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Para abordar o conceito de mindset, podemos recorrer à psicóloga Carol Dweck, pioneira na teoria das mentalidades. De acordo com Dweck, existem dois tipos principais de mentalidade: a mentalidade fixa e a mentalidade de crescimento (ou flexível).
Na mentalidade fixa, os indivíduos acreditam que suas habilidades são inatas, ou seja, que nascem com capacidades já determinadas. Para essas pessoas, o fracasso é visto como uma prova de que não possuem as habilidades necessárias para realizar determinada tarefa. Isso gera um medo do fracasso, o que acaba levando à evitação de novos desafios. Elas se sentem ameaçadas pelo sucesso dos outros e tendem a desistir rapidamente diante das dificuldades, preferindo evitar situações que possam expô-las a erros. Ao invés de aprender com os próprios erros, esses indivíduos se concentram em demonstrar suas habilidades, buscando validação externa para confirmar suas competências.
Por outro lado, na mentalidade de crescimento, os indivíduos acreditam que suas habilidades podem ser desenvolvidas continuamente por meio de esforço, prática e perseverança. Ou seja, têm uma visão de crescimento baseada no aprendizado constante. Esses indivíduos veem os desafios como oportunidades de aprendizado, persistem diante das dificuldades e se inspiram com o sucesso dos outros, acreditando que esse sucesso também pode ser alcançado por meio de dedicação e esforço.
A Flexibilidade Cognitiva como motor para mudar o mindset empresarial
A flexibilidade cognitiva permite que se busquem diferentes soluções para um problema, expandindo as perspectivas e gerando aprendizado. No ambiente empresarial, a flexibilidade cognitiva rompe barreiras e permite a transição para um mindset de crescimento, onde as empresas podem ser conduzidas para um cenário de aprendizado contínuo, inovação e resolução criativa de problemas. Ela também promove colaboração, agilidade, flexibilidade e evolução constante. 
Com a flexibilidade cognitiva, as organizações deixam de ver os desafios como obstáculos intransponíveis e passam a vê-los como oportunidades para crescer. Isso possibilita que as empresas se adaptem de forma rápida às mudanças, ajam com maior criatividade e, acima de tudo, mantenham uma mentalidade de aprendizado contínuo, essencial para se manterem competitivas e inovadoras no mercado.
Transformando o Mindset Empresarial com Flexibilidade Cognitiva
Quando uma organização adota a flexibilidade cognitiva, ela reconfigura seu mindset empresarial. Ao adotar uma mentalidade de crescimento, a empresa passa a ver os erros e fracassos não como falhas, mas como oportunidades de aprendizado. Isso cria um ambiente mais aberto e colaborativo, onde as equipes não têm medo de experimentar novas soluções ou cometer erros ao longo do caminho. A flexibilidade cognitiva permite que a organização se ajuste rapidamente às mudanças no mercado, sem perder sua capacidade de inovar ou de aprender com as experiências. 
Esse modelo flexível possibilita que as empresas se tornem mais resilientes, pois sua capacidade de se adaptar a novos contextos e desafios é constantemente aprimorada. Além disso, as organizações com flexibilidade cognitiva incentivam uma cultura de colaboração, onde os erros são vistos como oportunidades de melhoria, não como falhas irremediáveis. 
Empresas como Google e Netflix são exemplos claros de organizações que adotaram uma mentalidade de crescimento, apoiada pela flexibilidade cognitiva. Ambas se destacam por sua mentalidade inovadora e pela capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado. 
O Google, por exemplo, tem uma cultura que valoriza a experimentação e o aprendizado contínuo. O Google X, seu laboratório de inovações, trabalha com novas tecnologias e experimenta ideias ousadas, onde as falhas são vistas como uma forma de aprender e melhorar. A flexibilidade cognitiva permitiu ao Google expandir seus produtos, desde a criação do Google Search até a liderança em áreas como inteligência artificial e carros autônomos. 
Da mesma forma, a Netflix se reinventou ao longo do tempo, saindo do modelo de aluguel de DVDs para se tornar uma das principais plataformas de streaming. Ao perceber as mudanças no comportamento dos consumidores, a empresa ajustou rapidamente seu modelo de negócios, criando conteúdo original e investindo em novas tecnologias de distribuição digital. A mentalidade de crescimento e a flexibilidade cognitiva permitiram que a Netflix se tornasse uma referência na indústria do entretenimento. 
A flexibilidade cognitiva desempenha um papel fundamental na transformação do mindset empresarial, permitindo que as organizações transitem de uma mentalidade fixa para uma mentalidade de crescimento. Com essa abordagem, as empresas se tornam mais inovadoras, adaptáveis e resilientes, capazes de enfrentar desafios com criatividade e aprender continuamente com suas experiências. Ao promover um ambiente de aprendizado constante e colaboração, a flexibilidade cognitiva permite que as empresas não apenas se adaptem às mudanças, mas também inovem de forma contínua, mantendo-se competitivas e preparadas para o futuro.

