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Considerada tediosa e impopular, essa disciplina é mais importante do que nunca em um mundo cada vez mais volátil



O gerenciamento de riscos é muitas vezes considerado tedioso e impopular, relegado ao fundo da lista de prioridades das empresas, especialmente nas pequenas e médias empresas (PMEs). No entanto, em um mundo cada vez mais volátil, essa disciplina é mais importante do que nunca. PMEs no Brasil, assim como em outros lugares, frequentemente veem o gerenciamento de riscos como um luxo caro e, como resultado, podem estar mais expostas a riscos significativos. Neste artigo, exploro a importância do gerenciamento de riscos para empresas brasileiras, destacando alguns dados relevantes das pesquisas mais recentes.



<h2 class="wp-block-heading">O que é o gerenciamento de riscos</h2>



A gestão de riscos, também conhecida como &#8220;risk management&#8221;, compreende um conjunto de práticas incorporadas à cultura de uma organização, que possibilitam a antecipação de desafios e problemas em geral, incluindo questões políticas, econômicas, de segurança digital, ambientais e regulatórias, entre outras.



O processo começa com uma avaliação abrangente das operações da empresa, seguida pela criação de uma matriz de riscos, na qual é essencial analisar a probabilidade de ocorrência, os potenciais impactos na organização e as estratégias viáveis para mitigá-los.



<h2 class="wp-block-heading">Riscos nas PMEs brasileiras</h2>



As PMEs no Brasil enfrentam uma série de desafios únicos. Por um lado, não possuem as mesmas pressões regulatórias que grandes empresas têm para medir e mitigar riscos. Isso pode levar a uma sensação de complacência em relação ao gerenciamento de riscos. Por outro lado, essas empresas também têm menos recursos à disposição para resistir a choques inesperados. Uma crise financeira, um desastre natural ou mesmo problemas de gestão podem rapidamente levar uma PME à falência.



De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), as PMEs desempenham um papel crucial na economia brasileira. Elas representam a grande maioria das empresas no país e empregam uma parcela significativa da força de trabalho. Portanto, qualquer problema que afete essas empresas tem impacto direto na economia do país e no nível de emprego em particular. Isso destaca ainda mais a importância de garantir que as PMEs estejam preparadas para gerenciar riscos de maneira eficaz.



<h2 class="wp-block-heading">A abordagem proporcional de gerenciamento de riscos</h2>



Uma das práticas mais importantes do gerenciamento de riscos é a abordagem proporcional. Ela é aplicável a empresas de todos os tamanhos, mas especialmente nas PMEs que têm orçamentos mais apertados. Em essência, a abordagem proporcional significa que os riscos devem ser avaliados de acordo com a sua gravidade e probabilidade. Riscos menores que não representam uma ameaça significativa podem não exigir recursos substanciais para mitigação, enquanto riscos graves e prováveis devem ser tratados com mais atenção.



Alguns estudos indicam que as empresas que fazem gestão de riscos gastam tempo e recursos preciosos tratando de questões que, em última análise, têm pouco impacto real em suas operações. Essa falta de discernimento pode ser prejudicial, já que esse recursos poderiam ser direcionados para o crescimento e inovação, em vez de ser aplicados em áreas de baixa prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Lições aprendidas tanto com falhas quanto com sucessos</h2>



O gerenciamento de riscos não é apenas sobre evitar problemas; também serve como ferramenta para impulsionar o sucesso das empresas. Muitas vezes, os gestores concentram os seus esforços em buscar as causas das falhas, esquecendo-se de analisar as razões do sucesso. No entanto, entender por que uma empresa foi bem-sucedida é tão valioso quanto entender por que outra falhou.



Um estudo publicado pelo jornal O Estado de São Paulo em 2018, indicou que apenas 36% das empresas adotam práticas de gestão de riscos. Quase metade das empresas pesquisadas (46%) alegaram falta de conhecimentos sobre a importância do assunto. Além desses fatores, 14% responderam que não havia apoio da alta gestão da companhia para implementação da prática nos negócios.



