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Receber feedback é, sim, uma soft skill. Mas a verdade é que muita gente ainda não está preparada para essa conversa.
E isso não é de hoje.
Tenho observado alguns comportamentos que se repetem, e não, isso não tem a ver exclusivamente com gerações, embora seja inevitável tocar nesse ponto. Também não se trata apenas de ambiente organizacional ou de conflitos mal conduzidos. A questão é mais profunda: falta preparo individual para lidar com o feedback.
Vivemos em um contexto onde a imagem muitas vezes importa mais do que a evolução. Um mundo “editado”, onde errar parece inaceitável — e, curiosamente, onde até as inteligências artificiais, ao reforçarem respostas positivas e acessíveis, podem contribuir para uma percepção inflada de competência.
Nesse cenário, receber um feedback pode soar como ameaça, e não como oportunidade.
Mas aqui está o ponto central: quem não desenvolve a capacidade de ouvir, refletir e agir a partir de um feedback dificilmente conseguirá transitar com maturidade dentro das empresas. Não vai sustentar a pressão do dia a dia. E, principalmente, não vai evoluir.
Uma pesquisa da Gallup sobre desenvolvimento no ambiente de trabalho mostra que profissionais que recebem feedback contínuo têm maior engajamento e desempenho significativamente superior. Ainda assim, o mesmo estudo aponta que muitos evitam ou rejeitam esse processo, justamente por não saberem lidar emocionalmente com ele.
E isso nos leva a uma reflexão importante: o preparo para o feedback não começa na empresa.
Ele começa muito antes.
Começa no ambiente familiar, quando aprendemos (ou não) a lidar com frustrações. Passa pelo ambiente acadêmico, onde muitas vezes o erro é punido, mas pouco discutido como ferramenta de aprendizado. E se estende para todas as relações que construímos ao longo da vida.
Feedback faz parte da vida.
Você vai receber feedback muitas vezes, algumas justas, outras nem tanto. E, diante disso, sempre haverá uma escolha:
Você pode se retrair.
Pode reagir.
Ou pode parar, respirar, analisar e melhorar a partir daquela informação.
Como experiência profissional, eu já recebi muitos feedbacks.
Alguns foram amargos.
Alguns foram agressivos.
Alguns vieram até em tom de brincadeira.
Mas todas as vezes em que eu parei para ouvir, para analisar, eu realmente fiz mudanças significativas na minha carreira.
Já recebi feedback sobre a minha fala, sobre a minha postura, e até sobre a minha aparência.
E, diante de tudo isso, eu fiz algo essencial: parei, analisei e também observei a fonte.
Esse é um ponto importante — nem todo feedback deve ser absorvido da mesma forma. É preciso verificar de onde ele vem. Se é de uma pessoa fidedigna, se tem conhecimento na área, se tem história, repertório, vivência.
Eu escolhi valorizar o feedback de quem tinha consistência.
E foi assim que consegui fazer mudanças reais.
Porque faz parte do processo não apenas ouvir, mas também discernir.
Pense nisso!
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Feedback: maturidade não é opcional