De mindset fixo a mindset flexível: como a flexibilidade cognitiva reconfigura a mentalidade empresarial

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Para abordar o conceito de mindset, podemos recorrer à psicóloga Carol Dweck, pioneira na teoria das mentalidades. De acordo com Dweck, existem dois tipos principais de mentalidade: a mentalidade fixa e a mentalidade de crescimento (ou flexível).&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Na mentalidade fixa, os indivíduos acreditam que suas habilidades são inatas, ou seja, que nascem com capacidades já determinadas. Para essas pessoas, o fracasso é visto como uma prova de que não possuem as habilidades necessárias para realizar determinada tarefa. Isso gera um medo do fracasso, o que acaba levando à evitação de novos desafios. Elas se sentem ameaçadas pelo sucesso dos outros e tendem a desistir rapidamente diante das dificuldades, preferindo evitar situações que possam expô-las a erros. Ao invés de aprender com os próprios erros, esses indivíduos se concentram em demonstrar suas habilidades, buscando validação externa para confirmar suas competências.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Por outro lado, na mentalidade de crescimento, os indivíduos acreditam que suas habilidades podem ser desenvolvidas continuamente por meio de esforço, prática e perseverança. Ou seja, têm uma visão de crescimento baseada no aprendizado constante. Esses indivíduos veem os desafios como oportunidades de aprendizado, persistem diante das dificuldades e se inspiram com o sucesso dos outros, acreditando que esse sucesso também pode ser alcançado por meio de dedicação e esforço.A Flexibilidade Cognitiva como motor para mudar o mindset empresarial&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;A flexibilidade cognitiva permite que se busquem diferentes soluções para um problema, expandindo as perspectivas e gerando aprendizado. No ambiente empresarial, a flexibilidade cognitiva rompe barreiras e permite a transição para um mindset de crescimento, onde as empresas podem ser conduzidas para um cenário de aprendizado contínuo, inovação e resolução criativa de problemas. Ela também promove colaboração, agilidade, flexibilidade e evolução constante.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Com a flexibilidade cognitiva, as organizações deixam de ver os desafios como obstáculos intransponíveis e passam a vê-los como oportunidades para crescer. Isso possibilita que as empresas se adaptem de forma rápida às mudanças, ajam com maior criatividade e, acima de tudo, mantenham uma mentalidade de aprendizado contínuo, essencial para se manterem competitivas e inovadoras no mercado.Transformando o Mindset Empresarial com Flexibilidade Cognitiva&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Quando uma organização adota a flexibilidade cognitiva, ela reconfigura seu mindset empresarial. Ao adotar uma mentalidade de crescimento, a empresa passa a ver os erros e fracassos não como falhas, mas como oportunidades de aprendizado. Isso cria um ambiente mais aberto e colaborativo, onde as equipes não têm medo de experimentar novas soluções ou cometer erros ao longo do caminho. A flexibilidade cognitiva permite que a organização se ajuste rapidamente às mudanças no mercado, sem perder sua capacidade de inovar ou de aprender com as experiências.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Esse modelo flexível possibilita que as empresas se tornem mais resilientes, pois sua capacidade de se adaptar a novos contextos e desafios é constantemente aprimorada. Além disso, as organizações com flexibilidade cognitiva incentivam uma cultura de colaboração, onde os erros são vistos como oportunidades de melhoria, não como falhas irremediáveis.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Empresas como Google e Netflix são exemplos claros de organizações que adotaram uma mentalidade de crescimento, apoiada pela flexibilidade cognitiva. Ambas se destacam por sua mentalidade inovadora e pela capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;O Google, por exemplo, tem uma cultura que valoriza a experimentação e o aprendizado contínuo. O Google X, seu laboratório de inovações, trabalha com novas tecnologias e experimenta ideias ousadas, onde as falhas são vistas como uma forma de aprender e melhorar. A flexibilidade cognitiva permitiu ao Google expandir seus produtos, desde a criação do Google Search até a liderança em áreas como inteligência artificial e carros autônomos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Da mesma forma, a Netflix se reinventou ao longo do tempo, saindo do modelo de aluguel de DVDs para se tornar uma das principais plataformas de streaming. Ao perceber as mudanças no comportamento dos consumidores, a empresa ajustou rapidamente seu modelo de negócios, criando conteúdo original e investindo em novas tecnologias de distribuição digital. A mentalidade de crescimento e a flexibilidade cognitiva permitiram que a Netflix se tornasse uma referência na indústria do entretenimento.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;A flexibilidade cognitiva desempenha um papel fundamental na transformação do mindset empresarial, permitindo que as organizações transitem de uma mentalidade fixa para uma mentalidade de crescimento. Com essa abordagem, as empresas se tornam mais inovadoras, adaptáveis e resilientes, capazes de enfrentar desafios com criatividade e aprender continuamente com suas experiências. Ao promover um ambiente de aprendizado constante e colaboração, a flexibilidade cognitiva permite que as empresas não apenas se adaptem às mudanças, mas também inovem de forma contínua, mantendo-se competitivas e preparadas para o futuro.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Gamificação exige planejamento, customização e alinhamento com a cultura da empresa. Não é uma solução mágica, mas uma ferramenta poderosa quando bem aplicada



