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I. Introdução à Cultura e Estratégia Organizacional
A cultura organiza ccional serve como a base sobre a qual as empresas forjam suas estratégias e estruturas operacionais. Ela abrange os valores, crenças e práticas compartilhados que moldam o comportamento dos indivíduos dentro das empresas. Esse pano de fundo cultural não apenas influencia o engajamento e a motivação dos colaboradores, mas também afeta os processos de tomada de decisão e iniciativas estratégicas. Quando efetivamente alinhada, a cultura de uma organização pode atuar como uma alavanca poderosa que aprimora a implementação da estratégia, promovendo um ambiente propício à inovação e à adaptabilidade.
Por outro lado, um desalinhamento entre cultura e estratégia pode levar à resistência, desmotivação da equipe e, finalmente, ao insucesso da empresa. Entender a interação entre cultura e estratégia é essencial para líderes que buscam criar equipes coesas que trabalhem em direção a objetivos comuns. Portanto, explorar esse relacionamento é fundamental para empresas que buscam alavancar a força cultural para alcançar o sucesso em cenários desafiadores.
II. O papel da cultura organizacional na definição de objetivos estratégicos
A cultura organizacional serve como um impulsionador fundamental na formação de objetivos estratégicos, influenciando fundamentalmente como os colaboradores se envolvem e realizam suas atividades. Uma cultura bem definida promove um ambiente onde os colaboradores entendem o propósito da organização e estão alinhados com sua direção estratégica, criando uma linha de visão para os objetivos da empresa (BINGHAM et al., 2006).
Quando os colaboradores estão cientes de como suas funções contribuem para metas abrangentes, suas capacidades de engajamento e tomada de decisão melhoram significativamente o desempenho organizacional. Além disso, segundo Fields et al. (2006). Os líderes que adotam uma mentalidade voltada para a obtenção de resultados tangíveis desempenham um papel crucial ao proporcionar essa clareza, direcionando de maneira eficaz as energias coletivas para alcançar objetivos estratégicos.
Essa sinergia entre cultura e estratégia ressalta a necessidade de cultivar um ambiente onde os funcionários não sejam apenas motivados, mas também equipados para agir de maneiras que apoiem diretamente os objetivos da empresa, demonstrando como a cultura pode efetivamente alavancar o sucesso estratégico nas empresas.
III. Estudos de caso: empresas bem-sucedidas alavancando a cultura para obter vantagem estratégica
À medida que as organizações enfrentam as complexidades do cenário empresarial moderno, o aproveitamento eficaz da cultura corporativa se destaca como uma estratégia essencial para o sucesso.
Estudos de caso de empresas proeminentes ilustram como o alinhamento cultural com objetivos estratégicos promove tanto a coesão interna quanto a eficácia externa. Por exemplo, empresas que priorizam uma cultura colaborativa não apenas aumentam o engajamento dos funcionários, mas também cultivam inovação e agilidade em resposta às demandas do mercado. Essa dinâmica se correlaciona com descobertas que enfatizam a necessidade de capacidades específicas da empresa &#8211; aquelas competências internas únicas que permitem que as organizações construam e reconfigurem recursos em ambientes de rápida mudança (PHILIPSEN R et al., 2003). Além disso, a síntese da cultura organizacional e da estratégia pode criar uma estrutura na qual visões compartilhadas entre os colaboradores levam a uma melhor tomada de decisão e flexibilidade operacional, reforçando, em última análise, a vantagem competitiva global (BOUDREAU et al., 2002).  Por meio desses exemplos, fica evidente que o investimento cultural não é apenas uma preocupação periférica, mas um elemento fundamental do sucesso estratégico.
IV. Desafios no Alinhamento da Cultura Organizacional com os Objetivos Estratégicos
Alinhar a cultura organizacional aos objetivos estratégicos é um desafio complexo que pode influenciar de forma significativa o desempenho da empresa. Frequentemente, as empresas lutam com normas culturais arraigadas que resistem à mudança, dificultando a mudança para novas iniciativas estratégicas.
Por exemplo, uma cultura caracterizada por hierarquias rígidas pode dificultar a colaboração e a inovação, obstruindo assim a agilidade necessária para uma execução estratégica bem-sucedida. Segundo Al-Karaghouli et al. (2012), desalinhamentos internos, como comunicação insuficiente entre gestores e  equipes, podem exacerbar esses desafios culturais, levando a mal-entendidos e desengajamento dos objetivos de uma organização. O alinhamento eficaz exige um compromisso com a transformação cultural que inclui promover um ambiente mais inclusivo e promover uma liderança que incorpore a visão estratégica.
A falha em abordar essas questões culturais arrisca discrepâncias significativas entre estratégia e execução, minando, em última análise, a eficácia organizacional e levando a falhas de projeto. Portanto, reconhecer e abordar esses desafios é essencial para alavancar a cultura como um ativo estratégico.
V. Conclusão
Concluindo, a interação entre cultura organizacional e sucesso estratégico é inegável, servindo como uma alavanca vital para empresas que buscam prosperar em um cenário cada vez mais competitivo. Uma cultura organizacional robusta promove um ambiente onde os funcionários estão engajados, motivados e alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. Ao priorizar valores e crenças compartilhados, as organizações podem aprimorar a colaboração e a inovação, fatores críticos para executar a estratégia de forma eficaz. Além disso, uma cultura forte atua como uma estrutura para a tomada de decisões, orientando os colaboradores a navegarem pelos desafios com uma abordagem estratégica unificada.
À medida que as empresas continuam a evoluir, aquelas que reconhecem e cultivam intencionalmente sua cultura organizacional estarão mais bem posicionadas para se adaptar às mudanças nas condições de mercado e alcançar o sucesso a longo prazo.
Em última análise, o alinhamento da cultura organizacional com a intenção estratégica não apenas melhora a eficiência operacional, mas também solidifica a reputação de uma empresa como empregadora de escolha, impulsionando a retenção e a atração de talentos.
Referências:
Bingham, John B, Boswell, Wendy R, Colvin, Alexander. &#8220;Aligning Employees Through Line of Sight&#8221;. DigitalCommons@ILR, 2006.    https://core.ac.uk/download/5133601.pdf
Fields , Gary S., Stern, Cory. &#8220;Leading For The Bottom Line: A View Of Leadership In A Bottom-Line Context&#8221;. DigitalCommons@ILR, 2006.    https://core.ac.uk/download/5129093.pdf
R.L.C. Philipsen, Ron Kemp. &#8220;Capabilities for growth&#8221;.  EIM, 2025.   https://core.ac.uk/download/7074527.pdf
Boudreau, John W., Dowling, Peter J., Ramstad, Peter M.. &#8220;Global Talentship: Toward a Decision Science Connecting Talent to Global Strategic Success&#8221;. DigitalCommons@ILR, 2002.
Al-Karaghouli, W, Alsudiri, TM, Eldabi, TA. &#8220;An investigation of aligning project management to business strategy: A review and conceptual framework&#8220;. ISEing, 2012.