No Brasil, a instabilidade política e a volatilidade econômica já seriam razões suficientes para justificar a implementação de medidas sólidas em gestão de riscos. No entanto, o que se observa são abordagens &#8220;amadoras&#8221;, que dependem exclusivamente dos esforços individuais de alguns colaboradores. Essa abordagem não é eficaz.&nbsp;



Para avançar na conscientização sobre a importância da gestão de riscos, os gestores precisam entender que se trata de um diferencial competitivo. Essas práticas não apenas resguardam a empresa de custos inesperados, mas também refletem uma preocupação com o consumo responsável por parte da sociedade. Se uma empresa se envolver em incidentes graves, como danos ambientais, sociais ou cibernéticos, ela poderá ser rejeitada pelos consumidores conscientes. A gestão de riscos é fundamental para proteger a reputação e a viabilidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A importância do gerenciamento de riscos para o desempenho empresarial</h2>



Gerenciar riscos não deve ser visto como uma tarefa separada do gerenciamento de desempenho. Pelo contrário, o gerenciamento de riscos está intrinsecamente ligado ao desempenho empresarial. Empresas que adotam uma abordagem proativa para identificar e mitigar riscos estão mais bem preparadas para alcançar seus objetivos e manter um crescimento sustentável.



Um estudo realizado pela Universidade de São Paulo (USP) descobriu que empresas brasileiras que incorporam o gerenciamento de riscos em suas práticas de negócios têm uma vantagem competitiva significativa. Eles podem tomar decisões mais informadas, adaptar-se rapidamente a mudanças no ambiente de negócios e evitar crises que poderiam prejudicar o seu desempenho.



A indústria agropecuária brasileira, por exemplo, está cada vez mais exposta a riscos climáticos, como secas e inundações. Um estudo da Embrapa aponta que o gerenciamento de riscos relacionados ao clima é vital para a sobrevivência das empresas agrícolas. Isso inclui a adoção de práticas de cultivo sustentáveis e a diversificação de culturas para reduzir a vulnerabilidade a eventos climáticos extremos.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas para PMEs</h2>



Para empresas de pequeno e médio porte que buscam implementar uma gestão de riscos eficaz, diversas ferramentas acessíveis estão disponíveis no mercado. Desde o uso de planilhas eletrônicas para criar matrizes de riscos e registrar incidentes passados a soluções de software especializadas em gestão de riscos, como o software ERM (Enterprise Risk Management) e GRC (Governance, Risk, and Compliance).&nbsp;



Além disso, as PMEs podem tirar proveito de ferramentas de análise de dados para avaliar tendências e padrões que possam representar riscos em potencial. A escolha da ferramenta dependerá das necessidades específicas da empresa, de seu orçamento e de sua capacidade de implementação.



Aqui estão algumas ferramentas de gerenciamento de riscos que podem ser úteis para empresas de pequeno e médio porte:



1. <a href="https://www.logicmanager.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">LogicManager</a>: Ajuda a identificar, avaliar e mitigar riscos em várias áreas de negócios. 



2. <a href="https://riskonnect.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Riskonnect</a>: Oferece ferramentas para gerenciamento de riscos, conformidade e segurança.&nbsp;



3. <a href="https://www.resolver.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Resolver</a>: Especializada em gerenciamento de incidentes e crises.



4. <a href="https://www.cybergrx.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">CyberRisk</a>: Concentra-se em gerenciamento de risco cibernético.&nbsp;



5. <a href="https://focal-point.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Focal Point</a>: Ajuda as empresas a gerenciar riscos de segurança da informação.



Lembre-se de que a escolha da ferramenta deve levar em consideração as necessidades específicas de sua empresa, o tamanho de sua equipe e o orçamento disponível. Minha recomendação é você explorar as opções e avaliar qual delas melhor se adapta ao contexto de sua própria organização.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Em suma, é hora de reconhecer que o gerenciamento de riscos não é apenas uma precaução, mas uma ferramenta que impulsiona o sucesso e o desempenho empresarial. O gerenciamento de riscos é fundamental para as empresas brasileiras, especialmente as PMEs, em um cenário marcado por desafios econômicos e políticos.&nbsp;



A adoção de práticas robustas nessa área não é um luxo, mas sim um diferencial competitivo que pode proteger o negócio de custos inesperados e garantir sua sobrevivência em um mercado cada vez mais consciente.&nbsp;



Para aprofundar seu conhecimento sobre esse assunto e conectar-se com outros empresários dedicados a aprimorar suas práticas de gestão, convido você a ingressar no grupo de Whatsapp &#8220;<a href="https://chat.whatsapp.com/JYiYPR35fov4O8nKnd0AvR" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Gestão e Negócios</a>&#8220;. Neste grupo, você terá a oportunidade de compartilhar insights, estratégias e experiências com uma comunidade de pessoas que compartilham seu interesse pela gestão de riscos e negócios. Junte-se a nós em <a href="https://claudionasajon.com.br/gestaoenegocios" target="_blank" rel="noreferrer noopener">claudionasajon.com.br/gestaoenegocios</a> e comece a fortalecer a sua empresa hoje mesmo.&nbsp;

