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Como chanceleres, presidentes, reitores, decanos e dirigentes de instituições de Ensino Superior e organizações afins, que reconhecem a responsabilidade que têm na busca internacional do desenvolvimento sustentável. Por ocasião da Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, realizada no Rio de Janeiro de 20 a 22 de junho de 2012, concordamos em apoiar as seguintes ações:
&#8211; Ensinar conceitos de desenvolvimento sustentável, garantindo que eles façam parte do currículo básico em todas as disciplinas para que os futuros diplomados do ensino superior desenvolvam habilidades necessárias ao desenvolvimento sustentável e tenham um entendimento explícito de como alcançar uma sociedade que valoriza as pessoas, o planeta e os lucros de uma maneira que respeite os limites de recursos finitos do planeta. Instituições de Ensino Superior também são encorajadas a proporcionar formação em sustentabilidade para os profissionais e funcionários.
&#8211; Incentivar a investigação sobre questões de desenvolvimento sustentável, para melhorar a compreensão científica por meio do intercâmbio de conhecimentos científicos e tecnológicos, intensificando o desenvolvimento, adaptação, difusão e transferência de conhecimentos, incluindo tecnologias novas e inovadoras.
&#8211; Tornar nossos campi mais &#8220;verdes&#8221; por: i) reduzir o impacto ambiental através de eficiências de água, energia e recursos materiais em nossos edifícios e instalações; ii) a adoção de práticas sustentáveis de contratos em nossas cadeias de fornecimento e serviços de abastecimento; iii) fornecer opções de mobilidade sustentável para os alunos e professores; iv) adoção de programas eficazes para a minimização de resíduos, reciclagem e reutilização; e v) incentivar estilos de vida mais sustentáveis.
&#8211; Apoiar os esforços de sustentabilidade nas comunidades onde estamos instalados, trabalhando com as autoridades locais e a sociedade civil, tornando-as mais habitáveis e ecoeficientes, socialmente inclusivas e com baixa pegada ambiental.
&#8211; Comprometer-nos com o compartilhamento de resultados e ações por meio de quadros internacionais, como a Década das Nações Unidas da Educação para o Desenvolvimento Sustentável, liderado pela UNESCO, a Universidade das Nações Unidas, o Pacto Global, com apoio dos Princípios para a Gestão da Educação Responsável das Nações Unidas e do Programa de Educação Ambiental do das Nações Unidas, iniciativas de educação e formação, a fim de trocar conhecimentos e experiências e informar regularmente sobre os progressos e desafios.

Retirado de:<a href="http://www.ideiasustentavel.com.br/2012/06/universidades-declaram-compromissos-com-a-sustentabilidade-na-rio20/"> Ideia Sustentável</a>

Declaração da Iniciativa de Sustentabilidade da Educação Superior

Como chanceleres, presidentes, reitores, decanos e dirigentes de instituições de Ensino Superior e organizações afins, que reconhecem a responsabilidade que têm na busca internacional do desenvolvimento sustentável. Por ocasião da Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, realizada no Rio de Janeiro de 20 a 22 de junho de 2012, concordamos em apoiar as seguintes [&hellip;]

