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Considerada tediosa e impopular, essa disciplina é mais importante do que nunca em um mundo cada vez mais volátil



O gerenciamento de riscos é muitas vezes considerado tedioso e impopular, relegado ao fundo da lista de prioridades das empresas, especialmente nas pequenas e médias empresas (PMEs). No entanto, em um mundo cada vez mais volátil, essa disciplina é mais importante do que nunca. PMEs no Brasil, assim como em outros lugares, frequentemente veem o gerenciamento de riscos como um luxo caro e, como resultado, podem estar mais expostas a riscos significativos. Neste artigo, exploro a importância do gerenciamento de riscos para empresas brasileiras, destacando alguns dados relevantes das pesquisas mais recentes.



<h2 class="wp-block-heading">O que é o gerenciamento de riscos</h2>



A gestão de riscos, também conhecida como &#8220;risk management&#8221;, compreende um conjunto de práticas incorporadas à cultura de uma organização, que possibilitam a antecipação de desafios e problemas em geral, incluindo questões políticas, econômicas, de segurança digital, ambientais e regulatórias, entre outras.



O processo começa com uma avaliação abrangente das operações da empresa, seguida pela criação de uma matriz de riscos, na qual é essencial analisar a probabilidade de ocorrência, os potenciais impactos na organização e as estratégias viáveis para mitigá-los.



<h2 class="wp-block-heading">Riscos nas PMEs brasileiras</h2>



As PMEs no Brasil enfrentam uma série de desafios únicos. Por um lado, não possuem as mesmas pressões regulatórias que grandes empresas têm para medir e mitigar riscos. Isso pode levar a uma sensação de complacência em relação ao gerenciamento de riscos. Por outro lado, essas empresas também têm menos recursos à disposição para resistir a choques inesperados. Uma crise financeira, um desastre natural ou mesmo problemas de gestão podem rapidamente levar uma PME à falência.



De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), as PMEs desempenham um papel crucial na economia brasileira. Elas representam a grande maioria das empresas no país e empregam uma parcela significativa da força de trabalho. Portanto, qualquer problema que afete essas empresas tem impacto direto na economia do país e no nível de emprego em particular. Isso destaca ainda mais a importância de garantir que as PMEs estejam preparadas para gerenciar riscos de maneira eficaz.



<h2 class="wp-block-heading">A abordagem proporcional de gerenciamento de riscos</h2>



Uma das práticas mais importantes do gerenciamento de riscos é a abordagem proporcional. Ela é aplicável a empresas de todos os tamanhos, mas especialmente nas PMEs que têm orçamentos mais apertados. Em essência, a abordagem proporcional significa que os riscos devem ser avaliados de acordo com a sua gravidade e probabilidade. Riscos menores que não representam uma ameaça significativa podem não exigir recursos substanciais para mitigação, enquanto riscos graves e prováveis devem ser tratados com mais atenção.



Alguns estudos indicam que as empresas que fazem gestão de riscos gastam tempo e recursos preciosos tratando de questões que, em última análise, têm pouco impacto real em suas operações. Essa falta de discernimento pode ser prejudicial, já que esse recursos poderiam ser direcionados para o crescimento e inovação, em vez de ser aplicados em áreas de baixa prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Lições aprendidas tanto com falhas quanto com sucessos</h2>



O gerenciamento de riscos não é apenas sobre evitar problemas; também serve como ferramenta para impulsionar o sucesso das empresas. Muitas vezes, os gestores concentram os seus esforços em buscar as causas das falhas, esquecendo-se de analisar as razões do sucesso. No entanto, entender por que uma empresa foi bem-sucedida é tão valioso quanto entender por que outra falhou.



Um estudo publicado pelo jornal O Estado de São Paulo em 2018, indicou que apenas 36% das empresas adotam práticas de gestão de riscos. Quase metade das empresas pesquisadas (46%) alegaram falta de conhecimentos sobre a importância do assunto. Além desses fatores, 14% responderam que não havia apoio da alta gestão da companhia para implementação da prática nos negócios.