Crescimento inteligente: por que empresas brasileiras precisam abraçar o gerenciamento de riscos

Considerada tediosa e impopular, essa disciplina é mais importante do que nunca em um mundo cada vez mais volátil

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Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses



O cenário de inovação no Brasil está cada vez mais aquecido, com empresas nacionais que não apenas competem, mas também se destacam em setores dominados por gigantes globais.&nbsp;



No mercado de inteligência artificial, esse movimento é particularmente visível com empresas emergentes que têm alcançado marcos impressionantes, provando que o talento e a capacidade de execução brasileiros são de classe mundial.



Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses (sem investimento externo). O Adapta Summit 2025, que segundo eles é o maior evento de IA generativa da América Latina, teve os seus 6.500 ingressos esgotados com dois meses de antecedência. Mais impressionante é que a demanda foi inteiramente orgânica, impulsionada por uma base de 80 mil clientes, feito raríssimo no mercado de eventos corporativos no Brasil, no qual esgotamentos antecipados são geralmente reservados para shows e eventos de entretenimento. O evento da Adapta conta com palestrantes de renome internacional, como Nathan Labenz (ex-OpenAI) e executivos de gigantes como NVIDIA, Microsoft, Google, HubSpot e Dell, mostrando que a empresa tem credibilidade para atrair os principais nomes do setor.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento da inovação brasileira</h2>



Embora a Adapta seja um exemplo notável de crescimento acelerado e autossustentável, não é um caso isolado. Ele reflete um ecossistema de startups que vem amadurecendo rapidamente no Brasil. Outras startups, tanto novas quanto já estabelecidas, também estão deixando sua marca no mercado de tecnologia brasileiro.



A Unico, por exemplo, é um nome forte no segmento de identidade digital. A empresa se tornou um unicórnio em 2021, alcançando uma avaliação de mais de US$ 1 bilhão com soluções focadas em biometria facial e assinatura eletrônica. A Unico cresceu exponencialmente, tornando-se uma peça-chave para a digitalização segura de diversos setores, do financeiro ao varejo.



Outro caso de destaque é o da Contabilizei, que revolucionou o mercado de contabilidade no país oferecendo serviços de contabilidade online com preços acessíveis e alta tecnologia. A empresa democratizou o acesso a serviços que antes eram complexos e caros para pequenas e médias empresas. Com uma plataforma intuitiva e um modelo de negócios escalável, a Contabilizei conquistou uma base de clientes robusta e se consolidou como uma das líderes em seu segmento.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas já estabelecidas também inovam</h2>



Startups não são os únicos motores de inovação. Empresas já estabelecidas também têm se atualizado, lançado novos produtos e serviços e modernizado seus processos para acompanhar a evolução acelerada do mercado.



Um exemplo disso é a Nasajon, que há mais de 40 anos atua no mercado de software de gestão empresarial (ERP). A empresa demonstra que a inovação não é exclusividade das startups, mas uma necessidade constante para quem quer se manter relevante. A Nasajon investiu em inteligência artificial para criar a ANA, um sistema autônomo de folha de pagamento que simplifica processos e otimiza o tempo de contadores e gestores de RH. A ANA funciona como uma assistente virtual que automatiza tarefas complexas e repetitivas, liberando os profissionais para se dedicarem a atividades mais estratégicas, o que evidencia como a IA pode transformar setores tradicionais.



Para mostrar o alcance da inovação brasileira para além do setor financeiro e de gestão, a Loggi se destaca no mercado de logística. A empresa nasceu com o propósito de otimizar entregas, conectando negócios e pessoas por meio de uma plataforma tecnológica. Com uma rede de entregadores e um sistema inteligente de roteirização, a Loggi cresceu exponencialmente, tornando-se um pilar fundamental para o comércio eletrônico no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">O Brasil como polo de inovação</h2>



O sucesso da Adapta, o pioneirismo da Nasajon, a disrupção da Contabilizei e a eficiência da Loggi são mais do que casos isolados. Juntos, eles formam um retrato de um país que se consolida como um polo de inovação. Esses exemplos mostram que, seja por meio de um crescimento acelerado e orgânico, seja pela aplicação de tecnologia em setores tradicionais ou até pela criação de soluções que resolvem problemas logísticos em um país de dimensões continentais, a capacidade de resolver problemas locais com tecnologia de ponta e a resiliência para crescer em um ambiente desafiador são as marcas registradas dessa nova geração de empresas brasileiras. O mercado de IA, em particular, está em plena ebulição, com empresas nacionais conseguindo competir de igual para igual com atores internacionais, construindo um futuro de tecnologia e inovação com DNA brasileiro.