A gamificação e os jogos sérios não são apenas modismos — são ferramentas estratégicas para aumentar a motivação e o engajamento no ambiente corporativo. Um estudo recente com profissionais de TIC mostrou como essas ferramentas são aplicadas na prática.



Aqui estão três insights replicáveis para você ou sua empresa:



<h2 class="wp-block-heading">1. Gamificação ≠ Jogo</h2>



Gamificação é o uso de elementos de jogo (como pontos, rankings, recompensas e storytelling) em contextos que não são de entretenimento. Ou seja: não se trata de criar um jogo, mas de usar mecânicas lúdicas para tornar processos — como treinamentos, metas ou integração de equipes — mais envolventes.



🔹️ Antes de gamificar, defina claramente o comportamento que deseja incentivar. Recompense progresso, não apenas resultado.



<h2 class="wp-block-heading">2. Foco no conteúdo, não na diversão</h2>



Tanto a gamificação quanto os jogos sérios devem ter um propósito claro. A diversão é um meio, não o fim. O conteúdo e o objetivo de aprendizado ou desempenho devem sempre vir primeiro.



🔹️ Evite “gamificar por gamificar”. Cada elemento deve servir a um objetivo estratégico: engajar, educar ou melhorar performance.





<h2 class="wp-block-heading">3. Envolva os gestores no processo</h2>



A pesquisa mostrou que a falta de comunicação com gestores pode levar à baixa adesão em projetos gamificados. Líderes devem ser aliados na divulgação, explicação e reforço da ferramenta.



🔹️Treine os gestores para que eles entendam e defendam a iniciativa. Eles são multiplicadores de engajamento.



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso importa?</h2>



Empresas que usam bem a gamificação relatam:



· Maior retenção de conhecimento em treinamentos;· Colaboração espontânea entre equipes (“gamificação cooperativa”);



Mas atenção: gamificação exige planejamento, customização e alinhamento com a cultura da empresa. Não é uma solução mágica, mas uma ferramenta poderosa quando bem aplicada.



Referência:



Miri, D. H., &amp; Olea, P. M. (2024). Gamificação e Jogos Sérios para Motivação e Engajamento no Trabalho: Estudo com Profissionais de TIC. Gestão e Desenvolvimento em Revista,  91-112.

3 insights práticos sobre gamificação no trabalho (baseados em pesquisa)