No Brasil, a instabilidade política e a volatilidade econômica já seriam razões suficientes para justificar a implementação de medidas sólidas em gestão de riscos. No entanto, o que se observa são abordagens &#8220;amadoras&#8221;, que dependem exclusivamente dos esforços individuais de alguns colaboradores. Essa abordagem não é eficaz.&nbsp;



Para avançar na conscientização sobre a importância da gestão de riscos, os gestores precisam entender que se trata de um diferencial competitivo. Essas práticas não apenas resguardam a empresa de custos inesperados, mas também refletem uma preocupação com o consumo responsável por parte da sociedade. Se uma empresa se envolver em incidentes graves, como danos ambientais, sociais ou cibernéticos, ela poderá ser rejeitada pelos consumidores conscientes. A gestão de riscos é fundamental para proteger a reputação e a viabilidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A importância do gerenciamento de riscos para o desempenho empresarial</h2>



Gerenciar riscos não deve ser visto como uma tarefa separada do gerenciamento de desempenho. Pelo contrário, o gerenciamento de riscos está intrinsecamente ligado ao desempenho empresarial. Empresas que adotam uma abordagem proativa para identificar e mitigar riscos estão mais bem preparadas para alcançar seus objetivos e manter um crescimento sustentável.



Um estudo realizado pela Universidade de São Paulo (USP) descobriu que empresas brasileiras que incorporam o gerenciamento de riscos em suas práticas de negócios têm uma vantagem competitiva significativa. Eles podem tomar decisões mais informadas, adaptar-se rapidamente a mudanças no ambiente de negócios e evitar crises que poderiam prejudicar o seu desempenho.



A indústria agropecuária brasileira, por exemplo, está cada vez mais exposta a riscos climáticos, como secas e inundações. Um estudo da Embrapa aponta que o gerenciamento de riscos relacionados ao clima é vital para a sobrevivência das empresas agrícolas. Isso inclui a adoção de práticas de cultivo sustentáveis e a diversificação de culturas para reduzir a vulnerabilidade a eventos climáticos extremos.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas para PMEs</h2>



Para empresas de pequeno e médio porte que buscam implementar uma gestão de riscos eficaz, diversas ferramentas acessíveis estão disponíveis no mercado. Desde o uso de planilhas eletrônicas para criar matrizes de riscos e registrar incidentes passados a soluções de software especializadas em gestão de riscos, como o software ERM (Enterprise Risk Management) e GRC (Governance, Risk, and Compliance).&nbsp;



Além disso, as PMEs podem tirar proveito de ferramentas de análise de dados para avaliar tendências e padrões que possam representar riscos em potencial. A escolha da ferramenta dependerá das necessidades específicas da empresa, de seu orçamento e de sua capacidade de implementação.



Aqui estão algumas ferramentas de gerenciamento de riscos que podem ser úteis para empresas de pequeno e médio porte:



1. <a href="https://www.logicmanager.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">LogicManager</a>: Ajuda a identificar, avaliar e mitigar riscos em várias áreas de negócios. 



2. <a href="https://riskonnect.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Riskonnect</a>: Oferece ferramentas para gerenciamento de riscos, conformidade e segurança.&nbsp;



3. <a href="https://www.resolver.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Resolver</a>: Especializada em gerenciamento de incidentes e crises.



4. <a href="https://www.cybergrx.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">CyberRisk</a>: Concentra-se em gerenciamento de risco cibernético.&nbsp;



5. <a href="https://focal-point.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Focal Point</a>: Ajuda as empresas a gerenciar riscos de segurança da informação.



Lembre-se de que a escolha da ferramenta deve levar em consideração as necessidades específicas de sua empresa, o tamanho de sua equipe e o orçamento disponível. Minha recomendação é você explorar as opções e avaliar qual delas melhor se adapta ao contexto de sua própria organização.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Em suma, é hora de reconhecer que o gerenciamento de riscos não é apenas uma precaução, mas uma ferramenta que impulsiona o sucesso e o desempenho empresarial. O gerenciamento de riscos é fundamental para as empresas brasileiras, especialmente as PMEs, em um cenário marcado por desafios econômicos e políticos.&nbsp;



A adoção de práticas robustas nessa área não é um luxo, mas sim um diferencial competitivo que pode proteger o negócio de custos inesperados e garantir sua sobrevivência em um mercado cada vez mais consciente.&nbsp;