A IA tem mudado o jogo das empresas no Brasil

Se eu puder deixar uma dica: não trate a IA como um projeto de tecnologia. Trate como um projeto de negócios



Você já se pegou pensando se vale a pena investir em inteligência artificial na sua empresa — e, se sim, por onde começar?



Eu me fiz essa pergunta quando percebi que vários concorrentes estavam anunciando soluções com IA e os clientes começaram a perguntar se nós também tínhamos. Naquele momento, o impulso era correr e comprar alguma ferramenta pronta, daquelas que prometem “IA com um clique”. Mas resolvi dar um passo atrás.



Como empresário de uma empresa de software de gestão (a <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo+Claudio&amp;utm_medium=Portal+Administradores&amp;utm_campaign=Como+decidi+investir+em+ia" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Nasajon</a> tem hoje cerca de 250 funcionários e dezenas de milhares de usuários), eu sei que a tentação de buscar atalhos é grande. Mas nem sempre o caminho mais rápido é o melhor.



Foi aí que decidi aplicar uma lógica parecida com o SPIN Selling — aquela metodologia que ajuda a entender a real necessidade do cliente antes de vender qualquer coisa — só que, neste caso, o “cliente” era a minha própria empresa.



Situação. A gente já usava IA de forma pontual — em ferramentas de terceiros para análise de dados ou para sugerir conteúdos em campanhas. Mas nada integrado ao nosso negócio principal. E, sendo bem sincero, a equipe de desenvolvimento estava ocupada com as&nbsp; infinitas demandas do dia a dia. Ou seja: sabíamos que a IA era importante, mas ela ainda não fazia parte da estratégia central.



Problema. Comecei a notar que estávamos perdendo oportunidades. Um exemplo prático: nosso módulo de atendimento técnico tinha dezenas de chamados repetitivos por semana, com perguntas que poderiam ser respondidas automaticamente se tivéssemos um bom assistente de IA. Só que, em vez de resolver rápido, o time gastava horas com tarefas manuais, e o cliente ficava esperando.



Implicação. Isso gerava dois impactos diretos. Primeiro, sobrecarga da equipe — e, convenhamos, ninguém gosta de ficar respondendo “como gerar o relatório XYZ” dez vezes por dia. Segundo, queda na percepção de valor por parte do cliente. Afinal, se o concorrente responde em segundos e a gente demora horas, a comparação é inevitável. E isso afeta a retenção e a imagem da empresa.



Necessidade de solução. Foi aí que caiu a ficha. A pergunta não era “vamos usar IA?”, mas sim: “o que vale a pena construir, o que devemos comprar, o que faz sentido mesclar e onde devemos nos associar com alguém?”. Esse foi o ponto de virada.



Na prática, dividimos nossa análise em quatro caminhos possíveis, que hoje eu vejo como um modelo para qualquer empresa que queira investir em IA:



<ol class="wp-block-list">
<li>Construir. Decidimos construir internamente nosso próprio assistente de suporte técnico, porque essa é uma área crítica, que afeta diretamente a experiência do cliente e onde temos dados exclusivos. Faz sentido criar uma IA sob medida, que conheça os nossos produtos a fundo. Para isso, montamos um time pequeno, com gente de produto, suporte e desenvolvimento, e definimos métricas claras de sucesso (redução de chamados manuais, tempo médio de resposta, NPS do atendimento etc.). A previsão é que em 12 meses ele esteja 100% integrado ao sistema. </li>



<li>Comprar. Para áreas onde o diferencial não está no “como”, mas na “execução”, como análise de sentimentos em redes sociais, preferimos comprar soluções prontas. Avaliamos vários fornecedores e contratamos uma API já treinada, que faz isso melhor e mais rápido do que a gente conseguiria fazer sozinho. </li>



<li>Mesclar. Em alguns módulos — como o de precificação dinâmica para serviços recorrentes — decidimos usar modelos prontos, mas adaptando com os nossos próprios dados. Ou seja: usamos a IA de fora, mas temperamos com o nosso molho. </li>