Cultura Organizacional: O Segredo para Estratégias Empresariais Vencedoras

Autor: Jorge Fernandes, mestre em Gestão de Negócios pela FIA Business School, diretor de Engenharia de Processos e TI na Helbor Empreendimentos S.A. e professor de Finanças na Universidade de Mogi das Cruzes.&nbsp;I.&nbsp;Introdução à Cultura e Estratégia OrganizacionalA cultura organiza ccional serve como a base sobre a qual as empresas forjam suas estratégias e estruturas operacionais. Ela abrange os valores, crenças e práticas compartilhados que moldam o comportamento dos indivíduos dentro das empresas. Esse pano de fundo cultural não apenas influencia o engajamento e a motivação dos colaboradores, mas também afeta os processos de tomada de decisão e iniciativas estratégicas. Quando efetivamente alinhada, a cultura de uma organização pode atuar como uma alavanca poderosa que aprimora a implementação da estratégia, promovendo um ambiente propício à inovação e à adaptabilidade.Por outro lado, um desalinhamento entre cultura e estratégia pode levar à resistência, desmotivação da equipe e, finalmente, ao insucesso da empresa. Entender a interação entre cultura e estratégia é essencial para líderes que buscam criar equipes coesas que trabalhem em direção a objetivos comuns. Portanto, explorar esse relacionamento é fundamental para empresas que buscam alavancar a força cultural para alcançar o sucesso em cenários desafiadores.II.&nbsp;O papel da cultura organizacional na definição de objetivos estratégicosA cultura organizacional serve como um impulsionador fundamental na formação de objetivos estratégicos, influenciando fundamentalmente como os colaboradores se envolvem e realizam suas atividades. Uma cultura bem definida promove um ambiente onde os colaboradores entendem o propósito da organização e estão alinhados com sua direção estratégica, criando uma linha de visão para os objetivos da empresa (BINGHAM et al., 2006).&nbsp;Quando os colaboradores estão cientes de como suas funções contribuem para metas abrangentes, suas capacidades de engajamento e tomada de decisão melhoram significativamente o desempenho organizacional. Além disso, segundo Fields et al. (2006). Os líderes que adotam uma mentalidade voltada para a obtenção de resultados tangíveis desempenham um papel crucial ao proporcionar essa clareza, direcionando de maneira eficaz as energias coletivas para alcançar objetivos estratégicos.&nbsp;Essa sinergia entre cultura e estratégia ressalta a necessidade de cultivar um ambiente onde os funcionários não sejam apenas motivados, mas também equipados para agir de maneiras que apoiem diretamente os objetivos da empresa, demonstrando como a cultura pode efetivamente alavancar o sucesso estratégico nas empresas.III.&nbsp;Estudos de caso: empresas bem-sucedidas alavancando a cultura para obter vantagem estratégicaÀ medida que as organizações enfrentam as complexidades do cenário empresarial moderno, o aproveitamento eficaz da cultura corporativa se destaca como uma estratégia essencial para o sucesso.&nbsp;Estudos de caso de empresas proeminentes ilustram como o alinhamento cultural com objetivos estratégicos promove tanto a coesão interna quanto a eficácia externa. Por exemplo, empresas que priorizam uma cultura colaborativa não apenas aumentam o engajamento dos funcionários, mas também cultivam inovação e agilidade em resposta às demandas do mercado. Essa dinâmica se correlaciona com descobertas que enfatizam a necessidade de capacidades específicas da empresa - aquelas competências internas únicas que permitem que as organizações construam e reconfigurem recursos em ambientes de rápida mudança (PHILIPSEN R et al., 2003). Além disso, a síntese da cultura organizacional e da estratégia pode criar uma estrutura na qual visões compartilhadas entre os colaboradores levam a uma melhor tomada de decisão e flexibilidade operacional, reforçando, em última análise, a vantagem competitiva global (BOUDREAU et al., 2002). &nbsp;Por meio desses exemplos, fica evidente que o investimento cultural não é apenas uma preocupação periférica, mas um elemento fundamental do sucesso estratégico.IV.