Para aprofundar seu conhecimento sobre esse assunto e conectar-se com outros empresários dedicados a aprimorar suas práticas de gestão, convido você a ingressar no grupo de Whatsapp &#8220;<a href="https://chat.whatsapp.com/JYiYPR35fov4O8nKnd0AvR" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Gestão e Negócios</a>&#8220;. Neste grupo, você terá a oportunidade de compartilhar insights, estratégias e experiências com uma comunidade de pessoas que compartilham seu interesse pela gestão de riscos e negócios. Junte-se a nós em <a href="https://claudionasajon.com.br/gestaoenegocios" target="_blank" rel="noreferrer noopener">claudionasajon.com.br/gestaoenegocios</a> e comece a fortalecer a sua empresa hoje mesmo.&nbsp;

Crescimento inteligente: por que empresas brasileiras precisam abraçar o gerenciamento de riscos

Considerada tediosa e impopular, essa disciplina é mais importante do que nunca em um mundo cada vez mais volátil

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos



A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar "até o sistema mudar de verdade" pode custar competitividade.&nbsp;



A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.



O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;



Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito, com poucas exceções específicas.





Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o Split Payment vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.



Ou seja, a preocupação deixa de ser "o que é o insumo" e passa a ser "o crédito vai liberar no caixa"?



No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;



Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;



Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente - o que é bom - mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;



Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o Split Payment e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.



Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o Split Payment trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.



Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;



No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.



Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o Split Payment. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.



Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).



Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não "vai começar", ela já começou</h2>



Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;



A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;



Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.



A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver "esperança" ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;



A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;



O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;



Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.

Reforma tributária: o que muda na prática para as empresas do lucro real

O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados



Assumir novamente o comando de uma empresa que eu mesmo fundei há 43 anos foi como voltar para casa e perceber que, embora os móveis sejam os mesmos, as pessoas e os hábitos mudaram. Até dezembro passado, tínhamos um presidente executivo, mas o crescimento estava abaixo do que eu considerava satisfatório. Então decidi reassumir a função de CEO para liderar um verdadeiro turnaround.



O primeiro ano tem sido de reencontro. Passei boa parte dele ouvindo, observando e reestruturando. Revi processos, substituí lideranças, redesenhei a estratégia e acho que voltei a colocar a empresa nos trilhos. Foi um ano de reconstrução — e, como todo processo de reconstrução, exigiu paciência, humildade e energia.



Mas daqui a pouco começa o segundo ano. E ele é, sem dúvida, o mais decisivo.



<h3 class="wp-block-heading">O ano da prova</h3>



O primeiro ano de um CEO é, de certa forma, um ano de indulgência. As pessoas esperam ajustes, mas aceitam a curva de aprendizado e entendem que nem tudo ficará pronto de imediato. Já o segundo ano não oferece essa tolerância.



É quando as promessas viram cobranças. Os planos precisam virar resultados e a liderança precisa provar-se.



O segundo ano é o mais perigoso para um CEO porque é o momento em que a fase da transição termina e começa a da entrega. Quando a retórica precisa virar prática, a equipe precisa mostrar desempenho e a cultura precisa dar sinais de mudança real.





<h3 class="wp-block-heading">O desafio da entrega</h3>



Na Nasajon, 2025 foi um ano de construção: redesenhei a estrutura, formei o conselho consultivo, ajustei a liderança e alinhei a cultura com o propósito que nos trouxe até aqui. Mas 2026 será o ano em que precisarei provar que as apostas estavam certas.



Será a hora de mostrar que o novo modelo comercial funciona, que a cultura de alta performance é possível, mesmo num ambiente remoto, e que inovação e rentabilidade podem caminhar juntas.



Mais do que isso, será a hora de manter o ritmo — porque é justamente no segundo ano que muitos líderes reduzem a intensidade, exaustos do primeiro ciclo. Eu escolhi o contrário: acelerar.