<li>Parcerias. E aqui vem um ponto importante. Ao invés de tentar dominar tudo, buscamos parceiros estratégicos. Um exemplo foi o acordo com uma empresa de IA especializada em telefonia. Eles trouxeram a expertise técnica e nós trouxemos os dados. Juntos, criamos um modelo que prevê com mais de 60% de acerto o tipo de atendimento e a solução necessária para cada cliente, reduzindo o nosso próprio tempo de análise diagnóstica.</li>
</ol>



A grande lição que eu tiro disso tudo é que investir em IA não é sobre gastar mais, é sobre investir com inteligência. Construir do zero pode ser ótimo quando se trata de diferenciação estratégica, mas é caro e exige tempo. Comprar pode ser ágil, mas nem sempre entrega o que você precisa. E o mais importante: nenhuma dessas decisões deve ser tomada com base só no custo inicial. O que vale é o impacto no negócio, a escalabilidade, a flexibilidade e, claro, o quanto aquilo te aproxima do que o seu cliente realmente valoriza.



Se eu puder deixar uma dica, é essa: não trate a IA como um projeto de tecnologia. Trate como um projeto de negócios. E use a mesma lógica que você usaria para lançar um novo produto ou entrar num novo mercado: analise, priorize, monte time, defina metas e execute com método.



Esse movimento está mudando a forma como eu vejo o futuro da empresa. E talvez possa mudar o rumo da sua também.

Como decidi investir em inteligência artificial na minha empresa

Liderança não é sobre ter seguidores e sim sobre inspirar os outros a se tornarem líderes também



A primeira vez que precisei liderar uma equipe, eu achei que bastava fazer um discurso inspirador e falar com confiança. Achei que, se eu transmitisse segurança e usasse palavras bonitas, as pessoas me seguiriam naturalmente. Ledo engano.



Às vezes, o time até fazia o que eu mandava, mas sem entusiasmo; a energia não fluía. Eu tentava empolgar, mas sentia que algo estava faltando.



Aí comecei a conversar com líderes que eu admirava e com o tempo percebi que liderança inspiradora não tem nada a ver com carisma ou com frases bonitas.



O segredo da liderança inspiradora está em três papéis fundamentais do líder: comunicar uma visão clara, dar o exemplo e servir de guia. Sem isso, você pode até ter seguidores, mas não terá um time comprometido e apaixonado pelo que faz.



<h2 class="wp-block-heading">O problema (um erro que muita gente comete)</h2>



Um erro que muita gente comete é achar que basta fazer um bom discurso, mas o fato é que, por mais bonitas ou impactantes que sejam, as palavras sozinhas não constroem times fortes.



Se a liderança não estiver ancorada numa visão clara, em ações exemplares e numa atitude de mentoria, a equipe pode até seguir ordens, mas dificilmente assumirá um compromisso genuíno com os objetivos.



O resultado tende a ser um time desmotivado e um desempenho abaixo do que poderia ter com pequenas mudanças na forma como essas ordens são passadas.



<h2 class="wp-block-heading">A solução (os 3 pilares da liderança inspiradora)</h2>



Pensa na pessoa que mais te inspirou. Pode ter sido um chefe, um professor ou até um amigo. O que fazia essa pessoa especial?



Eu acho que provavelmente ela incorporava três qualidades :



A primeira é a habilidade de comunicar uma visão clara do seu propósito.



Grandes líderes dão sentido ao trabalho, conectam o time a um propósito maior.



Às vezes, pequenas diferenças trazem grandes mudanças. Em vez de dizer "deixe os clientes felizes", diga "faça os nossos clientes sorrirem".



A segunda é servir de exemplo.



Você não deveria esperar que a sua equipe se esforce, se você não faz o mesmo.



Cansei de ver empresários que exigem integridade e honestidade dos funcionários, enquanto sonegam impostos ou corrompem funcionários públicos para obter benefícios ilícitos.



Pessoas seguem quem age com coerência, com coragem, com paixão, com integridade. Essa coisa de "faça o que eu digo, não o que eu faço" nunca funcionou muito bem. Muito melhor é mostrar em vez de falar. Liderar pelo exemplo.



E a terceira é agir como guia.