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um elemento fundamental não apenas para o bem-estar dos colaboradores, mas também para a sustentabilidade das organizações no mercado atual. A QVT envolve uma série de mudanças gerenciais, estruturais e tecnológicas, visando melhorias no ambiente de trabalho e, consequentemente, na satisfação dos colaboradores.<h3>Perspectivas da Qualidade de Vida no Trabalho</h3>De acordo com Limongi-França (1996), a QVT pode ser analisada sob três perspectivas principais:<ol><li>Grau de Satisfação: Refere-se ao contentamento do colaborador com a empresa e suas condições de trabalho.</li><li>Condições Ambientais Gerais: Envolve fatores físicos e sociais que influenciam o bem-estar no ambiente de trabalho.</li><li>Promoção da Saúde: Foca na implementação de práticas que asseguram o bem-estar físico e mental dos trabalhadores.</li></ol>Rossete (2014) complementa essa visão ao afirmar que trabalhar com qualidade de vida é sinônimo de promover o bem-estar, unindo práticas que valorizem os talentos dos colaboradores e respeitem suas necessidades humanas básicas, como uma remuneração adequada e benefícios diversificados.As primeiras teorias sobre QVT surgiram entre 1950 e 1970, em um contexto em que a Psicologia Organizacional se destacava. O foco era estudar o comportamento dos colaboradores para maximizar a produtividade e os lucros das empresas (Padilha, 2009).Um marco significativo nessa evolução foi o modelo de QVT proposto por Walton em 1973, que se destacou por seu enfoque humanizado. Walton identificou oito categorias essenciais para a qualidade de vida no trabalho:<ol><li>Compensação Justa e Adequada</li><li>Condições de Trabalho</li><li>Uso e Desenvolvimento de Capacidades</li><li>Oportunidade de Crescimento e Segurança</li><li>Integração Social na Organização</li><li>Constitucionalismo</li><li>O Trabalho e o Espaço Total de Vida</li><li>Relevância Social do Trabalho na Vida (Gramms e Lotz, 2017).</li></ol>Essas categorias buscam equilibrar as demandas do trabalho com as necessidades pessoais dos colaboradores, promovendo um ambiente mais harmonioso.<h3>Desafios na Implementação da QVT</h3>Freitas e Souza (2009) destacam que a implementação de um modelo de QVT requer uma adaptação às particularidades de cada organização. A diversidade das realidades organizacionais exige uma abordagem personalizada para integrar práticas que realmente atendam às necessidades dos colaboradores.<h3>Conclusão</h3>A Qualidade de Vida no Trabalho é um elemento fundamental não apenas para o bem-estar dos colaboradores, mas também para a sustentabilidade das organizações no mercado atual. Em um mundo onde as demandas e expectativas dos trabalhadores estão em constante evolução, as empresas que ignoram a importância da QVT correm o risco de enfrentar alta rotatividade, queda na produtividade e perda de talentos valiosos. Portanto, adotar uma abordagem proativa e humanizada na gestão da QVT não é apenas uma responsabilidade ética, mas uma estratégia inteligente que pode levar a um desempenho superior e a uma cultura organizacional mais forte. Investir na qualidade de vida no trabalho é, em última análise, investir no futuro da própria organização — um futuro em que pessoas e resultados caminham lado a lado, construindo um ambiente laboral mais justo, produtivo e inovador.ReferênciasFREITAS, A. L. P.; DE SOUZA, R. G. B. Um modelo para avaliação da qualidade de vida no trabalho em universidades públicas. Sistemas &amp; Gestão, v. 4, n. 2, p. 136-154, 2009.GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da qualidade de vida no trabalho. Curitiba: Intersaberes, 2017.LIMONGI-FRANÇA, A. C. Indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho: um estudo comparativo entre satisfação dos empregados e esforço empresarial e satisfação dos empregados no ambiente de manufatura com certificação ISO 9000. Tese (Doutorado). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1996.PADILHA, V. Qualidade de vida no trabalho num cenário de precarização: a panaceia delirante. Trab. educ. saúde, Rio de Janeiro, v. 7, n. 3, p.549-563, 2009.ROSSETE, C. A. Segurança e Higiene do Trabalho. São Paulo: Pearson Education do Brasil Ltda, 2014.

Qualidade de Vida no Trabalho: uma estratégia para retenção de talentos

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere-se a um conjunto de mudanças realizadas pelas empresas em níveis gerencial, estrutural e tecnológico, visando a melhoria e inovação do ambiente laboral. Segundo Limongi-França (1996), a QVT é analisada a partir de três perspectivas principais: o grau de satisfação do colaborador com a empresa, as condições ambientais gerais e a promoção da saúde.Rossete (2014, p. 158) destaca que "trabalhar com qualidade de vida é trabalhar competitivamente com o bem-estar", o que implica a integração de programas que resgatem talentos, respeitem os limites das necessidades humanas, desenvolvam habilidades e preservem o meio ambiente. Além disso, é fundamental garantir necessidades básicas, como remuneração adequada e benefícios variados.A Evolução da QVTAs discussões sobre QVT começaram a emergir entre as décadas de 1950 e 1970, numa época em que a Psicologia Organizacional era predominante. Nessa fase, o foco estava no comportamento dos colaboradores para potencializar lucros, buscando alinhar as capacidades humanas com o aumento da produtividade (Padilha, 2009).Em 1973, surgiu o modelo de QVT mais reconhecido, desenvolvido por Walton. Este modelo propôs uma abordagem mais humanizada, buscando equilibrar o trabalho com outras áreas da vida dos colaboradores. Walton dividiu a QVT em oito categorias fundamentais:<ol><li>Compensação justa e adequada</li><li>Condições de trabalho</li><li>Uso e desenvolvimento de capacidades</li><li>Oportunidade de crescimento e segurança</li><li>Integração social na organização</li><li>Constitucionalismo</li><li>O trabalho e o espaço total de vida</li><li>Relevância social do trabalho na vida (Gramms e Lotz, 2017).</li></ol>Essas categorias refletem a necessidade de um ambiente de trabalho que valorize o colaborador em sua totalidade.Adaptação à Realidade OrganizacionalFreitas e Souza (2009) enfatizam que a implantação de um modelo de QVT deve ser adaptada à realidade de cada organização. Essa personalização é crucial para garantir a eficácia das práticas de QVT e sua pertinência ao contexto específico da empresa.ConclusãoA Qualidade de Vida no Trabalho é um pilar fundamental para o sucesso organizacional. Investir no bem-estar dos colaboradores não apenas melhora a satisfação e a produtividade, mas também contribui para a retenção de talentos e a construção de um ambiente de trabalho saudável. À medida que as organizações enfrentam novas realidades e desafios, é imperativo que adotem abordagens inovadoras e personalizadas para promover a QVT, garantindo que todos os colaboradores possam prosperar em suas funções. Essa transformação não é apenas benéfica para os funcionários, mas também essencial para a sustentabilidade e a competitividade das empresas no mercado atual.ReferênciasFREITAS, A. L. P.; DE SOUZA, R. G. B. Um modelo para avaliação da qualidade de vida no trabalho em universidades públicas. Sistemas &amp; Gestão, v. 4, n. 2, p. 136-154, 2009.GRAMMS, L. C.; LOTZ, E. G. Gestão da qualidade de vida no trabalho. Curitiba: Intersaberes, 2017.LIMONGI-FRANÇA, A. C. Indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho: um estudo comparativo entre satisfação dos empregados e esforço empresarial e satisfação dos empregados no ambiente de manufatura com certificação ISO 9000. Tese (Doutorado). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo, 1996.PADILHA, V. Qualidade de vida no trabalho num cenário de precarização: a panaceia delirante. Trab. educ. saúde, Rio de Janeiro, v. 7, n. 3, p.549-563, 2009.ROSSETE, C. A. &nbsp;Segurança e Higiene do Trabalho. São Paulo: Pearson Education do Brasil Ltda, 2014.