&nbsp;Desafios no Alinhamento da Cultura Organizacional com os Objetivos EstratégicosAlinhar a cultura organizacional aos objetivos estratégicos é um desafio complexo que pode influenciar de forma significativa o desempenho da empresa. Frequentemente, as empresas lutam com normas culturais arraigadas que resistem à mudança, dificultando a mudança para novas iniciativas estratégicas.&nbsp;Por exemplo, uma cultura caracterizada por hierarquias rígidas pode dificultar a colaboração e a inovação, obstruindo assim a agilidade necessária para uma execução estratégica bem-sucedida. Segundo Al-Karaghouli et al. (2012), desalinhamentos internos, como comunicação insuficiente entre gestores e &nbsp;equipes, podem exacerbar esses desafios culturais, levando a mal-entendidos e desengajamento dos objetivos de uma organização. O alinhamento eficaz exige um compromisso com a transformação cultural que inclui promover um ambiente mais inclusivo e promover uma liderança que incorpore a visão estratégica.&nbsp;A falha em abordar essas questões culturais arrisca discrepâncias significativas entre estratégia e execução, minando, em última análise, a eficácia organizacional e levando a falhas de projeto. Portanto, reconhecer e abordar esses desafios é essencial para alavancar a cultura como um ativo estratégico.V.&nbsp;ConclusãoConcluindo, a interação entre cultura organizacional e sucesso estratégico é inegável, servindo como uma alavanca vital para empresas que buscam prosperar em um cenário cada vez mais competitivo. Uma cultura organizacional robusta promove um ambiente onde os funcionários estão engajados, motivados e alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. Ao priorizar valores e crenças compartilhados, as organizações podem aprimorar a colaboração e a inovação, fatores críticos para executar a estratégia de forma eficaz. Além disso, uma cultura forte atua como uma estrutura para a tomada de decisões, orientando os colaboradores a navegarem pelos desafios com uma abordagem estratégica unificada.&nbsp;À medida que as empresas continuam a evoluir, aquelas que reconhecem e cultivam intencionalmente sua cultura organizacional estarão mais bem posicionadas para se adaptar às mudanças nas condições de mercado e alcançar o sucesso a longo prazo.&nbsp;Em última análise, o alinhamento da cultura organizacional com a intenção estratégica não apenas melhora a eficiência operacional, mas também solidifica a reputação de uma empresa como empregadora de escolha, impulsionando a retenção e a atração de talentos.&nbsp;Referências:Bingham, John B, Boswell, Wendy R, Colvin, Alexander. "Aligning Employees Through Line of Sight".&nbsp;DigitalCommons@ILR, 2006. &nbsp; &nbsp;https://core.ac.uk/download/5133601.pdfFields , Gary S., Stern, Cory. "Leading For The Bottom Line: A View Of Leadership In A Bottom-Line Context". DigitalCommons@ILR, 2006. &nbsp; &nbsp;https://core.ac.uk/download/5129093.pdfR.L.C. Philipsen, Ron Kemp. "Capabilities for growth". &nbsp;EIM, 2025. &nbsp; https://core.ac.uk/download/7074527.pdfBoudreau, John W., Dowling, Peter J., Ramstad, Peter M.. "Global Talentship: Toward a Decision Science Connecting Talent to Global Strategic Success".&nbsp;DigitalCommons@ILR, 2002.Al-Karaghouli, W, Alsudiri, TM, Eldabi, TA.&nbsp;"An investigation of aligning project management to business strategy: A review and conceptual framework".&nbsp;ISEing, 2012. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

