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Entre os principais dilemas da filosofia está a origem do conhecimento.
Já que filosofar é pensar, discutir, raciocinar, conhecer, de onde tudo vem?
Como sabemos se realmente Deus existe?
Como chegamos aos resultados matemáticos, ou conhecemos o funcionamento de determinado tema?
A biologia genética afirma que em nossos genes está um rastro para onde seguiremos, que serão determinantes no desenvolvimento de aptidões físicas, desenvolvimento de doenças, tendências sexuais e comportamentais e por ai vai.
Mas quem somos?
Para essa resposta, dependemos de uma série de fatores, além dos genéticos, como o ambiente onde nascemos, fomos criados, pessoas que nos cercaram e influenciaram.
Por isso, até o que realmente somos não depende apenas de nós, clique aqui e veja o que já escrevi sobre isso.
Filósofos como Platão, Agostinho e Descartes, acreditavam que o homem já nasce com suas idéias.
Contra essa teoria, Locke criou o “Ensaio acerca do entendimento humano”, no século XVII, inaugurando o empirismo britânico.
Mesmo vivendo no século 21, nós recorremos a filósofos que viveram antigamente para explicar determinados conceitos, já que nada mais coerente surgiu, que discorde desses princípios.
Locke acreditava que nascer com uma idéia é totalmente inadequado já que não temos, obviamente, todos, as mesmas idéias.
Dizia que somos como uma folha em branco que vai sendo escrita na medida em que vivemos e experimentamos.
Isso quer dizer, tudo o que experimentamos torna-se conhecimento, por meio do processo lógico, mas nada “surge” sem experimentar.
Hume sustenta essa tese, leia esse meu Post também.
Por isso, não se lamente do que você vive ou viveu, não se lamente do trabalho difícil, das vendas serem um processo que exija esforço, que a sua vida não seja “a ideal”, tudo isso é processo experimental, por conseqüência, de conhecimento.
Nossas idéias são fornecidas através da experiência, assim, tudo o que conhecemos vem de fora de nós, assim, os objetos do conhecimento são externos e nos chegam através de nossa percepção, esta sim, individual, interior, que será a que processará e dará cor ao que chega, é o acabamento final.
Imagine um desenho, ele virá pronto, ele é, independente do que você quer, ali ele está, só que sem cor.
Nós colorimos, enfeitamos e damos a aparência final.
Mas e a percepção?
Ainda, segundo Locke, vem através da sensação que recebe os objetos externos de forma individual, daí uns gostam de determinada comida, suportam certa temperatura, gostam ou não de natureza, etc…
E o toque final da sensação é a reflexão, o sentido interno, o processo mental que pintará o objeto, gerando dúvidas, crenças, desejos e o conhecimento final.
Se todo conhecimento vem da experiência, por quê nos recusamos a experimentar e vivenciar?
Dentro de seu trabalho, procure saber o que fazem os concorrentes, visite seus clientes, converse com o pessoal da produção, se isolar é desconhecer.
Aproveite, o saber está batendo em tua janela, todos os dias, basta você abrir para que sua mente não permaneça como um quarto escuro.
<div><a href="http://www.reflexoescorporativas.wordpress.com">Meu Blog : www.reflexoescorporativas.wordpress.com</a></div>

De onde surge o conhecimento?

Entre os principais dilemas da filosofia está a origem do conhecimento. Já que filosofar é pensar, discutir, raciocinar, conhecer, de onde tudo vem? Como sabemos se realmente Deus existe? Como chegamos aos resultados matemáticos, ou conhecemos o funcionamento de determinado tema? A biologia genética afirma que em nossos genes está um rastro para onde seguiremos, [&hellip;]