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Nos dias 16 e 17 de agosto Fortaleza recebeu a 1ª Feira de Franquias – Muito Mais Negócio. O evento, que foi uma promoção do Shopping Parangaba (empreendimento do Grupo Marquise) em parceria com a ALLSHOP, CEI Shopping Centers Ltda. e Associação Brasileira de Franchising (ABF), reuniu especialistas do ramo do comércio varejista, diversas consultorias responsáveis pela representação de empresas franqueadoras e alguns franqueados que dividiram suas experiências com o público presente.
 O evento destacou a importância econômica e social do Shopping Parangaba, que possui sete lojas-âncora, estrategicamente posicionadas nas extremidades para garantir um equilibrado fluxo de pessoas por todo o shopping (plin!!!). O empreendimento, que está integrado a três equipamentos de mobilidade urbana da capital cearense: o terminal da Parangaba, a estação de metrô e o VLT, localiza-se numa região onde predomina a classe B e C. Talvez por isso, durante os dois dias de evento, o assunto "classe C" tenha sido bastante enfatizado.
Para falar sobre o tema, o evento trouxe o especialista em varejo e consumo na classe C, Wagner Sarnelli, do Instituto Data Popular. Para começar, o especialista trata da classe C como a "Nova Classe Média", que possui entre 18 e 35 anos de idade (faixa etária que está em total atividade produtiva), são mais escolarizados que os pais, e a mulher é quem domina os ascendentes gráficos de consumo nessa classe, que ainda é vítima de uma "dissonância cognitiva", termo utilizado por Sarnelli para expressar a falta de conhecimento da população da classe A sobre o poder de consumo e novos hábitos da classe C.
Não me atentei aos números, mas muito se destacou o crescente poder de compra da classe C, a expectativa do mercado em atender a essa demanda e o potencial do Nordeste no crescimento do comércio varejista com foco na classe C que, entre outras características, aponta grande valorização a instituição familiar e a convivência entre amigos, consumo de bairro e vizinhança, decisões são baseadas em opiniões de pessoas de confiança, destaque a atitudes de sacrifício, esforço e determinação para o alcance de objetivos, o estudo e trabalho são meios de transformação, são pessoas solidárias, com forte fé e religiosidade, preocupam-se com a moradia digna e batalham para educar os filhos e lhes garantir um futuro.
Nesse sentido, ouvimos sobre os principais segmentos de franquias com maior destaque em crescimento, faturamento e atendimento à demanda da classe C. No site da ABF tem todos os gráficos e levantamentos do setor, mas adianto que o segmento de alimentação, entretenimento, negócios e serviços, e aqueles destinados ao consumo feminino (acessórios, cosméticos, etc.) merecem a atenção dos potenciais investidores. As expectativas são atrativas.
Ouvimos ainda alguns franqueados de marcas como Bob´s, Chilli Beans e Cantão e seus casos de sucessos e insucessos na gestão de suas franquias, e um fato ficou evidente: aqueles que se interessam em tornarem-se franqueados, devem escolher um segmento e uma marca de que gostem e identifiquem-se MUITO! Pois a compra de uma franquia é como um casamento!
Na manhã do segundo dia, ouvimos a consultora de franquias do SEBRAE, Alessandra Carlo, falando sobre o planejamento, seleção e implantação de uma franquia e, novamente, enfatiza-se a escolha de um segmento e de uma marca com os quais o investidor se identifique completamente.
Um dado interessante e que foi, repetidas vezes, lembrado é o de que entre 10 franquias que são abertas, apenas uma fecha, enquanto de 10 empresas (dentro do modelo 'marca própria') que abrem, 9 fecham. Isso justifica o fato de que o investimento em franquias torna-se algo seguro, uma vez que a marca já foi testada e aprovada pelo mercado e conta com estruturado modelo de negócio e suporte ao franqueado. No entanto, isso não anula um fator primordial: o franqueado deve ter características de um empreendedor e goste do negócio do varejo, relacionamento com o cliente e vendas!
Finalizando a minha presença no segundo e último dia do evento (que foi até o final da tarde de sexta, mas eu só estive até o final da manhã), ouvimos Jorge Mendonça, do Banco do Nordeste, que nos falou sobre os tipos de financiamento e obtenção de crédito para os negócios desse modelo, como financiamento para taxa de franquia, capital de giro associado ao investimento e potencial de payback (retorno $), cujas taxas variam, entre outras coisas, conforme o porte da empresa e a sua localização. Aos que se interessam, vale a pena conhecer as vantagens e condições.
Em suma, gostei bastante do evento! Foi um importante momento para conhecer um pouco mais desse modelo, da sua representatividade enquanto oportunidade de investimento ou de expansão de negócio, além de deixar um importante legado ao comércio varejista local, que estará mais atento às oportunidades do franchisng. Mais: percebi uma brecha de mercado nesse sentido: não sei se aqui em Fortaleza existem empresas de consultoria especializadas na formatação, expansão e gestão de redes de franquias (fora o SEBRAE), mas as que estavam presentes no evento, representando franqueadores eram, em sua maioria, do sul e sudeste do país.
Percebi também a quantidade de jovens e mulheres na feira, o que mostra o quanto os cearenses estão cada vez mais de olho em oportunidades de empreender através de franquias, desmistificando aquela história de que essa era uma opção de investimento essencialmente de pessoas aposentadas que resolveram colocar o seu dinheirinho da aposentadoria para trabalhar!
Gostei também de ver mais empresas cearenses crescendo e expandindo seus negócios através de franquias, como a Mulher Cheirosa, Fígaro Barbearia, Picanha do Cowboy e uma empresa de rastreamento de veículos, da qual não recordo o nome agora!
Que venham os próximos!