Qualidade de Vida no Trabalho: uma abordagem essencial para o bem-estar organizacional

Você não precisa de mais metas. O que você realmente precisa é liberar sua equipe do peso emocional do que não deu certo no ano anterior



Enquanto alguns estão ocupados traçando listas ambiciosas de resoluções para o próximo ano, outros lidam, em silêncio, com o amargo sabor de não ter cumprido nada do que haviam planejado. O peso da culpa e da autocobrança torna-se uma sombra constante. A sensação de que, “mais uma vez, não consegui”, persiste, corroendo a autoconfiança.



Mas, em vez de focar no fracasso em si, o verdadeiro problema está nas consequências emocionais que ele gera. O peso não está na meta não cumprida, mas na cobrança interna, na autocrítica, na sensação de inadequação. Na sensação de que algo está “errado” com você, quando, na realidade, isso é uma parte normal do processo humano de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura corporativa: Foco no sucesso, ignorância no fracasso</h2>



Vivemos em uma sociedade que, especialmente nas empresas, adora metas. As metas são vistas como a pedra fundamental do sucesso. Porém, existe uma enorme aversão ao fracasso, que é tratado como algo a ser ocultado, ignorado ou, no pior dos casos, punido. Essa mentalidade cria um ciclo vicioso: os colaboradores se sentem pressionados a alcançar resultados impossíveis, e quando falham, a experiência emocional resultante não é processada de maneira saudável.



O que muitas vezes acontece é que, em vez de se dar o espaço para aprender com o erro, as pessoas são pressionadas a seguir em frente sem refletir adequadamente sobre o que deu errado. Isso não é só frustrante, mas também é contraproducente.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto no cérebro: Como o fracasso pode ser aprendido</h2>



O cérebro humano não aprende apenas com os acertos. Ele se transforma, cresce e evolui principalmente quando tem a oportunidade de processar o erro de maneira segura. Quando uma meta falha e o erro é ignorado, abafado ou tratado com punição, o cérebro ativa suas zonas de defesa — a amígdala e o tronco encefálico — e registra aquela experiência como uma ameaça futura.



Isso tem consequências diretas:



Evitação: O colaborador evita tentar de novo, com medo de falhar novamente.



Inovação: A criatividade e inovação desaparecem, pois as pessoas começam a evitar o risco.



Medo: O medo de errar se instala e paralisam as ações.



Autossabotagem: O medo do fracasso pode levar a sabotagens inconscientes, onde as pessoas se boicotam antes mesmo de tentar.



Sem acolhimento emocional adequado, o cérebro, em vez de buscar o aprendizado no erro, prefere evitar situações de risco. E, assim, no início do novo ano, vemos equipes travadas, paralisadas pela ansiedade e pela pressão, fazendo uma “cara de foco” enquanto lidam com um cansaço emocional profundo.



<h2 class="wp-block-heading">A distorção nas empresas&nbsp;</h2>



A realidade nas organizações é que há um foco excessivo em metas e resultados, mas raramente em como lidar com os erros que inevitavelmente surgem ao longo do caminho. Os departamentos de RH criam metas, mas não criam espaços para digerir as falhas que surgem no processo. Líderes exigem resiliência, mas muitas vezes não reconhecem o impacto emocional de uma frustração não processada. A cultura empresarial premia aqueles que atingem suas metas, enquanto silencia os que falharam ou que quase chegaram lá, mas se perderam no caminho.



Esse ciclo se repete anualmente, criando uma pressão insustentável:



Metas → Fracasso silencioso → Culpa → Nova meta → Ansiedade



E ninguém faz a pergunta crucial: “O que ficou pendente emocionalmente no ciclo anterior?”