Receber feedback é, sim, uma soft skill. Mas a verdade é que muita gente ainda não está preparada para essa conversa.E isso não é de hoje.Tenho observado alguns comportamentos que se repetem, e não, isso não tem a ver exclusivamente com gerações, embora seja inevitável tocar nesse ponto. Também não se trata apenas de ambiente organizacional ou de conflitos mal conduzidos. A questão é mais profunda: falta preparo individual para lidar com o feedback.Vivemos em um contexto onde a imagem muitas vezes importa mais do que a evolução. Um mundo “editado”, onde errar parece inaceitável — e, curiosamente, onde até as inteligências artificiais, ao reforçarem respostas positivas e acessíveis, podem contribuir para uma percepção inflada de competência.Nesse cenário, receber um feedback pode soar como ameaça, e não como oportunidade.Mas aqui está o ponto central: quem não desenvolve a capacidade de ouvir, refletir e agir a partir de um feedback dificilmente conseguirá transitar com maturidade dentro das empresas. Não vai sustentar a pressão do dia a dia. E, principalmente, não vai evoluir.Uma pesquisa da Gallup sobre desenvolvimento no ambiente de trabalho mostra que profissionais que recebem feedback contínuo têm maior engajamento e desempenho significativamente superior. Ainda assim, o mesmo estudo aponta que muitos evitam ou rejeitam esse processo, justamente por não saberem lidar emocionalmente com ele.E isso nos leva a uma reflexão importante: o preparo para o feedback não começa na empresa.Ele começa muito antes.Começa no ambiente familiar, quando aprendemos (ou não) a lidar com frustrações. Passa pelo ambiente acadêmico, onde muitas vezes o erro é punido, mas pouco discutido como ferramenta de aprendizado. E se estende para todas as relações que construímos ao longo da vida.Feedback faz parte da vida.Você vai receber feedback muitas vezes, algumas justas, outras nem tanto. E, diante disso, sempre haverá uma escolha:Você pode se retrair.Pode reagir.Ou pode parar, respirar, analisar e melhorar a partir daquela informação.Como experiência profissional, eu já recebi muitos feedbacks.Alguns foram amargos.Alguns foram agressivos.Alguns vieram até em tom de brincadeira.Mas todas as vezes em que eu parei para ouvir, para analisar, eu realmente fiz mudanças significativas na minha carreira.Já recebi feedback sobre a minha fala, sobre a minha postura, e até sobre a minha aparência.E, diante de tudo isso, eu fiz algo essencial: parei, analisei e também observei a fonte.Esse é um ponto importante — nem todo feedback deve ser absorvido da mesma forma. É preciso verificar de onde ele vem. Se é de uma pessoa fidedigna, se tem conhecimento na área, se tem história, repertório, vivência.Eu escolhi valorizar o feedback de quem tinha consistência.E foi assim que consegui fazer mudanças reais.Porque faz parte do processo não apenas ouvir, mas também discernir.Pense nisso!&nbsp;&nbsp;

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Durante muito tempo, a palavra "networking" foi associada a uma prática fria e estratégica — aquela troca automática de cartões de visita em eventos onde o verdadeiro objetivo era vender algo. Era quase uma obrigação profissional, muitas vezes esvaziada de significado real. Porém, algo mudou. E mudou profundamente.Após um período afastada do mercado por motivos pessoais, retornei num contexto que, para muitos, ainda era de reconstrução: o pós-pandemia. Como sempre acreditei no poder das conexões, uma das primeiras coisas que fiz foi buscar ambientes de networking. Mas o que encontrei foi algo diferente. E melhor.As pessoas estavam diferentes. Havia uma sede real por troca, por conversa, por escuta. Os encontros que antes pareciam mecânicos agora tinham calor humano. Vi profissionais abrindo o coração, contando suas histórias, compartilhando aprendizados e até vulnerabilidades. Aquelas reuniões, antes marcadas por pitches ensaiados, agora tinham cheiro de café e som de risadas sinceras.Estamos vivendo uma nova era do networking — e ela exige que a gente se reconecte com a essência do que é criar laços. O tempo em que “quanto mais cartões, melhor” está ficando para trás. Hoje, o valor está em qualidade, não em quantidade. Em ouvir com atenção, e não em distribuir discursos prontos. Em oferecer antes de pedir. Em se mostrar como ser humano antes de mostrar o portfólio.E aqui está um conselho que repito sempre: se você vai a um encontro de networking e consegue se conectar genuinamente com apenas uma pessoa, já valeu a pena. Já é sucesso. O esforço de se arrumar, sair de casa, investir tempo e energia... tudo isso se paga quando há uma conexão real. Porque conexões reais geram confiança — e a confiança é a moeda mais poderosa no mundo dos negócios.Essa transformação do comportamento não é só bonita — é necessária. Em um mundo onde estamos hiperconectados digitalmente, o que falta é o olho no olho, o “como você está de verdade?”, o interesse legítimo. E quem souber navegar esse novo jeito de se relacionar, com autenticidade e propósito, vai colher frutos muito mais ricos.Networking, hoje, é sobre pessoas. Não sobre produtos.

