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A inteligência artificial vem ocupando um espaço cada vez mais estratégico dentro das empresas. O que começou como uma ferramenta voltada à automação de tarefas evoluiu para uma tecnologia capaz de transformar a forma como as organizações acessam, compartilham e aplicam conhecimento. A discussão deixou de ser se a IA será adotada e passou a se concentrar em como utilizá-la de maneira eficiente e alinhada aos desafios reais do negócio. Em um mercado tão dependente de informação quanto o imobiliário, essa mudança tem efeitos diretos sobre a experiência do cliente e o sucesso da operação.



Na prática, o impacto da IA já pode ser percebido ao longo de toda a jornada de compra. A aquisição de um imóvel envolve crédito, documentação, regulamentação, etapas construtivas e uma série de decisões que exigem rapidez e segurança. Quando as informações não circulam de forma adequada, processos se tornam mais lentos, equipes enfrentam mais dificuldades para atuar e a experiência do cliente perde qualidade.



Na MRV, a adoção da inteligência artificial começou há alguns anos no relacionamento com clientes com o lançamento da Mia, assistente virtual voltada ao atendimento e à personalização da jornada de compra. O ganho operacional foi importante, mas o principal aprendizado veio depois: a IA não gera valor apenas por automatizar processos. Seu verdadeiro potencial está em resolver problemas concretos e tornar a experiência das pessoas mais simples.



Esse entendimento abriu espaço para uma transformação mais ampla dentro da companhia. Hoje, diferentes áreas contam com agentes especializados para apoiar demandas específicas. O MIAG, por exemplo, permite criar assistentes personalizados a partir de documentos e conteúdos internos. O MARCO atua como copiloto de vendas para corretores, apoiando dúvidas sobre produtos, financiamento e processos comerciais.



Nesse ecossistema, também está o MAO, sigla para Melhor Amigo da Obra, desenvolvido para apoiar engenheiros e equipes de campo em tarefas práticas, como consultas a normas técnicas e atividades operacionais. Mais recentemente, a MRV lançou a Susi, criada para tornar o Relatório de Sustentabilidade mais acessível por meio de uma experiência conversacional via WhatsApp para diferentes públicos, entre eles investidores, estudantes e interessados em ESG.



Mais do que multiplicar assistentes, o caminho que perseguimos é o de uma plataforma que organiza o conhecimento da companhia em um único lugar e o disponibiliza de forma orquestrada. O valor não está no número de agentes, e sim na capacidade de colocar conhecimento em circulação com mais agilidade, governança, contexto e escala.



Embora tenham objetivos distintos, todas essas iniciativas seguem a mesma lógica: aproximar a informação da tomada de decisão. E os resultados já fazem parte da rotina da companhia. Copilotos respondem dúvidas sobre financiamento em segundos, soluções de crédito reduzem o tempo de decisão para poucos minutos e ferramentas de IA tornam conteúdos técnicos complexos mais acessíveis. Assim, quando um corretor esclarece rapidamente uma dúvida, um profissional recém-chegado a uma obra recebe suporte imediato ou um relatório de sustentabilidade com mais de 200 páginas pode ser consultado por meio de uma conversa simples, o que está em jogo não é apenas produtividade.



Esse é, a meu ver, um dos efeitos mais transformadores da inteligência artificial dentro das empresas. Durante décadas, o conhecimento organizacional ficou concentrado em áreas ou profissionais específicos. A experiência das pessoas continua indispensável, mas a tecnologia permite que esse repertório circule com mais facilidade e esteja disponível no momento em que alguém precisa decidir, resolver um problema ou atender melhor.



Naturalmente, o avanço da IA também traz responsabilidades. A velocidade com que a tecnologia evolui exige atenção permanente à curadoria de conteúdo, à segurança da informação, à governança e aos vieses algorítmicos. Sem direcionamento estratégico, até mesmo soluções sofisticadas correm o risco de se transformar em distração tecnológica. Por isso, o debate precisa ir além.



O desafio não está em acompanhar todas as ferramentas que surgem a cada dia, mas em desenvolver a capacidade de aprender e se adaptar. Processos continuarão exigindo revisões, hipóteses precisarão ser constantemente testadas e decisões terão de ser tomadas com agilidade em um ambiente cada vez mais dinâmico. Essa não é uma exigência criada pela inteligência artificial, mas uma realidade que ela apenas tornou ainda mais evidente e inegociável.

Da obra ao pós-venda: como a inteligência artificial está transformando o setor imobiliário

A inteligência artificial vem ocupando um espaço cada vez mais estratégico dentro das empresas. O que começou como uma ferramenta voltada à automação de tarefas evoluiu para uma tecnologia capaz de transformar a forma como as organizações acessam, compartilham e aplicam conhecimento. A discussão deixou de ser se a IA será adotada e passou a [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Robôs atendem em 40 idiomas e preparam lanches, mas ainda não substituem o calor humano nos restaurantes