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer de forma diferente?</h2>



É possível quebrar esse ciclo e criar um ambiente organizacional mais saudável, onde a meta não é o único objetivo, mas o aprendizado constante e o crescimento emocional.



Aqui estão algumas abordagens que podem ajudar:



<h2 class="wp-block-heading">1. Crie um “ritual de luto das metas”</h2>



Em vez de simplesmente “seguir em frente”, crie um espaço seguro para que os colaboradores possam refletir sobre o que não foi alcançado, sem julgamentos.



Transforme a falha em uma oportunidade de aprendizado coletivo. Isso permite que todos, como equipe, compartilhem suas experiências e cresçam juntos, sem medo de retaliação ou estigma.



<h2 class="wp-block-heading">2. Normalize o fracasso como parte do ciclo organizacional</h2>



Uma meta não atingida não deve ser vista como um fracasso pessoal. Ele faz parte do processo e deve ser encarado como uma oportunidade de aprendizado.



Valorize o esforço, o contexto e o aprendizado adquirido. Reforce a importância da tentativa consciente e do progresso gradual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Comece o ano com uma pergunta simples: “O que você precisa para recomeçar bem?”</h2>



Não se trata apenas de definir metas, mas de garantir que os colaboradores estejam emocionalmente preparados para o novo ciclo. Ouça de verdade o que eles têm a dizer.



Às vezes, a pessoa não precisa de mais metas, mas sim de clareza emocional, apoio psicológico e um espaço para refletir sobre os aprendizados do ano passado.



<h2 class="wp-block-heading">4. Treine líderes para lidar com a vulnerabilidade dos seus times</h2>



Liderança não é apenas sobre dar instruções e cobrar resultados. É também sobre reconhecer a vulnerabilidade e oferecer o suporte necessário para que os membros da equipe se sintam valorizados, mesmo diante de falhas.



Líderes que acolhem o erro com empatia ganham a confiança de seus times e criam um ambiente mais produtivo e inovador.



<h2 class="wp-block-heading">&nbsp;Liberte-se do peso do fracasso não processado</h2>



Você não precisa de mais metas. O que você realmente precisa é liberar sua equipe do peso emocional do que não deu certo no ano anterior. É preciso dar espaço para o fracasso ser digerido, para que ele não se transforme em um fardo invisível que impede o crescimento no novo ciclo. Só assim as pessoas terão realmente a liberdade de recomeçar.



O novo ano está batendo à porta, e a pergunta é: você está emocionalmente preparado para ele?



Nós temos um piloto gratuito de IA emocional, baseado em neurociência aplicada, que pode transformar o jeito como sua equipe lida com o fracasso e, mais importante, como ela recomeça. Porque recomeçar de verdade exige um processo de acolhimento emocional genuíno.



&nbsp;

Você não precisa de metas de fim de ano. Você precisa de espaço para fracassar e recomeçar

As palavras mágicas auxiliam muito no diálogo com as pessoas de nosso relacionamento, e também com todas as outras com quem nos deparamos durante o dia



Existem sete palavras mágicas que, quando as empregamos, exercem efeito especial sobre as pessoas. São elas: com licença, por favor, desculpe e muito obrigado.&nbsp;



Todos sabemos que elas são muito importantes para o nosso relacionamento, entretanto, parece que muitas pessoas sofrem de amnésia crônica e precisam ser lembradas diariamente disso. Utilizá-las é uma atitude que temos de adotar todos os dias até integrá-las automaticamente ao nosso comportamento. Quando as usamos demonstramos, não apenas, sentimento de consideração pelos outros mas, sobretudo, de boa educação e humildade.&nbsp;



As pessoas querem ser reconhecidas e tratadas com apreço e respeito. As palavras mágicas auxiliam muito no diálogo com as pessoas de nosso relacionamento, e também com todas as outras com quem nos deparamos durante o dia – quando temos que falar com elas -, seja motorista de ônibus, atendente de lanchonete, gari, telefonista ou qualquer outra pessoa.



Ao dizer “com licença”, estamos solicitando permissão para interromper alguém, fazermos ou falarmos algo e, junto com isso, uma mensagem subliminar de que respeitamos a pessoa e gostaríamos de dizer ou perguntar algo. No entanto, o tom de voz é que dirá se estamos pedindo “com licença” de forma humilde e respeitosa, ou se estamos fazendo de maneira arrogante e mal-educada. Cabe a nós nos policiarmos quanto ao modo correto de fazê-lo se quisermos evitar complicações desnecessárias.



Quando falamos “por favor” emitimos a mensagem de que precisamos ajuda ou atenção de alguém, ou como um simples gesto de polidez.



