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Investimento representa os valores gastos com a aquisição de bens como máquinas, equipamentos, veículos, móveis, ferramentas, informática, etc. pagos de uma única vez, ou em parcelas. O pagamento de empréstimo obtido para capital de giro pode também ser entendido como investimento. Uma empresa em situação normal utiliza o lucro gerado para a realização de investimentos. 
As despesas estão relacionadas aos valores gastos com a estrutura administrativa e comercial da empresa em aluguel, salários e encargos, pró-labore, telefone, propaganda, impostos, comissões de vendedores, etc. Elas ainda são classificadas em fixas e variáveis, sendo as fixas aquelas cujo valor a ser pago não depende do volume, ou do valor das vendas, enquanto que as variáveis são aquelas cujo valor a ser pago está diretamente relacionado ao valor vendido. 
Os custos, especificamente em cada segmento, podem ser assim entendidos: 
&#8211; Comércio: valor gasto na aquisição das mercadorias; 
&#8211; Indústria: valor gasto na fabricação, compreendendo matérias-primas, insumos, mão-de-obra interna e/ou externa, etc.; 
&#8211; serviços: o valor gasto relativo à execução do serviço, compreendendo os materiais, componentes, peças, bem como a mão-de-obra interna e/ou externa.

Custo, Despesa ou Investimento. Qual a Diferença?

Investimento representa os valores gastos com a aquisição de bens como máquinas, equipamentos, veículos, móveis, ferramentas, informática, etc. pagos de uma única vez, ou em parcelas. O pagamento de empréstimo obtido para capital de giro pode também ser entendido como investimento. Uma empresa em situação normal utiliza o lucro gerado para a realização de investimentos. [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Sem a menor pretensão de contestar ou complementar o artigo What is strategy?, do professor Michael Porter, é interessante entender o contexto do que entendemos como estratégia em suas diversas dimensões – mentalidade, pensamento, visão, gestão, planejamento, administração, desenvolvimento e até controle. Antes da visão conceitual, e tentando colocar um sentido pragmático em nosso tema, é importante registrar que, toda vez que uma empresa obtém resultados bem-sucedidos em tempo razoável – 20 anos é um bom número mínimo –, podemos afirmar que suas escolhas estratégicas foram acertadas e que seus principais indicadores atingiram os objetivos estabelecidos.
Para sair do lugar-comum e pensar no extremo do heterodoxo, o Grupo Votorantim, que além de longevo permanece há bastante tempo no rol das empresas bem-sucedidas, tem demonstrado enorme seriedade e profissionalismo à passagem da segunda para a terceira geração. Para seus líderes, essa orientação estratégica é prioritária. A ação conseqüente levou os componentes dessa terceira geração a saírem pelo mundo e a usarem como modelo inúmeras empresas americanas, japonesas e européias que conseguiram êxito nesse processo.
Outros exemplos devem ser registrados. O triunfo estratégico da Natura tem forte componente na sua cultura empresarial, construída e disseminada sobre poderosos pilares de crenças e valores; o Magazine Luiza, empresa de enorme sucesso no interior de São Paulo, afirma que seus resultados têm forte relação com sua política de empresa-cidadã e responsabilidade social; as Lojas Renner, empresa gaúcha do varejo, é outro caso de destaque. Recentemente adquirida pelo gigante americano JC Penney, também destaca a influência prioritária dos valores em seus resultados para atrair os clientes e valorizar seus funcionários.
Uma empresa não é estrategicamente bem-sucedida só porque redefiniu bem seu portfólio e seu negócio, estabeleceu seu foco, fez uma bela declaração de missão. Estratégia é matéria muito mais global, multifuncional e abrangente.
Por outro lado, empresas quebram ou fracassam porque erram em suas escolhas estratégicas. Há fortes evidências de que os problemas atuais da Xerox são muito mais de ordem cultural do que de tecnologia e de finanças. No caso Bamerindus, a falta de liderança e um erro nas decisões tecnológicas foram mais graves do que a diversificação mal sucedida para o setor de papel. Nas Lojas Arapuã, que desceu do pódio dos vencedores para a concordata em apenas um ano, houve erro na política de crédito, apesar do brilhante desempenho em quase todas as suas outras funções.
Gestão estratégica, portanto, é uma ciência muito superior ao que se imagina de uma forma geral. Na maioria absoluta dos planos analisados, houve graves erros de método e, principalmente, conteúdo.
Mesmo incorrendo no erro de uma definição, a estratégia pode ser entendida como o conjunto de opções, diretrizes e valores, em todas as suas dimensões – identidade, cultura, alta administração, finanças, RH, operações, marketing, inovação, tecnologia, qualidade – que um grupo de líderes determina para que uma organização atinja desenvolvimento sustentável de longo prazo. É claro que pilares fortes de conhecimento na monitoração do ambiente interno, além de um processo participativo, criativo e motivador, ajudam com extrema eficácia a construção de um plano bem-sucedido.