Networking com Propósito: A Nova Era das Conexões Genuínas

Você já percebeu que, muitas vezes, o tom de voz ou a expressão facial de alguém dizem mais do que as palavras escolhidas? Isso acontece porque a comunicação vai muito além do conteúdo falado.O psicólogo Albert Mehrabian desenvolveu um estudo na década de 1970 que deu origem à famosa regra 55-38-7, que divide a comunicação em três partes:55% é comunicação não verbal – linguagem corporal, expressões faciais, gestos e postura.38% é o tom de voz – entonação, ritmo, volume e intensidade. Apenas 7% são as palavras – o conteúdo literal do que está sendo dito.Essa regra explica por que, muitas vezes, uma mesma frase pode ser interpretada de formas diferentes dependendo de como é dita.O Impacto da Comunicação Não VerbalImagine um vendedor dizendo para um cliente: "Aqui está um excelente produto para você." Agora, pense em dois cenários:O que muda? Tudo! No segundo caso, a falta de entusiasmo e a postura fechada fazem com que a mensagem perca impacto.Como professora, sempre oriento meus alunos a prestarem atenção não apenas no que falam, mas também em como falam. Durante meus treinamentos, utilizo dinâmicas que mostram, na prática, o impacto da linguagem corporal. É impressionante como pequenas mudanças na postura e nas expressões faciais transformam completamente a percepção da mensagem.O Tom de Voz Muda TudoO tom de voz pode expressar entusiasmo, ironia, dúvida ou até mesmo agressividade. Frases como "Que ótimo!" podem significar algo positivo ou um comentário sarcástico, dependendo da entonação.Nos meus cursos, gosto de propor um exercício simples: peço que os participantes digam uma mesma frase usando diferentes tons de voz – entusiasmado, triste, irritado, sarcástico. O resultado sempre surpreende! Isso ajuda a compreender como o tom influencia diretamente a forma como somos percebidos pelos outros.Essa é uma das razões pelas quais mensagens de texto e e-mails podem gerar confusões: sem tom de voz e expressões faciais, a intenção original pode ser mal interpretada.Palavras Importam, Mas Não São TudoEmbora a escolha das palavras seja essencial, o contexto em que elas são ditas e a forma como são transmitidas fazem toda a diferença. Sempre reforço com meus alunos que a comunicação eficaz vai além de um bom vocabulário – é necessário conectar-se genuinamente com o outro e transmitir credibilidade através da postura e do tom de voz.Como Aplicar Essa Regra na Prática?Para melhorar sua comunicação, considere os seguintes pontos:✅ Ajuste sua linguagem corporal – mantenha contato visual, tenha uma postura aberta e use gestos naturais para reforçar sua mensagem.✅ Module seu tom de voz – adapte a entonação para transmitir credibilidade e empatia.✅ Escolha bem suas palavras – seja claro e objetivo, mas também cuidadoso com a forma como se expressa.✅ Observe a reação do outro – o feedback da outra pessoa pode indicar se sua mensagem foi bem compreendida.ConclusãoA comunicação é uma ferramenta poderosa, mas seu impacto não depende apenas das palavras. Ao entender e aplicar a regra 55-38-7, você pode se tornar um comunicador mais eficiente, melhorando seus relacionamentos e sua capacidade de influência.Seja em uma conversa casual, em uma negociação ou em uma apresentação profissional, lembre-se: o que você diz é importante, mas como você diz faz toda a diferença!

A Regra 55-38-7 da Comunicação: O Que Realmente Importa na Sua Mensagem?