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O Brasil passa por um momento que promove inúmeros debates sobre o seu futuro... PIB atrofiado, investidores estrangeiros “desinvestindo” no mercado de capitais, empresas segurando expansões na tentativa de entender os rumos para só depois caminhar, bolha imobiliária em alerta... este é um lado da moeda...
Nos últimos 10 anos o Brasil foi um dos países que mais cresceu se comparado com outras economias de seu porte. Investimentos estrangeiros estruturaram grandes operações em diversos setores, a BM&amp;F Bovespa se fortaleceu, os BRICS foram destaque em toda mídia mundial com cenários extremamente favoráveis para novas empresas e negócios, o mercado imobiliário explodiu com grandes lançamentos e valorizações.
O que mudou? Qual ângulo você quer enxergar?
Quero, com esse texto, provocar a tua sensibilidade no sentido de mostrar que, conforme o teu prazo de vista, podemos estar em um péssimo cenário ou em uma transição que se consolida, gradativamente, após uma forte expansão. É o fluxo natural das leis universais, a expansão e contração das galáxias, as sístoles e diástoles...
Quero argumentar que percepções transcendem números e se relacionam mais com visões pessoais e das formas como se moldam nossas estruturas cerebrais, criando nossos limites individuais. É ir além de entender, é analisar. Lembra da história do copo com metade d´agua?
No mercado de Valuation é o mesmo processo... desenvolvi inúmeras avaliações e diagnósticos de empresas nos mais variados setores e com diversos portes e percebo que cada percepção é ímpar... A mesma avaliação é recebida com diversas visões.
Eu, como profissional, ainda que isento, tenho minhas percepções.
O empresário entende de uma segunda forma, que se complementa com a minha.
Uma terceira visão é criada com a análise do Sell Side, enxergando nuances dos mesmos números, dos mesmos fundamentos, da mesma análise, complementando a todos.
É extremamente importante fundamentar a Valuation com métodos referenciados e balizados pelo mercado, inserindo conceitos específicos do setor, seus participantes e individualizando caso a caso para obtermos os números, no entanto, o que faremos deles?
Valuation é sempre um meio e não um fim... qual o objetivo das partes envolvidas, quantas são e até onde irão?
Números são enxergados... análises são refletidas.
Se nossas percepções fossem baseadas apenas na leitura matemática dos fundamentos, seriamos todos iguais, Warren Buffett e outros grandes “entendedores” e “leitores” do mercado inexistiriam.
Ao ter acesso a uma Valuation, esteja você em qualquer lado, busque respostas amplas, expanda seus horizontes assim como os da economia, entenda as nuances das entrelinhas, dos "entrenúmeros", fundamente, complemente e aprenda a escutar o que está sendo apresentado permitindo, muitas vezes, ouvir um valor(entendido por outro) que esteve oculto e é surpreendentemente valioso.

Valuation além dos números

Nas equações onde o X representa
um valor oculto, métodos básicos podem encontrar o número oculto sem tanta
dificuldade.

Já no mundo dos negócios,
encontrar o valor de X tem sido um tanto difícil... me refiro especificamente
as empresas do Grupo EBX.

Empresas que já foram vistas como
as mais atraentes em período de poucos anos tornaram-se expressivamente desvalorizadas.


O paradoxo é, a empresa estava
inflada em seu início ou está subvalorizada agora?

Mais do que encontrar o valor intrínseco
dos negócios pré-operacionais de Eike Batista, os resultados da BM&amp;F põe em
cheque não apenas os padrões de análises técnicas mas sim e também os de análises fundamentalistas de
várias outras empresas.

Acredito que alguns partidários destes
dois métodos argumentarão em sua defesa e este é o propósito deste debate, isto
é, como definir bases sólidas para analisar empresas que ainda não apresentam
resultados sólidos?

O resultado, quando não alcançado
é determinado pelo valor da empresa e sua tecnologia ou de seus dirigentes?

As empresas têm seu valor de
mercado composto, basicamente, por:

Históricos Financeiros;

Patrimoniais;

Tecnologias;

Além de outros fatores que
obviamente complementarão a análise, estes 3 acima agregam basicamente a
composição de uma Valuation, quer seja através do histórico como das
perspectivas futuras.

No caso de empresas pré-operacionais
o trabalho é mais amplo... já que o passado não evidencia o futuro é necessário
enxergar o que está por vir traçando paralelo com outras empresas que
vivenciaram a mesma situação e investem valores similares... mas e quando não
há nenhum paralelo?