<h3 class="wp-block-heading">O que aprendi até aqui</h3>



Depois de tantos anos como empreendedor, percebi que reassumir o papel de CEO é bem diferente de fundar uma empresa. Quando fundamos, o entusiasmo e o improviso nos empurram. Quando voltamos, é a experiência e a lucidez que nos guiam. Essa lucidez mostra que, no segundo ano, algumas coisas são vitais:



<ol class="wp-block-list">
<li>Recontratar o alinhamento com o conselho e a diretoria. O que parecia claro no início parece ter mudado. Foi preciso alinhar expectativas e métricas novamente. </li>



<li>Comunicar o progresso. Mesmo que os resultados ainda não sejam visíveis, é essencial mostrar movimento, disciplina e direção. Além das reuniões semanais de atualização com gestores, eu estabeleci mecanismos de comunicação com todos os colaboradores, entre os quais destaco o "Fale com o Presidente" e o encontro mensal ao vivo com todos para fazer comunicados e responder perguntas. </li>



<li>Cuidar da equipe de liderança. O time certo não é apenas o mais competente, mas sim o mais alinhado ao propósito e ao momento. No último ano, tive que tomar decisões difíceis e o fiz com o respeito e o cuidado que relacionamentos de décadas demandavam. É preciso ter a consciência de que, às vezes, é preciso mudar pessoas-chave para adaptar a empresa aos novos tempos. </li>



<li>Ter um “gabinete de conselheiros”. Mentores, pares e amigos que falem a verdade — especialmente quando o entusiasmo diminui e o isolamento cresce. </li>



<li>Preservar energia. Liderar um turnaround é uma maratona disfarçada de sprint. No momento em que escrevo estas linhas, vim passar uma temporada de alguns meses na Europa para mudar a minha rotina e recarregar baterias, enquanto dirijo a empresa - privilégio do modelo 100% remoto que adotamos desde a pandemia.</li>
</ol>



<h3 class="wp-block-heading">De sobrevivência a legado</h3>



O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados. E é aí que um CEO — novo ou veterano — se define: não por sobreviver à pressão, mas por transformar o momento mais desafiador em alicerce para o futuro.



Meu objetivo, neste segundo ano, é simples: fazer a Nasajon voltar a crescer de forma consistente, sustentável e admirável.



Não apenas para provar que as apostas estavam certas, mas para criar as condições de um legado duradouro — que vá muito além do software.



Claudio NasajonFundador e CEO da <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo-portal-administradores&amp;utm_campaig=O-segundo-ano-da-presidencia">Nasajon</a>.

O segundo ano da presidência é o mais desafiador

Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses



O cenário de inovação no Brasil está cada vez mais aquecido, com empresas nacionais que não apenas competem, mas também se destacam em setores dominados por gigantes globais.&nbsp;



No mercado de inteligência artificial, esse movimento é particularmente visível com empresas emergentes que têm alcançado marcos impressionantes, provando que o talento e a capacidade de execução brasileiros são de classe mundial.



Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses (sem investimento externo). O Adapta Summit 2025, que segundo eles é o maior evento de IA generativa da América Latina, teve os seus 6.500 ingressos esgotados com dois meses de antecedência. Mais impressionante é que a demanda foi inteiramente orgânica, impulsionada por uma base de 80 mil clientes, feito raríssimo no mercado de eventos corporativos no Brasil, no qual esgotamentos antecipados são geralmente reservados para shows e eventos de entretenimento. O evento da Adapta conta com palestrantes de renome internacional, como Nathan Labenz (ex-OpenAI) e executivos de gigantes como NVIDIA, Microsoft, Google, HubSpot e Dell, mostrando que a empresa tem credibilidade para atrair os principais nomes do setor.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento da inovação brasileira</h2>



Embora a Adapta seja um exemplo notável de crescimento acelerado e autossustentável, não é um caso isolado. Ele reflete um ecossistema de startups que vem amadurecendo rapidamente no Brasil. Outras startups, tanto novas quanto já estabelecidas, também estão deixando sua marca no mercado de tecnologia brasileiro.



A Unico, por exemplo, é um nome forte no segmento de identidade digital. A empresa se tornou um unicórnio em 2021, alcançando uma avaliação de mais de US$ 1 bilhão com soluções focadas em biometria facial e assinatura eletrônica. A Unico cresceu exponencialmente, tornando-se uma peça-chave para a digitalização segura de diversos setores, do financeiro ao varejo.