&nbsp;Origami assina pela 15ª vez a produção do maior festival de investimentos do mundo, em uma operação que reuniu 230 patrocinadores, 350 palestrantes, mais de 120 horas de conteúdo e montagem concluída em apenas quatro diasEnquanto o público assiste a uma palestra de economia, outro participa de um game para conhecer um produto financeiro, um terceiro acompanha uma entrevista para as redes sociais e milhares circulam entre experiências de marca, áreas VIP e ativações. Nos bastidores, tudo precisa acontecer ao mesmo tempo.Se antes produzir um evento corporativo significava entregar um palco, organizar uma programação de palestras e montar estandes para patrocinadores, hoje os grandes encontros de negócios reúnem conteúdo, entretenimento, tecnologia, experiências de marca e milhares de interações acontecendo simultaneamente.A Expert XP 2026 talvez seja um dos melhores retratos dessa mudança. Em uma operação que ocupou cerca de 50 mil metros quadrados do São Paulo Expo, o reuniu mais de 60 mil participantes, 230 patrocinadores, 350 palestrantes e mais de 120 horas de conteúdo. Pela 15ª edição consecutiva, a produção foi realizada pela Origami Marketing e Eventos.&nbsp;"Acompanhamos a Expert desde a primeira edição, e o crescimento não aconteceu apenas no número de participantes. A evolução do evento não aconteceu porque ele ficou maior, mas, sim, porque cada nova edição passou a reunir mais operações, mais conteúdo e mais experiências funcionando de forma integrada. É isso que tornou a produção muito mais complexa", avalia Evandro Monteiro, CEO da empresa.Para Evandro, a principal mudança aconteceu nos bastidores. "Os eventos corporativos cresceram em tamanho, mas principalmente em complexidade. Hoje, produzir um encontro desse porte significa integrar conteúdo, experiência, tecnologia, logística e relacionamento em uma única operação. O visitante não enxerga essa estrutura, mas ela precisa funcionar como um organismo único durante todos os dias do evento", afirma Monteiro.Antes, a tecnologia era usada para chamar atenção. "Hoje, ela ajuda a criar uma conversa entre a marca e o visitante. Games, quizzes e experiências interativas tornam o contato mais natural e fazem com que o relacionamento comece antes mesmo da abordagem comercial", conta.Entre as entregas realizadas pela empresa estiveram a plenária principal, o Lounge VIP com vista para o palco central, o Banco de Atacado, área destinada a algumas das principais lideranças econômicas e empresariais do país, três Villages da XP, uma plenária exclusiva, um Lounge VIP de Conteúdo, 78 escritórios e salas, além de 77 estandes distribuídos entre diferentes categorias de patrocínio.Dentro dessa operação também foram desenvolvidos 18 sistemas interativos personalizados para estandes de mais de dez marcas. As soluções reuniram games, quizzes, sistemas de cadastro, interfaces conectadas a bancos de dados e experiências digitais criadas para facilitar a apresentação de produtos e ampliar o relacionamento com os visitantes."As ativações passaram a fazer parte da estratégia do evento como um todo. Hoje, experiência, conteúdo e negócios caminham juntos", diz Evandro Monteiro.Essa mudança também alterou o tamanho da operação. Além da infraestrutura física, a edição deste ano exigiu a coordenação de centenas de fornecedores, áreas de conteúdo, patrocinadores, convidados internacionais e ativações distribuídas por todo o pavilhão."Quem entra em um evento vê um palco funcionando; nós vemos centenas de operações acontecendo ao mesmo tempo. Quanto maior o evento, menos espaço existe para o improviso. A operação precisa ser pensada para que milhares de pessoas tenham experiências diferentes ao mesmo tempo, sem perceber a complexidade que existe nos bastidores."A própria programação mostra como os eventos corporativos evoluíram. Ao lado de debates sobre economia e investimentos, o público acompanhou discussões sobre geopolítica, liderança, esporte, comportamento, empreendedorismo e inovação, além da participação de convidados como Will Smith, a ex-secretária do Tesouro dos Estados Unidos, Janet Yellen, o tenista André Agassi e o fenômeno do tênis brasileiro João Fonseca."Há alguns anos, seria improvável imaginar Will Smith como uma das principais atrações de um evento de investimentos. Hoje isso acontece porque os grandes encontros deixaram de reunir apenas especialistas de um setor; eles conectam diferentes interesses, comunidades e histórias para criar uma experiência mais relevante para quem participa", ressalta o CEO da Origami.João Pedro Oliveira Monteiro de Paula, responsável por estruturar a presença da Origami Eventos no mercado norte-americano, o ator Will Smith e o fundador e CEO da empresa, Evandro MonteiroOutro dado chama atenção nos bastidores da produção. Toda a estrutura foi montada em apenas quatro dias, dois dias a menos do que na edição anterior, exigindo planejamento integrado de equipes, fornecedores e patrocinadores.Ao todo, quase 3 mil profissionais coordenados pela Origami participaram da operação. "Reduzir o tempo de montagem de uma estrutura dessa dimensão sem comprometer a operação mostra como os eventos também evoluíram nos bastidores. Hoje, eficiência, planejamento e integração são tão importantes quanto o que acontece nos palcos."Toda essa transformação também se reflete nos números do setor. Segundo o Anuário Brasileiro de Live Marketing, o segmento movimentou cerca de R$ 100 bilhões em 2025. Já a Associação Brasileira dos Promotores de Eventos (ABRAPE) aponta que o setor de eventos movimentou R$ 25,3 bilhões apenas no primeiro bimestre de 2026, o maior resultado da série histórica."Os próximos grandes eventos serão definidos menos pelo tamanho dos estandes e mais pela capacidade de integrar conteúdo, tecnologia, entretenimento e dados em uma única experiência. No fim, o sucesso de um evento não será medido apenas pelo fluxo de pessoas, mas pela qualidade das conexões que continuam existindo quando a estrutura já foi desmontada", conclui Monteiro.&nbsp;&nbsp;

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Reinaldo Sima

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