Já vivi situações como essa e ao
determinar um valor, diferenciei entre os resultados plausíveis de uma nova
composição de acionistas(dirigentes) + valor de investimentos + clientes em
potencial, X proporcionalidade dos
resultados passados.

Atualmente sofremos a carência de
“feeling” no mundo dos negócios, como se fazia há alguns séculos ou mesmo anos
atrás, momento em que privados de tantas técnicas eram a experiência e os “instintos”
que determinavam um bom ou mau negócio.

Sou partidário das técnicas de
Valuation e as uso diariamente em minhas análises e composições mas quero ir
além destas... quero ir a situações em que se os números não forem suficientes,
se o X não for exposto, que a experiência possa fundamentar o que a matemática
nem sempre encontra.

Há sim muito valor nas empresas
X, muito além da especulação do mercado... a questão é saber qual,
esquecendo-se do que sobe ou desce, dos receios infundados ou euforias irracionais.

Valores intrínsecos são fontes de
recurso assim como desvantagens ocultas levam à ruína... saber encontrar e
sobretudo diferenciar os dois é o segredo de sucesso para a compra e avaliação
de qualquer negócio.

Como encontrar o valor de X?

Nestes dias, por quaisquer revistas e jornais de negócios que você passar, inevitavelmente, lerá sobre a abertura de capital do Facebook. O mercado, exaltado, luta para ter uma participação na empresa de tecnologia mais valorizada dos últimos anos.Lendo tantos argumentos de que a compra vale e que ter parte da empresa é o sonho de qualquer, lúcido, investidor, vou pelo caminho oposto e quero expor por quais razões eu prefiro manter distância das ações da empresa...Primeiro MotivoVantagem competitiva: Qual é a do Facebook?Muitos dirão que ter 800 milhões de contas é, por si só, uma vantagem sólida, o que eu discordo completamente. Assim como a empresa conseguiu, em pouquíssimo tempo, angariar uma multidão de usuários, outra poderá, um dia, fazer o mesmo. Portanto, o que a empresa oferece hoje, além de ser incerto no futuro é extremamente frágil e duvidoso.Quem conhece tecnologia e acompanha o mercado entende o que eu digo quando traça um paralelo com outras empresas. Lembra-se da febre do Orkut no Brasil e seu abandono poucos anos depois? Por mais que tentem provar que o Facebook é diferente, só com a passagem dos anos poderemos saber.Segundo MotivoQuando uma empresa é avaliada, parte do que se paga por ela tem como base o que ela poderá gerar no futuro.Através de um histórico passado, consistente, crescimento e lucros sólidos não é tão inacessível supor que a empresa repetirá este mesmo processo por determinados anos. O problema é quando uma empresa tem um crescimento vertiginoso e passa a ser alvo de histeria coletiva do mercado que dá, para este crescimento, uma perigosa importância, acompanhada da incerta certeza que crescerá sempre.Mais do que 80% do valor total do Facebook não está baseado no que ele é e gera e sim no que irá gerar no futuro já que supõe-se que, ao conectar milhões de pessoas, tem-se o poder de gerar dinheiro perpétua e ininterruptamente. Em que essa afirmação se baseia? Além de pura conjectura, está distante do que a minha razão e experiência podem se apoiar.Terceiro MotivoVocê sabe, em realidade, para que serve uma rede social?Se respondeu que é permitir o acesso e a conexão entre pessoas de uma forma fácil e direta, tem razão, em parte, porque ela pode ser bem mais do que isso. E, sendo apenas isso, como ter a segurança que outras, melhores, não surjam em breve?Você sabe, em realidade, o que existe nela que é imprescindível aos que a usam?Imagine o mundo sem Facebook. Além do costume das pessoas em se conectar naquele ambiente, o sofrimento não será tão amplo... pessoas vivem, se comunicam (rapidamente), trocam posts, se atualizam, interagem, encontram amigos, jogam, conversam, bisbilhoteiam, fofocam, se informam e tudo o mais que as redes permitem, com ou sem Facebook.Não há dúvida que esta é uma das melhores redes sociais já lançadas até hoje.... mas, até hoje.... A vantagem competitiva de hoje pode se transformar em poeira amanhã...Quarto motivoJá que afirmo