O que é estretégia, enfim...

É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Nas empresas competitivas verificamos que, uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los. 
Mas, o que vem a ser Planejamento? Planejamento é a destinação de recursos avaliados visando atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazo num ambiente altamente competitivo e dinâmico. Faz-se necessário a participação das lideranças e uma visão generalizada da empresa em relação aos ambientes em que atua. 
Por que devemos planejar? Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos para onde ir, não iremos para lugar nenhum. Seremos dragados e jogados para fora do mercado. 
E qual a metodologia a aplicar? Existem diversas. O método que apresento está baseado em estudos e aplicação prática que venho realizando e aperfeiçoando ao longo dos anos e consiste nas seguintes etapas: 
1. Sensibilização da equipe que irá elaborar e implementar o Planejamento Estratégico mostrando-lhes a necessidade, as vantagens e o papel de cada um. 
2. Definição da razão de ser da empresa. Por que existimos? Quem somos? Qual a nossa função na sociedade? 
3. Identificação dos fatores chaves para o sucesso. Estes são os principais fatores que podem influenciar o desempenho da empresa e dos quais depende o sucesso do Planejamento Estratégico. 
4. Auditoria de posição ou diagnóstico estratégico. É a avaliação real da posição da empresa. Nesta etapa deverão ser considerados os aspectos internos e externos com dados consistentes e verdadeiros. Vale ressaltar que estes não poderão ser "maquiados", "fabricados de última hora" ou "sonegados", pois será a partir dessa coleta e posterior análise a base para as etapas seguintes. 
Inicialmente faz-se o levantamento de dados internos da empresa como sendo: sua trajetória, seu modelo de gestão, sua estrutura e ambiente organizacional, seus resultados na área comercial e financeira advindos da operacionalização, da sua qualificação técnica e evolução, e dos seus processos produtivos. 
Feitos a coleta e análise desses dados, serão identificados seus pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes serão, posteriormente, bastante explorados e terão o reforço de outros que serão desenvolvidos. Os pontos fracos deverão receber tratamentos para que sejam minimizados ou eliminados. Para a coleta e análise de dados do ambiente externo devemos focar os fatores relacionados aos fornecedores, distribuidores, concorrentes, consumidores e clientes e as variáveis que impactam, ou poderão vir a impactar, a empresa a exemplo da economia, da política, da legislação pertinente, ciência e tecnologia, aspectos climáticos, cultura, demografia, ecologia, etc. 
1. Definição de objetivos. Nesta fase deverão ser listados os objetivos a serem alcançados. Estes deverão ser qualitativos e quantificados, realísticos e desafiadores quando referirem-se em termos de vendas, participação de mercado, lucro, etc., dentro do período previsto do planejamento. 
2. Elaboração das estratégias. Esta é a fase em que deverão ser consideradas todas as etapas anteriores, caso contrário não haverá consonância. Visar sempre proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. 
3. Planos de ação. Implementam as estratégias através de instruções claras estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser seguido. 
4. Controle. Deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário. 
A estruturação do processo de PE será eficiente, eficaz e efetivo para sua empresa se der o suporte necessário para a sua tomada de decisões. Enfatizo que a agilidade freqüente e contínua da empresa, em sintonia com as variáveis do seu ambiente, será a melhor forma de se minimizar a probabilidade de que as mudanças se constituam em surpresa. A flexibilidade do processo permitirá beneficiarem-se de oportunidades, existentes ou futuras, e prevenirem-se de ameaças reais ou potenciais. 
jccolletti@uol.com.br 
(55 11) 8381-8501

Planejamento estratégico da JCColletti

Uma das minhas paixões é o estudo sobre o comportamento dos indivíduos,... Das inúmeras conclusões ao longo dos anos descobri que assim que mudamos nossos pensamentos perante as coisas e as pessoas, as coisas e pessoas vão mudar perante nós. Pense nisso!