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I. Introdução à Cultura e Estratégia Organizacional

A cultura organizacional serve como a base sobre a qual as empresas forjam suas estratégias e estruturas operacionais. Ela abrange os valores, crenças e práticas compartilhados que moldam o comportamento dos indivíduos dentro das empresas. Esse pano de fundo cultural não apenas influencia o engajamento e a motivação dos colaboradores, mas também afeta os processos de tomada de decisão e iniciativas estratégicas. Quando efetivamente alinhada, a cultura de uma organização pode atuar como uma alavanca poderosa que aprimora a implementação da estratégia, promovendo um ambiente propício à inovação e à adaptabilidade.

Por outro lado, um desalinhamento entre cultura e estratégia pode levar à resistência, desmotivação da equipe e, finalmente, ao insucesso da empresa. Entender a interação entre cultura e estratégia é essencial para líderes que buscam criar equipes coesas que trabalhem em direção a objetivos comuns. Portanto, explorar esse relacionamento é fundamental para empresas que buscam alavancar a força cultural para alcançar o sucesso em cenários desafiadores.

II. O papel da cultura organizacional na definição de objetivos estratégicos

A cultura organizacional serve como um impulsionador fundamental na formação de objetivos estratégicos, influenciando fundamentalmente como os colaboradores se envolvem e realizam suas atividades. Uma cultura bem definida promove um ambiente onde os colaboradores entendem o propósito da organização e estão alinhados com sua direção estratégica, criando uma linha de visão para os objetivos da empresa (BINGHAM et al., 2006).

Quando os colaboradores estão cientes de como suas funções contribuem para metas abrangentes, suas capacidades de engajamento e tomada de decisão melhoram significativamente o desempenho organizacional. Além disso, segundo Fields et al. (2006). Os líderes que adotam uma mentalidade voltada para a obtenção de resultados tangíveis desempenham um papel crucial ao proporcionar essa clareza, direcionando de maneira eficaz as energias coletivas para alcançar objetivos estratégicos.

Essa sinergia entre cultura e estratégia ressalta a necessidade de cultivar um ambiente onde os funcionários não sejam apenas motivados, mas também equipados para agir de maneiras que apoiem diretamente os objetivos da empresa, demonstrando como a cultura pode efetivamente alavancar o sucesso estratégico nas empresas.

III. Estudos de caso: empresas bem-sucedidas alavancando a cultura para obter vantagem estratégica

À medida que as organizações enfrentam as complexidades do cenário empresarial moderno, o aproveitamento eficaz da cultura corporativa se destaca como uma estratégia essencial para o sucesso.