Outro caso de destaque é o da Contabilizei, que revolucionou o mercado de contabilidade no país oferecendo serviços de contabilidade online com preços acessíveis e alta tecnologia. A empresa democratizou o acesso a serviços que antes eram complexos e caros para pequenas e médias empresas. Com uma plataforma intuitiva e um modelo de negócios escalável, a Contabilizei conquistou uma base de clientes robusta e se consolidou como uma das líderes em seu segmento.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas já estabelecidas também inovam</h2>



Startups não são os únicos motores de inovação. Empresas já estabelecidas também têm se atualizado, lançado novos produtos e serviços e modernizado seus processos para acompanhar a evolução acelerada do mercado.



Um exemplo disso é a Nasajon, que há mais de 40 anos atua no mercado de software de gestão empresarial (ERP). A empresa demonstra que a inovação não é exclusividade das startups, mas uma necessidade constante para quem quer se manter relevante. A Nasajon investiu em inteligência artificial para criar a ANA, um sistema autônomo de folha de pagamento que simplifica processos e otimiza o tempo de contadores e gestores de RH. A ANA funciona como uma assistente virtual que automatiza tarefas complexas e repetitivas, liberando os profissionais para se dedicarem a atividades mais estratégicas, o que evidencia como a IA pode transformar setores tradicionais.



Para mostrar o alcance da inovação brasileira para além do setor financeiro e de gestão, a Loggi se destaca no mercado de logística. A empresa nasceu com o propósito de otimizar entregas, conectando negócios e pessoas por meio de uma plataforma tecnológica. Com uma rede de entregadores e um sistema inteligente de roteirização, a Loggi cresceu exponencialmente, tornando-se um pilar fundamental para o comércio eletrônico no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">O Brasil como polo de inovação</h2>



O sucesso da Adapta, o pioneirismo da Nasajon, a disrupção da Contabilizei e a eficiência da Loggi são mais do que casos isolados. Juntos, eles formam um retrato de um país que se consolida como um polo de inovação. Esses exemplos mostram que, seja por meio de um crescimento acelerado e orgânico, seja pela aplicação de tecnologia em setores tradicionais ou até pela criação de soluções que resolvem problemas logísticos em um país de dimensões continentais, a capacidade de resolver problemas locais com tecnologia de ponta e a resiliência para crescer em um ambiente desafiador são as marcas registradas dessa nova geração de empresas brasileiras. O mercado de IA, em particular, está em plena ebulição, com empresas nacionais conseguindo competir de igual para igual com atores internacionais, construindo um futuro de tecnologia e inovação com DNA brasileiro.