CONCLUSÕES

A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global



A manutenção é, muitas vezes, vista como uma atividade silenciosa. Ela está ali todos os dias, no check-list da manhã, na preventiva programada, no chamado emergencial que exige resposta rápida. É o trabalho que garante que as luzes fiquem acesas, os equipamentos sigam rodando, e os clientes possam confiar na entrega do serviço ou produto.



Mas o que muitos ainda não percebem é que a manutenção do dia a dia também tem um papel internacional. Suas metodologias, boas práticas e inovações não se limitam às fronteiras de uma empresa ou de um país. Elas podem ser compartilhadas, replicadas e adaptadas para diferentes culturas e mercados, tornando-se um diferencial competitivo global.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como linguagem universal</h2>



Quando trabalhei em projetos e vivenciei experiências fora do Brasil, percebi algo importante: a linguagem da manutenção é universal.



Um equipamento parado em Florianópolis ou em Toronto representa o mesmo: perda de produtividade, custo adicional e impacto no cliente.



Uma equipe bem treinada em São Paulo ou em Paris gera os mesmos efeitos: eficiência, confiança e continuidade dos negócios.



Um líder que inspira em qualquer parte do mundo terá como resultado equipes engajadas e resilientes.



É claro que cada país tem suas normas, legislações e particularidades culturais. Mas, no fundo, a essência da boa manutenção é a mesma: antecipar problemas, prolongar vida útil dos ativos e garantir confiabilidade operacional.





<h2 class="wp-block-heading">Do checklist ao dashboard: exportando boas práticas</h2>



Seja em uma loja de varejo, em um hospital, em um hotel ou em um aeroporto, o processo é similar: há rotinas que precisam ser seguidas, indicadores que precisam ser medidos e resultados que precisam ser entregues.



E o que vemos hoje é que tecnologias como:



CMMS globais (Computerized Maintenance Management Systems)



Sensores IoT conectados em tempo real



Dashboards que cruzam dados de múltiplas unidades



Inteligência Artificial para análise preditiva



estão permitindo que uma prática eficiente em uma loja no Brasil possa ser aplicada da mesma forma em uma operação no Canadá, na França ou no Japão.



A manutenção deixa, assim, de ser um processo isolado e passa a ser um modelo replicável, que pode sustentar estratégias de expansão global.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência internacional: aprendizados que transformam</h2>



Minha vivência internacional me mostrou que, apesar das diferenças de idioma e cultura, os desafios são parecidos:



Garantir disponibilidade operacional em ambientes de alta demanda.



Formar equipes em contextos de alta rotatividade.



Equilibrar custos sem comprometer qualidade.



Responder rápido a crises, mantendo a confiança do cliente.



O que muda é a forma de se relacionar com o time, a valorização cultural do técnico e a maturidade tecnológica de cada país. Mas todos estão caminhando para o mesmo ponto: uma manutenção conectada, inteligente e globalizada.



<h2 class="wp-block-heading">A manutenção como diferencial competitivo internacional</h2>



Empresas que expandem para outros mercados já entenderam: a padronização e a excelência na manutenção são fatores estratégicos. Não adianta abrir uma nova loja ou fábrica fora do país sem garantir que o cliente tenha a mesma experiência de qualidade e confiabilidade.



Nesse sentido, a manutenção se torna:



Um pilar da marca, que protege a reputação da empresa.



Um espelho cultural, que mostra ao mundo como a organização cuida de seus ativos e de seus clientes.



Um diferencial competitivo, porque quem domina manutenção de excelência tem mais chances de se expandir de forma sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final: do local ao global</h2>



A manutenção que realizamos hoje em nossas rotinas — seja uma inspeção de rotina, uma preventiva programada ou um plano estratégico de retrofit — pode ser o alicerce para algo muito maior.



Ao adotar boas práticas, usar tecnologia de ponta e formar equipes sólidas, não estamos apenas garantindo resultados no presente. Estamos criando um modelo que pode ser exportado, replicado e reconhecido internacionalmente.



👉 E é aí que está a chave: a manutenção do dia a dia é muito mais do que local. Ela é uma linguagem universal de cuidado, eficiência e confiabilidade. Uma linguagem que pode — e deve — ser internacionalizada.