Estudos de caso de empresas proeminentes ilustram como o alinhamento cultural com objetivos estratégicos promove tanto a coesão interna quanto a eficácia externa. Por exemplo, empresas que priorizam uma cultura colaborativa não apenas aumentam o engajamento dos funcionários, mas também cultivam inovação e agilidade em resposta às demandas do mercado. Essa dinâmica se correlaciona com descobertas que enfatizam a necessidade de capacidades específicas da empresa - aquelas competências internas únicas que permitem que as organizações construam e reconfigurem recursos em ambientes de rápida mudança (PHILIPSEN R et al., 2003). Além disso, a síntese da cultura organizacional e da estratégia pode criar uma estrutura na qual visões compartilhadas entre os colaboradores levam a uma melhor tomada de decisão e flexibilidade operacional, reforçando, em última análise, a vantagem competitiva global (BOUDREAU et al., 2002).  Por meio desses exemplos, fica evidente que o investimento cultural não é apenas uma preocupação periférica, mas um elemento fundamental do sucesso estratégico.

IV. Desafios no Alinhamento da Cultura Organizacional com os Objetivos Estratégicos

Alinhar a cultura organizacional aos objetivos estratégicos é um desafio complexo que pode influenciar de forma significativa o desempenho da empresa. Frequentemente, as empresas lutam com normas culturais arraigadas que resistem à mudança, dificultando a mudança para novas iniciativas estratégicas.

Por exemplo, uma cultura caracterizada por hierarquias rígidas pode dificultar a colaboração e a inovação, obstruindo assim a agilidade necessária para uma execução estratégica bem-sucedida. Segundo Al-Karaghouli et al. (2012), desalinhamentos internos, como comunicação insuficiente entre gestores e equipes, podem exacerbar esses desafios culturais, levando a mal-entendidos e desengajamento dos objetivos de uma organização. O alinhamento eficaz exige um compromisso com a transformação cultural que inclui promover um ambiente mais inclusivo e promover uma liderança que incorpore a visão estratégica.

A falha em abordar essas questões culturais arrisca discrepâncias significativas entre estratégia e execução, minando, em última análise, a eficácia organizacional e levando a falhas de projeto. Portanto, reconhecer e abordar esses desafios é essencial para alavancar a cultura como um ativo estratégico.

V. Conclusão

Concluindo, a interação entre cultura organizacional e sucesso estratégico é inegável, servindo como uma alavanca vital para empresas que buscam prosperar em um cenário cada vez mais competitivo. Uma cultura organizacional robusta promove um ambiente onde os funcionários estão engajados, motivados e alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. Ao priorizar valores e crenças compartilhados, as organizações podem aprimorar a colaboração e a inovação, fatores críticos para executar a estratégia de forma eficaz. Além disso, uma cultura forte atua como uma estrutura para a tomada de decisões, orientando os colaboradores a navegarem pelos desafios com uma abordagem estratégica unificada.

À medida que as empresas continuam a evoluir, aquelas que reconhecem e cultivam intencionalmente sua cultura organizacional estarão mais bem posicionadas para se adaptar às mudanças nas condições de mercado e alcançar o sucesso a longo prazo.

Em última análise, o alinhamento da cultura organizacional com a intenção estratégica não apenas melhora a eficiência operacional, mas também solidifica a reputação de uma empresa como empregadora de escolha, impulsionando a retenção e a atração de talentos.

Referências:

BINGHAM, JOHN B, BOSWELL, WENDY R, COLVIN, ALEXANDER. "Aligning Employees Through u3ciu3eLine of Sightu3c/iu3e". DigitalCommons@ILR, 2006,

FIELDS , GARY S., STERN, CORY. "Leading For The Bottom Line: A View Of Leadership In A Bottom-Line Context". DigitalCommons@ILR, 2006,

R.L.C. PHILIPSEN, RON KEMP. "Capabilities for growth". 2025,

BOUDREAU, JOHN W., DOWLING, PETER J., RAMSTAD, Peter M.. "Global Talentship: Toward a Decision Science Connecting Talent to Global Strategic Success". DigitalCommons@ILR, 2002,

AL-KARAGHOULI, W, ALSUDIRI, TM, ELDABI, TA. "An investigation of aligning project management to business strategy: A review and conceptual framework". ISEing, 2012,

Estratégias Empresariais Triunfantes: Decifrando a Cultura Organizacional

Como o Acordo Mercosul-UE e o Protocolo de Madri criam uma janela de oportunidade para marcas de pequenas empresas brasileiras



Outro dia, enquanto participava de uma conversa com empresários, um deles me disse algo que ficou martelando na minha cabeça: “Vou começar a pensar em marca internacional quando o produto estiver vendendo no exterior.”