A IA tem mudado o jogo das empresas no Brasil

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

IA, Dados e Democracia: o debate não é sobre tecnologia, é sobre poder

Quem frequentou os complexos da rede Cinépolis nos últimos dias pode ter percebido uma mudança discreta nas bombonières. Após cerca de 16 anos de parceria com a Fini, a rede passou a oferecer produtos da marca Haribo, concorrente global no mercado de balas de gelatina, encerrando uma associação que se tornou familiar para uma geração inteira de consumidores.&nbsp;À primeira vista, trata-se apenas de uma troca de marcas. No entanto, a mudança representa o fim de uma era de parceria e levanta questões sobre posicionamento, estratégia comercial e a forma como grandes empresas disputam espaço na experiência de consumo dos clientes.A parceria entre Cinépolis e Fini atravessou boa parte da expansão recente da rede de cinemas no Brasil. Durante esse período, as famosas balas de gelatina da Fini estiveram presentes em boa parte das bombonières de centenas de complexos de cinema e passaram a fazer parte da experiência de consumo de muitos clientes. Para uma geração que cresceu frequentando os cinemas da rede, encontrar produtos da Fini ao lado das pipocas e dos refrigerantes se tornou algo praticamente automático.&nbsp;Essa familiaridade não surgiu por acaso. Ao longo dos anos, a Fini investiu fortemente em construir sua marca no mercado brasileiro, consolidando-se como uma das principais referências do segmento de balas de gelatina. A presença num ambiente de entretenimento como a Cinépolis ajudou a fortalecer essa conexão com o público, associando seus produtos a momentos de lazer e diversão.Embora os detalhes da negociação não tenham sido divulgados publicamente, mudanças desse tipo raramente acontecem por acaso. Em grandes redes como a Cinépolis, o espaço nas bombonières é um ativo valioso e disputado por empresas que buscam aumentar sua visibilidade junto ao consumidor.Para marcas do setor alimentício, estar presente em um ambiente de entretenimento oferece vantagens que vão além das vendas diretas. Cinemas proporcionam contato com um público amplo e diversificado, além de associar produtos a experiências positivas de lazer. Nesse contexto, conquistar espaço em uma rede do porte da Cinépolis representa uma oportunidade estratégica de fortalecimento de marca.A chegada da Haribo pode ser interpretada justamente sob essa perspectiva. Fundada na Alemanha em 1920 e presente em diversos países, a empresa possui algumas das balas de gelatina mais conhecidas do mundo e busca ampliar sua presença junto ao consumidor brasileiro. A substituição da Fini pela Haribo demonstra como o mercado permanece competitivo, mesmo em segmentos aparentemente consolidados.Para muitos clientes, entretanto, a mudança vai além de questões comerciais. A Fini esteve presente nas bombonières da rede durante boa parte da infância e adolescência de uma geração inteira, criando uma ligação afetiva difícil de ignorar.A mudança também ocorre em um momento curioso para a Haribo. Pouco antes de ampliar sua presença nas bombonières da Cinépolis, a empresa anunciou o fechamento de sua fábrica em Bauru, a única unidade de produção da marca na América Latina. Segundo a companhia, a decisão não representa uma saída do mercado brasileiro, mas uma reestruturação de suas operações no país.No fim das contas, a substituição da Fini pela Haribo nas bombonières da Cinépolis vai além de uma simples troca de produtos. Ela simboliza o encerramento de uma parceria que acompanhou a expansão da rede no Brasil e fez parte da experiência de milhões de consumidores ao longo dos últimos anos.Ao mesmo tempo, a mudança demonstra como o mercado está em constante transformação. Marcas disputam espaços estratégicos, empresas reavaliam parcerias e consumidores são apresentados a novas opções. Resta saber se a Haribo conseguirá construir com o público da Cinépolis a mesma familiaridade que a Fini desenvolveu ao longo de mais de uma década de presença nas salas de cinema brasileira.