O mercado de Treinamento e Desenvolvimento deu grandes saltos nos últimos anos, mas também enfrentou retrocessos em termos de investimento. Com a pandemia, as empresas passaram a buscar formas de reduzir custos, afinal, tudo que envolve deslocamento, remanejamento de pessoas e o próprio pagamento pelo conhecimento de um palestrante pode se tornar caro em momentos de crise.Depois de mais de 20 anos na área, vi muitas mudanças — algumas acompanhei de perto, outras vivi na pele. Nos últimos tempos, pesquisando sobre novas tendências, tecnologias, gamificação e todo o leque de oportunidades que o setor pode oferecer para melhorar o clima organizacional e engajar equipes, percebo um movimento cada vez mais evidente: as salas de treinamento estão esvaziando, enquanto o investimento em tecnologia segue a todo vapor. O ensino a distância (EAD) se consolidou, e as formas de aprendizado se transformaram.Dentro dessas mudanças, um formato tem ganhado força: os podcasts. Se antes estavam restritos ao entretenimento, agora conquistam espaço no ambiente corporativo, tornando-se uma ferramenta poderosa para engajamento e aprendizado. Tanto os podcasts quanto os vídeocasts vêm sendo cada vez mais adotados pelas empresas por sua praticidade e acessibilidade.Um exemplo claro disso é a utilização do formato para treinamentos sobre comunicação. Em vez de reunir equipes presencialmente ou convidar um palestrante para uma palestra tradicional, muitas empresas optam por um podcast corporativo, onde um especialista no assunto pode responder perguntas, contar histórias, fazer comparações e interagir de forma dinâmica com os colaboradores.&nbsp;Outra estratégia eficiente é a criação de mesas redondas em formato de podcast, reunindo diferentes áreas da empresa para discutir temas relevantes, compartilhar informações e, ao mesmo tempo, estimular a integração entre os times.Acompanhar essas tendências é essencial. O trabalho pode se modificar, mas com ele surgem novas ideias, novas metodologias de ensino e novas formas de engajamento. E, no fim das contas, todos saem ganhando — empresas e colaboradores — ao adotar tecnologias que tornam o aprendizado mais acessível, flexível e eficiente.

Podcast: A Nova Sala de Treinamento das Empresas

Comunidade se aproxima do conceito clássico de moat competitivo, uma barreira estrutural que protege o negócio não apenas por tecnologia ou capital, mas por algo mais difícil de replicar



Comunidade deixou de ser um conceito intangível associado a branding ou engajamento e passou a operar, na prática, como um ativo estratégico com impacto direto em valor de mercado, retenção e capacidade de inovação. Ainda assim, a maior parte dos CEOs continua sem uma estrutura clara para precificá-la ou incorporá-la de forma consistente aos modelos de avaliação do negócio.



Um caso emblemático ajuda a enquadrar essa discussão. Em outubro de 2021, a Digital House adquiriu a Rocketseat por R$150 milhões. Fundada quatro anos antes por três desenvolvedores, a edtech cresceu distribuindo conteúdo técnico gratuito para programadores. No anúncio da aquisição, o ativo central não foi descrito como uma base educacional ou um portfólio de cursos, mas como a maior comunidade de programadores da América Latina. Essa escolha semântica é reveladora. O que foi adquirido não se limita a uma carteira de clientes ou alunos, mas a uma rede densa de relações, construída ao longo do tempo, sustentada por valor entregue de forma recorrente, identidade coletiva e mecanismos orgânicos de engajamento que extrapolam o modelo transacional tradicional. A comunidade, nesse contexto, não é suporte ao negócio; ela é parte estrutural da tese de valor.



A dificuldade das lideranças em tratar comunidade como ativo reside na incapacidade de mensuração estruturada. Dados recentes reforçam essa lacuna. Pesquisa da GTM Partners, de 2024, aponta que quase metade das empresas B2B já utiliza comunidades como alavanca central de go-to-market. No mesmo período, a Forrester identificou que empresas SaaS com comunidades engajadas apresentam retenção, em média, 12 pontos percentuais superior à do setor, um diferencial que impacta diretamente métricas críticas como Net Revenue Retention e, consequentemente, valuation, como demonstram análises recorrentes da SaaS Capital. O CMX Community Industry Trends Report 2025 aprofunda o diagnóstico ao mostrar que equipes que integram dados de comunidade ao CRM são mais de duas vezes mais propensas a demonstrar impacto financeiro com clareza. Ainda assim, apenas 34% das organizações possuem essa integração implementada, embora 85% dos profissionais relatem impacto positivo das comunidades nos objetivos do negócio. Quando 79% percebem valor e apenas 24% conseguem quantificá-lo, o gargalo não está na performance, mas na infraestrutura analítica.