O que vi e ouvi na 1ª Feira de Franquias de Fortaleza

Depois do anúncio de que a temática da sustentabilidade deverá compor o currículo acadêmico das universidades do Brasil, durante a Conferência das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentável, a Rio+20, é hora de as instituições de ensino superior reestruturarem as suas grades de disciplinas oferecidas e adaptá-las à convocação da agência da ONU para a Educação, Ciência e Cultura (UNESCO) e de outras plataformas da organização internacional.
E aí se reconhece o desafio da educação proporcionada pelas IES: promover a inovação dos seus modelos pedagógicos no que se refere à abordagem de princípios de ética, de responsabilidade social e da sustentabilidade, para responder a atual demanda da complexa e interdependente sociedade contemporânea.
Mas baseadas em que premissas as IES trabalharão para estabelecer a inserção da sustentabilidade em seus currículos acadêmicos?
Com o objetivo de estimular e aprimorar continuamente os processos de educação que integram a preocupação com questões sociais, ambientais, econômicas e de governança, e, consequentemente, preparar líderes com pensamento estratégico capazes de atuar considerando o impacto global de suas escolhas, a ONU disponibiliza a cartilha The Principles for Responsible Management Education (Os Princípios Para a Educação Empresarial Responsável). A publicação é uma parceria com outra plataforma que compõe a organização internacional, o Pacto Global, cuja proposta é promover o desenvolvimento, implementação e divulgação de políticas e práticas de responsabilidade social corporativa e sustentabilidade a partir do engajamento voluntário de empresas de todo o mundo que estejam alinhadas aos Dez Princípios do Pacto Global da ONU. Só que, no caso da cartilha, a proposta e os princípios direcionam-se a escolas de negócios.
<a href="http://www.unprme.org/resource-docs/PRME.pdf">Conheça os princípios.</a>
A instituição desses princípios para a educação empresarial responsável sustenta-se na crença da ONU de que qualquer mudança representativa e duradoura na conduta das organizações, no que diz respeito à sustentabilidade e à responsabilidade social, deve envolver as organizações que agem diretamente como guias de comportamento. Nesse sentido, as instituições acadêmicas ajudam a moldar as atitudes e o comportamento dos líderes empresariais, gerando uma onda de mudanças positivas através da disseminação e defesa de novos valores e ideias incorporadas ao seu modelo de educação de negócios, valores, pesquisa, parcerias, programas de desenvolvimento gerencial, treinamento e demais atividades.
A <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/declaracao-da-iniciativa-de-sustentabilidade-da-educacao-superior/64527/">Declaração da Iniciativa de Sustentabilidade da Educação Superior</a>, assinada durante a Rio+20 por representantes de instituições de ensino superior e organizações afins, é imparcial e não destaca um curso ou área de concentração específica, conforme justifica a afirmação do representante do Conselho Nacional de Educação, Antônio Freitas Jr.: "A sustentabilidade permeia todas as áreas, os enfoques é que são diferentes". No entanto, seu texto, em alguns pontos, muito se assemelha a descrição de cada um dos princípios para a educação empresarial responsável. Numa percepção superficial, a declaração da iniciativa de educação para o desenvolvimento sustentável representa o 'como' as IES devem agir, enquanto os princípios determinam 'em quê' essas ações devem se basear.
O fato é que a declaração da iniciativa e a cartilha dos princípios definem os caminhos para a realização das mudanças no campo da educação brasileira, sendo instrumentos direcionadores de suas estratégias e aplicações na reformulação não apenas das grades curriculares acadêmicas, mas de toda a sua estrutura, com a abordagem de temas acerca do desenvolvimento sustentável, abrangendo alunos, professores e funcionários.
Se o pontapé inicial ainda não foi dado por aqui, fica a dica e o exemplo de universidades estrangeiras que já se movimentam em direção a uma educação responsável, como a Boston University, nos EUA, que desenvolveu o projeto "Brazil Field Seminar", que traz anualmente ao nosso país estudantes de MBA para aprofundar os estudos sobre as mudanças do papel dos negócios na sociedade.

Educação para o desenvolvimento sustentável: o papel e os desafios das IES

Numa definição de Langeard e Eiglier (1991), no livro 'A Gestão Marketing de Empresas de Serviços', Servuction é "A organização sistemática e coerente de todos os elementos, físicos e humanos, incluídos na interface cliente-empresa, necessário para a realização de uma prestação de serviço, cujas características comerciais e níveis de qualidade foram pré-determinados."
 