Após 16 anos, Cinépolis deixa de vender Fini e passa a vender Haribo

A nova disputa do mercado não acontece apenas por atenção. Ela acontece dentro da mente humana.Durante décadas, empresas disputaram espaço físico, participação de mercado e eficiência operacional. Hoje, a disputa mais valiosa é invisível: controle preditivo do comportamento humano.A inteligência artificial transformou dados em ativos estratégicos capazes de antecipar desejos, modular emoções e influenciar decisões econômicas em escala industrial. O consumidor contemporâneo já não é apenas cliente. Tornou-se matéria-prima comportamental.O problema é que grande parte das empresas ainda interpreta IA apenas como ferramenta de produtividade, automação ou marketing. Isso é insuficiente. O fenômeno é estrutural.Estamos entrando em uma economia baseada em soberania cognitiva.E poucas organizações perceberam isso.O que é soberania cognitiva no ambiente corporativo?Soberania cognitiva é a capacidade de indivíduos e instituições preservarem autonomia decisória diante de sistemas algorítmicos de influência e hiperestimulação digital.Na prática, isso significa proteger:capacidade de atenção;liberdade de escolha;racionalidade estratégica;integridade emocional;independência intelectual.O capitalismo de vigilância descrito por Shoshana Zuboff alterou profundamente a lógica empresarial. Plataformas digitais deixaram de vender apenas produtos. Elas passaram a vender previsibilidade comportamental.A lógica econômica contemporânea funciona assim:coleta massiva de dados;processamento algorítmico;previsão de comportamento;indução de consumo;monetização emocional.O dado virou petróleo. A atenção virou moeda. A ansiedade virou mercado.Empresas emocionalmente inteligentes vencerão empresas apenas tecnologicamente eficientesA maior ilusão corporativa atual é acreditar que transformação digital significa apenas automação.Não significa.A verdadeira transformação está acontecendo na psicologia do consumidor e na arquitetura emocional do trabalho.Pesquisas da American Psychological Association e da Deloitte mostram crescimento expressivo de:fadiga cognitiva;burnout digital;ansiedade corporativa;hiperestimulação informacional;perda de foco estratégico.O excesso de informação começou a produzir um paradoxo curioso: empresas cada vez mais conectadas e lideranças cada vez mais incapazes de pensar profundamente.Byung-Chul Han chamou isso de sociedade do cansaço. No ambiente corporativo, o fenômeno aparece como:reuniões intermináveis;hiperdistração digital;produtividade performática;decisões impulsivas;dependência constante de validação algorítmica.O problema deixou de ser operacional. Tornou-se neuroeconômico.Inteligência artificial e captura regulatória: o risco invisívelGrandes empresas de tecnologia acumulam hoje níveis inéditos de poder econômico, informacional e político.Isso cria um fenômeno conhecido como captura regulatória:influência sobre produção normativa;pressão econômica sobre Estados;assimetria técnica regulatória;dependência institucional de plataformas digitais.Enquanto governos discutem velocidade legislativa, algoritmos já tomam decisões em tempo real sobre:crédito;contratação;publicidade;reputação;distribuição de informação;comportamento de consumo.A economia digital acelerou mais rápido que a capacidade institucional de compreendê-la.Como observou Northon Salomão de Oliveira:“O maior risco da inteligência artificial não está na substituição do trabalho humano, mas na substituição silenciosa da autonomia humana.”Essa mudança altera não apenas mercados, mas também legitimidade institucional e estabilidade social.Blockchain: descentralização real ou nova concentração de poder?O blockchain surgiu como promessa de descentralização econômica e redução de intermediários.De fato, oferece vantagens importantes:rastreabilidade;segurança registral;contratos inteligentes;transparência operacional.Mas existe um ponto pouco debatido no ambiente empresarial: descentralização tecnológica não significa necessariamente descentralização econômica.Muitos ecossistemas blockchain reproduzem:concentração financeira;especulação;assimetria de informação;governança opaca.A tecnologia não elimina relações de poder. Ela apenas altera sua arquitetura.Empresas que enxergarem blockchain apenas como tendência estética provavelmente entrarão em ciclos caros de inovação vazia.A ansiedade algorítmica já impacta consumo, produtividade e liderançaO consumidor contemporâneo vive sob hiperestimulação permanente.Isso produz efeitos econômicos concretos:decisões impulsivas;volatilidade emocional;redução de fidelização;consumo ansioso;exaustão atencional.No ambiente corporativo, a consequência aparece em:baixa retenção;fadiga decisória;conflitos organizacionais;perda de criatividade;deterioração de liderança.Daniel Kahneman demonstrou que ambientes de alta sobrecarga cognitiva favorecem decisões rápidas, emocionais e menos racionais.Em outras palavras:quanto maior a ansiedade digital, maior a previsibilidade comportamental.E isso interessa economicamente às plataformas.O futuro das empresas dependerá de confiança cognitivaAs organizações mais valiosas da próxima década talvez não sejam as mais automatizadas.Serão as mais confiáveis psicologicamente.Consumidores começam a valorizar:transparência algorítmica;ética digital;proteção de dados;saúde mental;autenticidade institucional.Empresas que ignorarem isso poderão enfrentar:crises reputacionais;desgaste regulatório;judicialização;perda de legitimidade social.A União Europeia já avançou com regulações robustas sobre IA e proteção de dados. O Brasil segue o mesmo caminho com:LGPD;debates sobre IA;fortalecimento da ANPD;aumento da litigância digital.O mercado está mudando silenciosamente de eixo:da economia da atenção para a economia da confiança.ConclusãoA inteligência artificial não está apenas transformando empresas. Está redefinindo percepção humana, comportamento econômico e estabilidade institucional.A disputa contemporânea não ocorre apenas entre marcas. O conflito central está entre autonomia humana e engenharia comportamental invisível.Organizações que compreenderem soberania cognitiva como ativo estratégico terão vantagem competitiva, legitimidade social e maior sustentabilidade institucional.As demais correrão o risco de se tornarem eficientes demais para perceber o próprio colapso.Porque a crise mais perigosa da economia digital talvez não seja tecnológica.Talvez seja existencial.

Crescimento inteligente: por que empresas brasileiras precisam abraçar o gerenciamento de riscos

Claudio Nasajon

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

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