Além do efeito direto em retenção e expansão de receita, comunidades operam como mecanismo de redução de risco em inovação. Empresas que estruturam canais contínuos de escuta ativa conseguem validar demandas antes de alocar capital em escala, reduzindo significativamente a probabilidade de falha de produto. O caso da Sallve ilustra esse processo de forma objetiva. O Hidratante Antiatrito, lançado em setembro de 2021, foi desenvolvido a partir de interações com membros da comunidade que relatavam dores concretas relacionadas a assaduras. A formulação do produto partiu dessas contribuições, e não de hipóteses isoladas de P&amp;D. Os resultados de percepção pós-lançamento, com 94% de relato de conforto e 97% de sensação de pele macia, evidenciam um produto que chega ao mercado já validado pelo próprio público que o demandou. Trata-se de uma inversão relevante, não se lança para testar a aderência, mas para escalar uma solução previamente cocriada.



Esse padrão se repete em empresas de tecnologia com modelos altamente escaláveis. A Figma consolidou sua posição no mercado de design pelo ecossistema de usuários que compartilham templates, sistemas e boas práticas dentro da própria comunidade, criando uma camada de distribuição e validação que substitui, em grande parte, investimento em aquisição paga. A Notion, que atingiu cerca de US$300 milhões em receita anual em 2024 e ultrapassou 100 milhões de usuários ativos, mantém uma estrutura corporativa relativamente enxuta justamente porque a comunidade atua como vetor de expansão, educação e inovação. Em ambos os casos, há uma lógica de custo marginal decrescente. Quanto mais ativa a comunidade, maior o valor gerado por usuário sem necessidade proporcional de aumento de investimento.



Existe ainda uma dimensão menos tangível, mas estrategicamente crítica, que diferencia a comunidade de outros ativos: o fator tempo. Comunidades são estruturas cumulativas. Elas se constroem por meio de interações contínuas, desenvolvimento de linguagem própria, criação de rituais e, sobretudo, formação de confiança entre membros e entre membros e marca. Esse tipo de capital relacional não pode ser acelerado artificialmente nem replicado com investimento isolado. Uma comunidade consolidada ao longo de cinco anos carrega densidade histórica que simplesmente não pode ser comprimida em ciclos curtos. Dados do CMX 2025 indicam que 53% das comunidades analisadas já possuem cinco anos ou mais de existência, o maior índice registrado em seis anos de monitoramento. Isso sinaliza um movimento claro de maturação e, ao mesmo tempo, evidencia uma assimetria competitiva crescente: organizações que começaram antes acumulam uma vantagem que não pode ser comprada no presente.



Sob essa perspectiva, comunidade se aproxima do conceito clássico de moat competitivo, uma barreira estrutural que protege o negócio não apenas por tecnologia ou capital, mas por algo mais difícil de replicar: relações e confiança ao longo do tempo. Quando a Digital House investiu R$150 milhões na Rocketseat, o valor não estava nos ativos tangíveis, como plataforma, conteúdo ou infraestrutura tecnológica. O valuation embutia, sobretudo, o tempo acumulado em forma de comunidade: conexões, reputação, engajamento e identidade coletiva. Esse é o tipo de ativo que os adquirentes já conseguem reconhecer e precificar. O desalinhamento está, majoritariamente, na gestão interna das empresas, onde a comunidade ainda é frequentemente tratada como custo de marketing, e não como um componente estratégico do balanço. O resultado é uma leitura incompleta do próprio negócio e, em muitos casos, uma subavaliação direta do seu valor real.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidade é ativo estratégico, e a maioria dos CEOs ainda não sabe mensurá-la corretamente

As Lições de O Diabo Veste Prada 2 para Gestores

Talvez o futuro da responsabilidade civil não esteja em encontrar o novo decisor. Mas em reconhecer que, na era algorítmica, o decisor já não é uma pessoa — é uma rede



Quando a demissão acontece antes da conversa



A cena clássica da demissão ainda existe — sala fechada, silêncio desconfortável, palavras medidas. Mas ela está se tornando apenas a encenação final de algo que já ocorreu antes.



Em muitas empresas contemporâneas, a decisão de desligamento não nasce mais no gestor. Ela nasce em sistemas de análise de comportamento, modelos preditivos de desempenho e arquiteturas de dados que calculam, com precisão estatística, quem “provavelmente” deixará a organização.



O chefe não decide. Ele confirma.



E isso muda tudo.



Porque o Direito sempre trabalhou com uma premissa simples: alguém decide, alguém responde.