E eu entendo esse raciocínio. É intuitivo — você quer primeiro conquistar clientes, depois pensar na proteção jurídica. Mas o movimento global que estamos vendo nos lembra que essa ordem pode custar caro.



Recentemente, um dos temas mais comentados entre economistas e empreendedores foi o Acordo de Associação entre o Mercosul e a União Europeia — um pacto que promete reduzir tarifas, criar previsibilidade de regras comerciais e, especialmente, abrir o mercado europeu para produtos e serviços de pequenas e médias empresas brasileiras.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa na prática para quem empreende aqui?&nbsp;</h2>



Significa que oportunidades de exportação que antes pareciam distantes começam a ficar verdadeiras e próximas.&nbsp;



Eu sei que isso gera nos empresários um sentimento de “vamos lá!”, mas eu quero chamar sua atenção para um aspecto essencial que muitas vezes é negligenciado: a proteção da sua marca na União Européia.



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso importa tanto?</h2>



Quando você planeja vender no mercado internacional — seja Europa, Estados Unidos ou Ásia — você está levando para lá algo que não é só produto: é sua identidade.&nbsp;



A marca é o sinal que liga o seu nome à qualidade que o cliente conhece. E sem proteção adequada, outro pode registrar essa marca lá fora antes de você — e aí, você perde o direito de usar até o próprio nome no país de destino.



O Acordo Mercosul-UE inclusive contém um capítulo específico de propriedade intelectual que reforça a importância da proteção de marcas e outros direitos relacionados, além de incentivar melhorias na proteção nesses mercados, incluindo maior proteção para marcas notoriamente conhecidas e o compromisso de aderir a instrumentos internacionais como o Protocolo de Madri.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">E o que é o Protocolo de Madri, afinal?</h2>



O Protocolo de Madri é um tratado internacional que simplifica o registro de marca em mais de 120 países e territórios por meio de um único processo — feito a partir do país de origem, com um pedido internacional unificado e custos centralizados.&nbsp;



Ou seja: em vez de você registrar sua marca separadamente em cada país para onde pretende exportar, você faz um único pedido através do Protocolo de Madri, indicando os territórios onde quer proteção. Isso reduz burocracia, tempo e custo — elementos essenciais para quem está iniciando uma jornada de internacionalização.



Nos últimos anos, essa ferramenta vem sendo cada vez mais utilizada por empresas brasileiras: em novembro de 2025, o INPI certificou o milésimo pedido internacional de marca via Protocolo de Madri, incluindo nomes de empresas brasileiras no exterior.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para você, empreendedor(a)?</h2>



Se você está pensando em aproveitar as oportunidades que o Acordo Mercosul-UE está abrindo — ou já começou a vender para fora — aqui vão algumas reflexões estratégicas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Proteger a marca antes de entrar no mercado externo é tão importante quanto desenvolver o produto para esse mercado.</li>



<li>Se você perder essa janela de proteção, outra empresa pode registrar sua marca lá fora e, legalmente, impedir você de usá-la naquele país.</li>



<li>O Protocolo de Madri é a ferramenta mais eficiente para isso, principalmente se sua empresa ainda for pequena ou média e não tiver estrutura local em todos os países de interesse.</li>
</ul>



Imagine uma confusão jurídica ou até perder o direito de uso da sua própria marca no seu principal mercado exportador porque alguém se antecipou.&nbsp;



Agora imagine evitar isso com um pedido internacional protegido pelo Protocolo de Madri — feito no momento certo, com estratégia e visão.&nbsp;



A diferença entre essas duas situações é o que separa empresas que crescem globalmente daquelas que ficam reféns de serem “copiadas” ou desprezadas em mercados externos.



<h2 class="wp-block-heading">Internacionalização começa com proteção</h2>



O Acordo Mercosul-União Europeia não trata apenas de redução tarifária ou de novos fluxos comerciais. Ele é, acima de tudo, um marco simbólico de um mundo cada vez mais interligado, onde fronteiras econômicas se tornam mais fluidas e exigências mais sofisticadas.