que a empresa está exageradamente supervalorizada pelo excesso de fé em um futuro incerto, na ocasião de seu IPO a supervalorização será multiplicada pelos custos do lançamento, cobrando do mercado toda a estrutura que investiu para abrir o seu capital.Razão e Fé:Quanto há de razão e quanto de fé há na empresa?Sobre o mercadoObviamente o mercado acionário não se baseia apenas em números e avaliações racionais. Sabemos que o que se imagina que será é o que predomina para ser, isto é, partindo-se do princípio que a empresa está mais fragilizada ou fortalecida para suportar determinada oscilação fará com que algumas ações subam, desçam, e despenquem deixando, em alguns casos, a empresa efetivamente enfraquecida ou fortalecida. Outro motivo é a "perda de interesse" em seguir com determinados papéis por ter a conclusão que não irão subir mais, vendendo-os e comprando outros mais atraentes. Com essa lógica, nem tão lógica, o mercado se realimenta e sobrevive.Grandes bancos e profundos conhecedores de investimento comprarão as ações do Facebook, esteja certo, não por acreditarem na longevidade e segurança dos papéis e sim para alimentar o fluxo do mercado conseguindo ganhos rápidos e especulatórios.A questão é, até quando estarão em alta? Se o valor dos papéis não se baseia em solidez efetiva alguma, quando esta pseudo-solidez desmoronará?Com tudo isso não estou querendo dizer que a empresa não tem valor nenhum ou irá, em breve, quebrar, afirmo, apenas, que o seu valor no mercado está completamente desprovido de bom senso e um dia a realidade inevitavelmente chegará e, com isso, muito dinheiro poderá desaparecer.... e, para os que argumentam que o inverso também poderá ocorrer, ou seja, que ela poderá crescer e ganhar, concordo, mas argumento com probabilidades matemáticas, ou seja, se o Facebook está valorizado e incompatível com a sua capacidade objetiva de gerar lucro, prefiro me basear no mais lógico e factível.Quinto MotivoExistem milhares de papéis de empresas extremamente sólidas que por décadas geram bons lucros e estão preparadas para seguir, firmemente, em rumo deste mesmo futuro.Algumas empresas oferecem perspectivas muito vantajosas, outras, menos conhecidas e muito menores oferecem meios para que se valorizem 100% em aproximadamente 18 meses, com isso, questiono... se o "mais certo", ainda pode ser muito lucrativo, por que investir com TANTO RISCO no incerto?Termino com a história...1929, Quebra da Bolsa Norte Americana.1930, Um jovem analista de Wall Street, Benjamin Graham, percebeu que a maioria dos investidores não dava a mínima importância para os aspectos econômicos de longo prazo das empresas que estavam comprando e vendendo.Percebia que a oscilação causada pelos especuladores do mercado causava níveis ridiculamente altos, em relação aos seus valores reais, da mesma forma que, por outro lado, fazia com que os papéis atingissem níveis insanos em relação ao que efetivamente ofereciam e, dessa forma, havia uma oportunidade ímpar para ganhar dinheiro.Dessa forma, chegou à conclusão de que se as empresas fossem compradas, subavaliadas, ou seja, abaixo de seu valor intrínseco de longo prazo, o mercado em algum dia refletiria sobre estes valores, corrigindo o erro e em algum momento as ações seriam reavaliadas e se valorizariam.Alguns anos depois, outro jovem, Warren Buffett, baseado nestes ensinamentos, aperfeiçoou tais convicções e comprou empresas... essa história todos conhecem mas o que talvez não se lembrem é que em 1999 Buffett se recusava a comprar os papéis altamente valorizadas das empresas de tecnologia, principalmente as de internet, quando o mercado afirmou que ele estava ultrapassado....Pouquíssimo tempo depois, inúmeras empresas quebraram e a famosa "bolha" da internet só foi enxergada, depois de estourar.2012Facebook lançará suas ações a preços estratosféricos... você compraria?

Efeito Facebook  Porque não comprar suas ações

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

De onde surge o conhecimento?

Leonardo Siqueira

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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