Mas e quando a decisão já veio antes da consciência?



O problema jurídico que ninguém resolveu ainda



A governança algorítmica introduz uma fissura silenciosa no Direito Civil:



o ato decisório se fragmenta



a causalidade deixa de ser linear



a responsabilidade deixa de ter rosto único



A pergunta deixa de ser técnica e vira estrutural:



quem responde civilmente por uma decisão organizacional que foi predita, induzida e sugerida por um sistema algorítmico?



A empresa? O gestor? O desenvolvedor? O modelo?



Ou ninguém — porque todos participaram um pouco demais para serem isoladamente responsáveis?



O mito da neutralidade algorítmica



Existe uma crença confortável no mundo corporativo: a de que algoritmos são objetivos.



Não são.



Eles apenas transformam escolhas humanas em aparência de inevitabilidade matemática.



Como já advertia Voltaire, com ironia que atravessa séculos:



“aqueles que conseguem fazer você acreditar em absurdos, podem fazer você cometer injustiças.”



E aqui está o ponto crítico: o algoritmo não elimina o viés humano. Ele o escala.



O gestor que virou intérprete de sistema



O novo papel do gestor não é decidir.



É interpretar saídas de sistemas.



Ele olha um dashboard e encontra algo que já vem formatado como verdade operacional:



risco de turnover alto



baixa aderência cultural



probabilidade de desligamento voluntário



Mas existe um detalhe incômodo aqui:



ninguém pergunta ao colaborador se ele concorda com a probabilidade que o definiu.



Psicologia do controle invisível



A psicologia organizacional já conhece esse efeito.



Quando pessoas sabem que estão sendo continuamente avaliadas por sistemas opacos, algo muda:



ansiedade antecipatória



autocensura comportamental



performance artificialmente ajustada



desgaste emocional silencioso



Zimbardo e Milgram já mostraram que o contexto molda mais do que a intenção.



Agora, o contexto não é apenas social — é algorítmico.



Direito em estado de atraso estrutural



O Direito brasileiro ainda opera com a lógica clássica da responsabilidade civil:



conduta



dano



nexo causal



Mas na gestão data-driven, esses elementos se dissolvem.



A Lei Geral de Proteção de Dados (Lei nº 13.709/2018) tenta responder parcialmente ao problema ao prever revisão de decisões automatizadas. Mas a prática corporativa avança mais rápido que a dogmática jurídica.



O resultado é um vazio:



decisões são automatizadas, mas responsabilidades continuam humanas — ou vice-versa.



A nova zona cinzenta da responsabilidade civil



O que está emergindo não é ausência de responsabilidade.



É dispersão de responsabilidade.



Três camadas passam a coexistir:



quem programou o sistema



quem o implementou na empresa



quem apenas validou a saída



Nenhuma delas decide sozinha.



Todas influenciam o resultado.



E o Direito ainda precisa responder com um modelo feito para decisões lineares.



O desconforto inevitável



A gestão algorítmica promete eficiência.



E entrega algo mais ambíguo:



decisões mais rápidas



menos atrito humano



mais previsibilidade



Mas também:



menos transparência



menos contestação



menos espaço para dissenso



Como lembraria Albert Camus, o problema não é apenas entender o mundo — é não ser esmagado por ele enquanto tenta.



O ponto cego das empresas modernas



A grande ilusão corporativa atual não é tecnológica.



É jurídica.



A crença de que:



se o sistema sugeriu, ninguém decidiu.



Mas o Direito não trabalha com sugestões. Ele trabalha com imputação.



E alguém ainda terá que responder.



Conclusão: o chefe ainda existe — mas chegou depois da decisão



O algoritmo não demite.



Ele calcula.



O gestor não demite.



Ele confirma.



Mas o Direito ainda exige uma pergunta antiga, quase desconfortável na era dos dados:



quem responde por aquilo que já aconteceu antes de parecer ter acontecido?



Talvez o futuro da responsabilidade civil não esteja em encontrar o novo decisor.



Mas em reconhecer que, na era algorítmica, o decisor já não é uma pessoa — é uma rede.



E redes não pedem desculpas.



Elas apenas continuam funcionando.

Feedback: maturidade não é opcional

Débora Martins

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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Débora Martins

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