Essa integração traz consigo uma nova ordem: mais visibilidade, mais possibilidades — e, junto delas, mais concorrência. Para quem empreende, é uma porta que se abre. Mas portas abertas só fazem sentido se estivermos prontos para atravessá-las com segurança.



Proteger a marca antes de se lançar em um mercado externo não é excesso de zelo. É visão. É posicionamento. É a consciência de que, em um cenário global, ter nome é importante — mas tê-lo protegido é indispensável.



Porque não basta chegar lá fora. É preciso ser reconhecido, respeitado… e continuar sendo seu.



Nos vemos na próxima! Lívia F Silva

Pequenas empresas diante de um grande mercado: o Acordo Mercosul–UE e o preparo da sua marca para a Europa

Davi Iglesias, CEO que transacionou R$ 2 bilhões com time de 30 pessoas, revela o erro silencioso que devora margem — e por que disciplina operacional supera capital de investidor



Davi Iglesias é CEO da Gendo, plataforma SaaS de agendamento que movimenta 2,5 milhões de agendamentos mensais. Em 10 anos, sua empresa processou mais de 200 milhões de agendamentos e transacionou R$ 2 bilhões para 58 mil negócios no Brasil. Com passagem como Product Manager na Locaweb (2000-2008) e UOL Host (2009-2014), Davi construiu sua expertise em produto e tecnologia antes de fundar a Gendo em 2014. Sua abordagem contraintuitiva de “menos planejamento, mais execução” desafia tudo o que MBA’s ensinam sobre estratégia — e os números provam que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões baseadas em comportamento: a métrica que seu concorrente ignora</h2>



Pergunta: Todo CEO fala de LTV e CAC. O que você olha que eles não olham?



Insight de Davi: “Como temos 2,5 milhões de agendamentos por mês, conseguimos validar se o comportamento está em declínio ou subindo. Isso nos ajuda a validar muito mais rápido que apenas financeiro. A maioria é tentativa e erro — fazemos muitos testes pequenos. Criamos uma IA que analisa o negócio do cliente e recomenda aumentar preço, mudar horário, e deu muito certo.”



Enquanto a maioria dos CEOs espera o financeiro fechar para entender se algo funcionou, Davi usa sinais comportamentais em tempo real. A diferença? Ele consegue pivotar em dias, não em trimestres. Empresas como Amazon e Netflix dominaram seus mercados fazendo exatamente isso: observando comportamento antes de ajustar estratégia. A Gendo criou uma IA que faz consultoria automática para 58 mil clientes simultaneamente — algo que seria impossível com modelo tradicional de consultoria. O benefício concreto: identificar problemas de receita antes deles aparecerem no P&amp;L.



<h2 class="wp-block-heading">2. A falácia do grande plano: por que times pequenos executam melhor</h2>



Pergunta: Você tem menos de 30 pessoas processando R$ 2 bilhões. Como mantém estratégia com time enxuto?



Insight de Davi: “Fazemos um plano, mas gostamos muito de fazer pequenos testes. Com time pequeno é possível passar a direção e seguir. A IA resolve quase todas as dúvidas dos clientes e agiliza tudo — até por isso conseguimos ter um time pequeno.”



A obsessão corporativa por “strategic planning” de 50 slides está matando velocidade. Davi prova que clareza de direção + autonomia para testar supera planejamento detalhado. Empresas como Basecamp e Buffer cresceram bilionárias com times sub-50 pessoas usando exatamente esse princípio. A armadilha que a maioria cai: contratar antes de automatizar. A Gendo fez o oposto — construiu IA para suporte ao cliente primeiro, depois escalou pessoas. Resultado: margem operacional saudável enquanto concorrentes queimam caixa em headcount.



<h2 class="wp-block-heading">3. O erro silencioso que devora seu lucro: despesas são como unhas</h2>



Pergunta: Qual erro de gestão você vê CEOs cometendo repetidamente?



Insight de Davi: “Menosprezar as despesas. É que nem unha, tem que cortar toda hora. Acabamos esquecendo às vezes do lucro no final do mês — é algo muito sério. Levantar dinheiro antes da hora pode ser bem perigoso também.”