&nbsp;“Desculpe” é uma palavra que demonstra não somente educação, mas também maturidade de quem a pronuncia, porque nem sempre as pessoas gostam de admitir que erraram ou que fizeram algo inadequado.&nbsp;



“Muito obrigado”, pronunciado de forma aberta e sincera, é o melhor gesto de reconhecimento que podemos expressar quando somos auxiliados ou beneficiados em algo. A propósito, você tem o hábito de agradecer às pessoas com quem você convive em casa, no trabalho, em sua comunidade? Se não o faz desafie-se a fazê-lo todos os dias, em todas as circunstâncias que a situação se apresente.



As palavras mágicas são tão essenciais no relacionamento humano quanto o ar que respiramos, pois representam demonstrações de respeito, humildade e atenção às pessoas, e são expressões universalmente reconhecidas e apreciadas por todas as pessoas e povos em qualquer lugar do mundo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A mais especial das palavras</h2>



É bom lembrar que as pessoas têm nome. Então, não deixe de fazer uso do nome delas sempre que conversar com alguém pessoalmente, por telefone ou e-mail. Dale Carnegie, autor de vários best-sellers sobre relações humanas, disse certa vez que o som mais suave e agradável que existe para alguém é o seu próprio nome. Lembrar-se do nome de uma pessoa que você pouco conhece, ou não vê há muito tempo, é algo que encanta qualquer um. Ao dizer o nome dela você está demonstrando estima por esse alguém, e quanto o tem em consideração, pois está registrado em sua memória.



<h2 class="wp-block-heading">As palavras certas podem provocar milagres</h2>



Um cego estava a pedir esmolas na rua e, ao seu lado, uma placa de papelão onde se lia: “Sou cego, por favor me ajude”. As pessoas passavam e, de quando em vez, uma ou outra moeda era lançada na latinha. Uma pedestre caminhava apressadamente para o trabalho e, quando já havia passado pelo pedinte, parou subitamente, olhou em sua direção, e voltou. Pegou a placa de papelão e, do outro lado, escreveu algo. Enquanto fazia isso falou simpaticamente com o cego e depositou uma moeda no recipiente. Em seguida colocou o papelão ao lado dele e foi embora sem dizer mais nada. Não demorou muito e o pedinte começou a ouvir o tilintar das moedas caindo sem parar na sua latinha, até entupi-la. E assim aconteceu por várias vezes. Horas depois a mesma pedestre, voltando do trabalho, perguntou ao cego se tudo estava bem com ele. Reconhecendo a voz, ele perguntou à mulher o que ela havia escrito no papelão. Esta respondeu: “Escrevi a mesma coisa, só que com palavras diferentes. Pus na placa ‘Hoje está um lindo dia, mas não posso vê-lo porque sou cego’.”



Texto extraído e condensado do livro O Livro das Relações Humanas – Seu Manual para Obter Sucesso com as Pessoas, de Ernesto Berg, disponível no site da Amazon ou da Juruá Editora.&nbsp;

As 7 palavras mágicas

Quando as pessoas enfrentam mudanças constantes no trabalho, muitas vezes sentem um cansaço profundo



*Charles Betito



Mudanças no trabalho não são apenas sobre novos sistemas ou organogramas, são sobre pessoas, com seus medos, esperanças e limites. O cérebro humano resiste por instinto: teme perder o que é familiar, rejeita confusão, sente o peso da exclusão, cansa com tantas novidades, guarda cicatrizes de falhas passadas e precisa de confiança para seguir em frente. Cada uma dessas barreiras é uma reação natural e também uma oportunidade. Neurociência e psicologia mostram que, ao ouvir com atenção, explicar com clareza, incluir todos, avançar devagar, acolher emoções, construir confiança com consistência e transformar resistência em ideias, os líderes podem desarmar esses obstáculos. Essas práticas despertam áreas do cérebro ligadas à confiança, criatividade e adaptação, pavimentando o caminho para mudanças que realmente funcionam.



Mas e se a verdadeira questão não for apenas superar a resistência, e sim repensar o que significa liderar? Em um mundo onde mudanças chegam cada vez mais rápido, a habilidade de guiar pessoas por tempos incertos é mais do que uma competência: é uma responsabilidade. Pense em um futuro onde líderes, de empresas a comunidades, não apenas gerenciem mudanças, mas inspirem as pessoas a moldá-las. E se, em vez de temer o novo, as equipes vissem cada desafio como uma chance de criar algo melhor? Esse é o convite. Não se trata de evitar o medo. É transformá-lo em energia para inovar.&nbsp;



O mundo não vai desacelerar. Novas tecnologias, crises globais e transformações sociais continuarão a desafiar empresas, governos e escolas. A escolha é clara: liderar com empatia, paciência e inclusão, ou ficar preso em ciclos de resistência e fracasso. Cada mudança é uma chance de aprender, conectar e crescer. Cabe aos líderes (e a todos nós) decidir se vamos apenas sobreviver a essas ondas ou usá-las para construir um futuro mais forte.



