marca forte não se sustenta só com protocolo. Ela se sustenta com acompanhamento, consistência e capacidade de reação. Porque o que dá valor à marca é a confiança do público. E confiança, no mercado, é patrimônio: não basta construir, é preciso vigiar.



Nos vemos na próxima! Lívia F Silva

Controlar o patrimônio de sua empresa? Para quê e por quê?

Leonardo da Gama Santos

De empreendedor a investidor: como virar a cha, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

De empreendedor a investidor: como virar a cha, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

Sobre o autor

Leonardo da Gama Santos

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O desafio do C-Level moderno: riqueza de dados não é certeza de boa tomada de decisão

Regular sem soberania a ilusão brasileira na governança da Inteligência Artificial

O caso Corinthians no INPI: por que marca forte exige gestão, não apenas registro