Este é o insight mais valioso para qualquer CEO: despesas crescem naturalmente se você não gerencia ativamente. Davi usa uma metáfora perfeita — unhas crescem sozinhas, você precisa aparar conscientemente. A maioria dos CEOs trata gestão de despesas como tarefa do CFO, mas na Gendo é obsessão do CEO. Empresas que sobreviveram 2022-2023 (o “massacre das startups”) foram as que tinham disciplina de despesas antes da crise. O alerta sobre levantar dinheiro cedo é cirúrgico: capital fácil camufla ineficiência operacional. Quando você tem 18 meses de runway, não sente urgência de cortar gastos desnecessários — até ser tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos CEOs contrata consultoria para “transformação digital”, empresas como Shopify, Stripe e agora Gendo estão provando uma tese diferente: a melhor consultoria é automatizada e embutida no produto. A Gendo não vende apenas agendamento — vende inteligência sobre como precificar, quando abrir horários, como alocar equipe.



A diferença entre quem usa tecnologia e quem é tecnologia está no seguinte: usuários de tecnologia tratam software como ferramenta; empresas que são tecnologia tratam código como vantagem competitiva. Quando Davi menciona que “IA resolve quase todas as dúvidas” e “conseguimos ter um time pequeno”, ele não está falando de eficiência — está falando de um modelo de negócio fundamentalmente diferente.



Gigantes como Salesforce construíram impérios em cima de “success managers” que cobram 20% do contrato. A Gendo está provando que você pode escalar orientação estratégica via IA para milhares de clientes simultaneamente, sem destruir margem. As empresas da Fortune 500 que vão dominar a próxima década já entenderam isso: escalabilidade não é mais sobre pessoas, é sobre inteligência distribuída.



O framework aqui não é OKR ou Balanced Scorecard — é velocidade de aprendizado. Quantos ciclos de teste você consegue rodar por trimestre? A Gendo faz dezenas. Seus concorrentes fazem três.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está gerenciando despesas como CEO ou delegou isso pro CFO enquanto sua margem evapora?

Despesas são como unhas: se você não corta, elas te sufocam

O futuro das vendas complexas não pertence às máquinas que disparam mensagens, mas aos estrategistas que utilizam a tecnologia para construir pontes de confiança



Nos últimos anos, o setor comercial foi inundado por uma promessa sedutora: a escalabilidade infinita através da automação. A lógica parecia simples: se eu enviar dez mil e-mails ou mensagens automáticas, a probabilidade de converter cresce na mesma proporção. No entanto, o que observamos hoje é o fenômeno inverso. O excesso de ruído digital gerou o que especialistas chamam de "fadiga de prospecção".



O tomador de decisão B2B, o C-level e o diretor de compras, desenvolveram uma espécie de sistema imunológico contra abordagens genéricas. O "spam" corporativo não apenas falha em converter, como também deteriora o valor de marca das empresas. Quando a prospecção se torna puramente mecânica, ela perde o seu elemento mais vital: a relevância.



<h2 class="wp-block-heading">O Retorno ao Relacionamento Estratégico </h2>



Para romper a barreira do "não lido", o mercado está migrando para um modelo que privilegia a inteligência comercial sobre o volume bruto. Não se trata mais de quantos contatos você tem em uma lista, mas de quão profunda é a sua compreensão sobre a dor daquele decisor específico no momento da abordagem.



O foco atual é a criação de conexões que resultem em parcerias de longo prazo — o que podemos chamar de relacionamentos lucrativos. Isso significa utilizar dados e tecnologia não para substituir o humano, mas para potencializá-lo. É o uso da inteligência de dados para identificar o alvo certo, seguido de uma interação personalizada, direta e, sobretudo, humanizada.



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência além do Algoritmo </h2>



Enquanto o marketing de atração enfrenta desafios crescentes com algoritmos instáveis e custos de aquisição voláteis, a prospecção ativa surge como o caminho mais curto para a previsibilidade. No entanto, essa aceleração só acontece quando existe um método claro de abertura de portas, focado em levar a solução diretamente a quem detém o poder da caneta.



Em suma, o futuro das vendas complexas não pertence às máquinas que disparam mensagens, mas aos estrategistas que utilizam a tecnologia para construir pontes de confiança. No fim do dia, negócios continuam sendo feitos entre pessoas.

Cultura Organizacional: O Segredo para Estratégias Empresariais Vencedoras

Jorge Fernandes

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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