🔑 Conclusão Final: A manutenção não conhece fronteiras. Cada ação que fazemos localmente, quando bem estruturada, tem o potencial de ser um case global. O mundo precisa de líderes em manutenção capazes de conectar rotinas locais a estratégias internacionais.

Da rotina local ao cenário global: como a manutenção pode ser internacionalizada

O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar



A inteligência artificial está em todos os lugares. Ela promete revolucionar empresas, reduzir custos e aumentar resultados.



Mas aqui vai uma verdade que poucos contam:



IA não salva empresas que não têm uma cultura de performance.



Antes de investir em qualquer tecnologia, reflita:



Minha empresa tem processos claros e bem definidos?



Minha equipe pensa crescimento todos os dias?



Nossos indicadores de resultado são acompanhados e cobrados?



Meus custos operacionais já são os menores possíveis?



Se a resposta for não, nenhuma IA fará milagre. O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar.



1. Revise seus custos todos os dias&nbsp;



Uma empresa de sucesso não ignora custos. É preciso analisar cada gasto com lupa, buscando formas de reduzir desperdícios.



Tenha metas progressivas de redução.



Crie processos claros para compras.



Comece pelos itens mais relevantes no faturamento.



Negocie sempre com fornecedores.



2. Controle suas despesas variáveis&nbsp;



Comissões, impostos, taxas de marketplace e tarifas bancárias são armadilhas silenciosas.Lembre-se: despesas variáveis crescem junto com o faturamento. Se elas estiverem fora de controle, mesmo aumentando as vendas, o lucro pode cair.



3. Conheça suas despesas fixas&nbsp;



Desde o primeiro dia da empresa, você precisa saber quanto custa manter as portas abertas.



Renegocie o aluguel periodicamente.



Avalie energia solar considerando o payback.



Analise a folha de pagamento com frequência.



Questione sempre: “preciso mesmo desse contingente?”



4. Monitore o lucro por colaborador&nbsp;



Uma métrica simples e poderosa:



Lucro por colaborador = Margem de contribuição ÷ número de colaboradores



Se esse número cresce mês a mês, significa que você está fazendo mais com menos.



5. Transforme o estoque em aliado&nbsp;



Estoque é investimento, mas estoque parado é prejuízo.



Treine sua equipe para expor produtos rapidamente.



Analise semanalmente itens acima do estoque mínimo.



Trave compras de produtos com excesso.



Mantenha os itens curva A sempre disponíveis, mas com estoque controlado.



6. Crie uma cultura de negociação&nbsp;



Negocie tudo: do clipe de papel ao maior lote de mercadorias.A negociação precisa ser um valor da empresa — todos os colaboradores devem incorporá-la.



7. Desconto bom é desconto zero&nbsp;



Entrar na guerra de preços é entrar no senso comum.Diferencie-se pelo valor, não pelo preço.E, se for inevitável conceder desconto, simule no DRE o impacto na margem antes de decidir.



8. Decida com base no DRE e no fluxo de caixa&nbsp;



Esses dois demonstrativos são o GPS da sua empresa.



Vai contratar alguém novo? Simule no DRE.



Vai aumentar o investimento em marketing? Olhe o DRE.



Vai expandir para um novo prédio? DRE de novo.



Sem números, qualquer decisão é um tiro no escuro.



9. Construa um ambiente colaborativo



Empresas rentáveis não toleram desperdícios. Mantenha sua equipe alinhada com a visão de operação enxuta e estimule a colaboração.



10. Agora sim, pense em tecnologia! 



Tecnologia é poderosa, mas não substitui gestão. Implemente soluções digitais após consolidar processos e uma cultura de performance. Aí sim, a IA se torna uma aliada de peso.

10 atitudes que toda empresa rentável tem — e a sua também pode ter antes de entrar na moda da IA

A era do dono-influenciador: por que pessoas superam marcas frias e como pequenos empresários podem liderar essa mudança



Os feeds já deram o veredito: gente segue gente. Num cenário em que consumidores evitam publicidade tradicional e desconfiam de discursos corporativos, os donos que colocam a cara no jogo viraram o novo influenciador aproximam, criam pertencimento e vendem. Pesquisas recentes mostram o tamanho do efeito e oferecem pistas práticas para quem quer começar.