<h2 class="wp-block-heading">Não é nada pessoal</h2>



Mudanças no trabalho, como trocar um programa que você usa há anos ou mudar seu cargo, podem parecer uma perda pessoal. O cérebro humano reage a essas mudanças como se estivesse perdendo algo importante, como quando um amigo se muda ou um pertence preferido quebra. Pense na General Electric nos anos 1990. A empresa fez uma grande reestruturação, mudando equipes e processos sem explicar muito ou ouvir os funcionários. O resultado? Muitos ficaram desmotivados, e a produtividade caiu 15% em algumas áreas, segundo relatórios da época. Agora, compare isso com o Airbnb em 2020. Durante a crise, eles criaram reuniões virtuais onde as pessoas podiam falar o que sentiam, tristeza, medo, frustração... Essas conversas ajudaram a equipe a aceitar as mudanças e seguir em frente.&nbsp;



Líderes inteligentes sabem que precisam dar espaço para as pessoas expressarem seus sentimentos. Fazer reuniões para conversar, oferecer apoio psicológico ou até criar momentos para “despedir” do que mudou, como uma rotina antiga, ajuda o cérebro a se adaptar.&nbsp;



Pense por um momento que você entra em um carro, e o motorista diz: “Vamos mudar o caminho, confiem em mim!” sem explicar para onde estão indo ou por quê. Você ficaria tranquilo? Provavelmente não. No trabalho, é igual. Quando os chefes anunciam mudanças sem explicar o motivo, as pessoas ficam nervosas, com medo do que pode acontecer.



O segredo é simples: em vez de mandar e-mails genéricos dizendo “vamos mudar”, os líderes precisam conversar com a equipe, usar exemplos claros e mostrar como a mudança vai ajudar a empresa e as pessoas. Reuniões regulares, cartazes com o plano ou até vídeos curtos explicando o “porquê” fazem toda a diferença.



<h2 class="wp-block-heading">Sensação de exclusão aumenta a resistência</h2>



Quando uma mudança é decidida só pelos chefes, sem incluir os funcionários, as pessoas se sentem ignoradas. Isso não é apenas uma questão de sentimento, é algo que acontece no cérebro. De acordo com a Neurozone, equipe de cientistas que estuda o comportamento humano, a exclusão ativa uma parte do cérebro chamada amígdala, que dispara um alarme de perigo. Esse alarme faz as pessoas sentirem que estão sendo desrespeitadas ou que não têm importância, o que leva a reações como desânimo, reclamações ou até tentativas de atrapalhar a mudança. É como se o cérebro dissesse: “Se não me incluem, não vou cooperar!”



Por outro lado, quando as pessoas são convidadas a participar, dando ideias, compartilhando preocupações ou ajudando a planejar, o cérebro se acalma. Ele ativa áreas ligadas ao prazer e ao controle, como o córtex pré-frontal, fazendo a pessoa se sentir valorizada e no comando. Isso reduz o medo e aumenta a vontade de ajudar.&nbsp;



Líderes inteligentes sabem disso e criam maneiras de incluir a equipe, como reuniões para ouvir sugestões ou grupos de trabalho colaborativos. Assim, as pessoas não se sentem deixadas de fora, mas parte do processo, o que transforma resistência em cooperação.



<h2 class="wp-block-heading">Perigo da mudança excessiva</h2>



Quando as pessoas enfrentam mudanças constantes no trabalho, muitas vezes sentem um cansaço profundo, como se o cérebro estivesse gritando: “Chega de novidades!”. Isso é chamado de fadiga por mudança. Não é apenas preguiça ou desânimo, é uma reação biológica. O cérebro, especialmente o córtex pré-frontal, que ajuda a planejar e se adaptar, tem uma capacidade limitada de processar informações novas. Quando muitas mudanças acontecem sem pausas, ele fica sobrecarregado, como um computador com muitos programas abertos ao mesmo tempo. Isso leva a sintomas como dificuldade de concentração, queda na energia e até resistência a novas ideias, mesmo que sejam boas.



Estudos de neurociência mostram que o cérebro precisa de tempo para criar novos padrões de pensamento e comportamento. Sem esse tempo, o corpo libera mais cortisol, o hormônio do estresse, que prejudica a produtividade e o bem-estar. Em 2022, a consultoria Gartner descobriu que 54% dos líderes de recursos humanos notaram sinais de fadiga em suas equipes, como menos motivação e mais erros, quando mudanças eram implementadas sem intervalos.



Para evitar isso, é preciso planejar mudanças com cuidado, introduzindo-as aos poucos e dando tempo para as pessoas se ajustarem. Pausas entre grandes iniciativas permitem que o cérebro “digira” as novidades, formando novas conexões neurais. Práticas como reuniões curtas para reflexão ou dias sem tarefas pesadas também ajudam a equipe a recuperar a energia mental.&nbsp;



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

De mindset fixo a mindset flexível: como a flexibilidade cognitiva reconfigura a mentalidade empresarial

Maria Guizila

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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Maria Guizila

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