Ouvir, delegar e reconhecer os esforços da equipe para construir um ambiente de confiança. Às vezes, um simples comentário pode mudar o dia de alguém e reforçar o sentimento de pertencimento. Um simples "bom trabalho, Fulano" pode ser suficiente para gerar o entusiasmo necessário para aquela milha extra.



<h2 class="wp-block-heading">Um exercício prático</h2>



Vou sugerir a você um exercício prático, simples e rápido, para ilustrar essa questão.



Escolha alguém da sua equipe com quem você não esteja 100% contente e tente enxergar o mundo pelos olhos dessa pessoa. Tente conhecer o seu contexto.



O que a motiva?



Que desafios ela enfrenta no momento?



Às vezes, simplesmente conhecer a realidade que essa pessoa vive naquele momento, é suficiente para mudar a nossa opinião sobre ela e o nosso estado de espírito.



Quantas vezes estive irritado com alguém e ao saber que essa pessoa passou por uma tragédia pessoal recente a minha irritação se transformou instantaneamente em compaixão, consideração, até mesmo respeito pela resiliência que ela apresentava?



Colocar-se no lugar do outro, tentar entender o seu contexto é um exercício simples de empatia, mas que pode ter um impacto profundo na sua forma de liderar e nos resultados do seu time.



<h2 class="wp-block-heading">A fórmula para o sucesso</h2>



A minha fórmula para uma liderança inspiradora é muito simples:



LIVE - Liderança é igual a Inspiração, Valorização e Exemplo.



Comunico meu propósito de forma simples e frequente para inspirar.



Delego e reconheço os esforços do meu time em cada possível oportunidade.



E vivo os valores que defendo. Mostrar é mais poderoso do que falar.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão (agora é com você)</h2>



Ou, dito de outra forma, para ser um liderança inspiradora, pergunte-se:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tenho comunicado de forma clara e consistente meu propósito?</li>



<li>Tenho sido um exemplo vivo daquilo que declaro defender?</li>



<li>O que mais posso fazer para apoiar a minha equipe?</li>
</ul>



Liderança não é sobre ter seguidores e sim sobre inspirar os outros a se tornarem líderes também.

Os pilares da liderança inspiradora: 3 papéis que transformam equipes

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve



Toda organização vive hoje uma contradição silenciosa: enquanto as áreas de governança de TI tentam estabelecer regras claras para o uso de inteligência artificial, profissionais em todos os níveis já encontram atalhos, plug-ins e assistentes não homologados que infiltram-se no cotidiano corporativo. É o nascimento da shadow AI — a camada subterrânea de experimentação que escapa ao radar dos comitês de segurança, mas que carrega tanto riscos latentes quanto possibilidades estratégicas.



O paralelo com o antigo fenômeno do shadow IT é inevitável, mas insuficiente. Se na década passada tratava-se de softwares paralelos, hoje falamos de algoritmos que processam dados sensíveis, moldam decisões e até influenciam fluxos de poder invisíveis dentro das organizações. O custo de ignorar esse movimento não é apenas técnico: é perder soberania sobre a própria arquitetura cognitiva da empresa.



Aqui emerge um dilema de governança: travar o uso é ineficaz; liberar indiscriminadamente é temerário. Executivos de TI e negócio precisam desenhar o que chamo de “governança da experiência algorítmica” — um regime que reconheça a inevitabilidade da exploração informal, mas que a canalize para ambientes controlados de teste e aprendizado. Trata-se de criar arenas de experimentação seguras, onde a curiosidade não seja criminalizada, mas sim monitorada e traduzida em inovação produtiva.



Na prática, a shadow AI funciona como um radar de sinais fracos: ao observar quais ferramentas emergem espontaneamente nas bordas da organização, líderes podem identificar antecipadamente padrões de produtividade, riscos de vazamento de dados ou novas lógicas de automação. Em vez de sufocar esse movimento, o executivo lúcido o transforma em laboratório estratégico, conectando-o às prioridades oficiais de segurança e eficiência.



O desafio, portanto, não é extirpar a shadow AI, mas decidir quais práticas subterrâneas merecem institucionalização e quais precisam ser neutralizadas antes que corroam a confiança. A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve.



E talvez a questão mais provocadora seja esta: se a verdadeira vantagem competitiva estiver justamente nas brechas onde a shadow AI floresce, estaremos preparados para legitimar a desobediência como motor de inovação?

Crescimento inteligente: por que empresas brasileiras precisam abraçar o gerenciamento de riscos

Claudio Nasajon

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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Claudio Nasajon

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