<h2 class="wp-block-heading">O novo vetor de confiança (e de venda)</h2>



No Brasil, 8 em cada 10 internautas seguem influenciadores e 69% já compraram por indicação deles, com cosméticos (45%) no topo das categorias. Motivos de unfollow? Queda de qualidade (56%) e excesso de publi (36%)recados claros sobre autenticidade e cadência. (Opinion Box + Influency.me, set/2024).&nbsp;



A EY-Parthenon apurou que 78% dos brasileiros consideram confiáveis recomendações de influenciadores e 73% já compraram com base nelas (Out/2024).&nbsp;



Em B2B, thought leadership funciona: conteúdo de líderes influencia jornadas de compra de decisores, indica o relatório Edelman + LinkedIn 2024.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Donos que viraram mídia (e negócio)</h2>



João Adibe (Cimed): transformou a própria imagem em canal de marca (mais de 4 milhões de seguidores no Instagram). A Cimed faturou R$ 3,6 bi em 2024 (+22%) e fechou dezembro com R$ 500 mi no mês. Em entrevista, Adibe defende que “produto sem cara não vende” — tese alinhada ao aumento de investimento em mídia e construção de marca da companhia.&nbsp;



Virgínia Fonseca (WePink): levou o modelo “criadora-dona” ao mainstream. Em 13 horas de live, vendeu R$ 22,49 miem cosméticos (abr/2023). Em depoimento no Senado, afirmou que a WePink movimentou ~R$ 750 mi em 2023.&nbsp;



Tallis Gomes (G4 Educação): fundadores como rosto do negócio ajudaram a empresa a R$ 315 mi de receita em 2024(≈+50% vs. 2023), expandindo de imersões para SaaS e comunidade. Tallis soma ~1 milhão de seguidores no Instagram.&nbsp;



Não é só anedota: mesmo estudos clássicos já mostravam que empresas lideradas por fundadores tendem a ser mais inovadoras(31% mais patentes e mais valiosas) terreno fértil para narrativas pessoais com lastro. (Harvard Business Review, 2016).&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso cria pertencimento</h2>



Quando o dono aparece, a história ganha rosto, valores e rituais. Em tempos de saturação e politização das marcas, consumidores pedem clareza e vínculo pessoal; a expectativa migra de “propaganda” para companhia de alguém em quem confiam um efeito documentado pelos relatórios da Edelman e por pesquisas nacionais sobre influência.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Guia prático: como o pequeno empresário vira influenciador do próprio negócio</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1) Posicionamento em uma frase</h3>



Defina quem você ajuda, com o quê e como (“Eu ajudo [público] a [resultado] com [método/atributo]”). Isso vira bio, pitch e pauta.



<h3 class="wp-block-heading">2) Pilares de conteúdo (3 a 5, fixos)</h3>



Bastidores/rotina (prova de execução)



Produto em uso / antes-e-depois (prova de valor)



Clientes e comunidade (prova social)



Educação (dicas, frameworks, erros comuns)



Valores do fundador (por que você faz)



Lembre: o público penaliza publi excessiva e conteúdo raso. Varie formatos, mantenha padrão de qualidade e ritmoos principais gatilhos de unfollow no Brasil são justamente queda de qualidade (56%) e excesso de publicidade (36%).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">3) Roteiro 3-2-1 semanal (fácil de manter)</h3>



3 vídeos curtos (até 60s): 1 bastidor, 1 dica prática, 1 prova social.



2 posts estáticos: carrossel educativo e foto do time/cliente.



1 live curta (15–30 min): tirar dúvidas/lançar oferta.



Plataformas? Onde seu cliente já está (no Brasil, Instagram e YouTube seguem centrais entre seguidores de influenciadores).&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">4) Ofertas “com o dono”</h3>



Drops/edições limitadas anunciadas pelo fundador, combos “assista-e-compre” em live, cupons narrados em vídeo curto. Casos como lives que geram milhões mostram o poder do formato quando há base engajada.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">5) Transversal B2B (se for seu caso)</h3>



Líderes que publicam ideias úteis (não só autopromoção) encurtam ciclos de venda e abrem portas com decisores é o efeito thought leadership. Planeje 1 artigo/mês e 1 webinar/trimestre com aprendizados do cliente.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Para fechar</h2>



Entre marcas frias e rostos com propósito, o consumidor brasileiro tem mostrado onde está o calor da atenção (e do carrinho). Quando o dono lidera a conversa com constância, utilidade e verdade pertencimento vira performance.

Custo, Despesa ou Investimento. Qual a Diferença?

Colletti, José Carlos

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Colletti, José Carlos

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