O Servuction (Service + Production) é o modelo usado para ilustrar os fatores que influenciam a experiência de serviço, incluindo os que são visíveis para o cliente e os que não são, identificados a partir da interação do consumidor com estes fatores. O modelo pressupõe que cada ato de produção de serviço é uma experiência; que o cliente é parte integrante do sistema e interage com ele e, por isso, muitas vezes pode ser usando para personalizar o serviço de acordo com o cliente.
 
A gestão da experiência do cliente no consumo de um serviço envolve os seguintes fatores: Visíveis – Ambiente físico, Provedores de Contato e Outros clientes; Invisíveis – Organização e sistemas internos da empresa (processos e procedimentos).
 
Pela própria essência intangível dos serviços, buscamos pistas concretas e visíveis que nos evidenciem a qualidade e eficiência dos serviços prestados por uma empresa. Ainda que a evidência física varie de acordo com o nível de contato do cliente durante a produção do serviço, geralmente são analisados aspectos inerentes ao ambiente físico onde o serviço é realizado e tudo o mais necessário para a realização do serviço, tais como instalações, equipamentos, carros, mobílias, decoração, iluminação, logotipos, pontos de venda, limpeza e organização do ambiente. No caso de serviços cujo nível de contato com o cliente é muito baixo, como é o caso de empresas de cartões de crédito, as evidências físicas podem ser percebidas, por exemplo, através da propaganda da marca, do site institucional (navegabilidade, disponibilidade de informação) ou pelo próprio detalhamento da fatura mensal (organização e clareza das informações contidas no papel).
 
Já a simultaneidade e interatividade dos serviços pressupõem o relacionamento com o pessoal de contato ou provedores dos serviços, seja esse relacionamento estabelecido de maneira pessoal ou por telecomunicação (telefone, internet). O pessoal de contato pode ser representado pelo pessoal de atendimento, representantes de vendas ou intermediários designados pela empresa que são vistos pelo cliente como representantes diretos da mesma, e que são avaliados quanto a sua qualificação e treinamento ao exercer ao seu trabalho.
 
Em complemento a parte visível do modelo Servuction, há ainda a presença dos outros clientes, cujas suas experiências anteriormente vividas através do consumo do serviço representam para clientes potenciais a validação da qualidade prometida pela empresa. Essa validação se dá através do encontro de clientes num determinado local onde o serviço é prestado (por exemplo, um restaurante sempre cheio pode representar a qualidade dos pratos e do atendimento, atraindo a clientela) ou através do buzzmarketing (comentários boca a boca de amigos ou conhecidos que já experimentaram o serviço e compartilham a experiência).
 
Por fim, o fator invisível que compõem o modelo Servuction é representado pelo conjunto de organizações e sistemas, que é a parte da empresa que reflete as regras, regulamentos e processos nos quais a organização é baseada.
Como vimos, o modelo Servuction organiza de maneira coerente os fatores relevantes que potencializam a experiência percebida pelo cliente quando este consome um serviço, e colabora para a melhor administração de cada fator, embora a efetividade do modelo se comprove quando ambos acontecem em harmonia para resultar numa percepção positiva gerada pela melhor experiência do cliente.
 
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O modelo Servuction e os fatores que influenciam a experiência do serviço

Alguém parou em um restaurante na beira da estrada. Seu objetivo era o de forrar o estomago com algum salgadinho, tomar um café e utilizar o banheiro para necessidades fisiológicas.Hora do almoço, parou no balcão, fez o pedido por um cafezinho e uma coxinha. O garçom, que não era o dono, acrescentou: O senhor já experimentou nosso almoço? E ciente da negativa, respondeu: Aqui fazemos a melhor comida caseira da região, vale a pena experimentar. E convenceu!Sentando à mesa, veio o cardápio e por estar com outra pessoa, solicitou dois pratos do menu. Um novo garçom sugeriu: Senhor, não existe necessidade de dois pratos, pois as porções são bem servidas. Tinha-se um problema, um queria frango e outro carne de boi. E o sábio trabalhador imediatamente trouxe a solução, meio a meio para satisfazer os dois.Enquanto aguardavam o prato principal, veio um caldo, um caldo milho e logo preocupados questionaram. Garçom! Não pedimos este prato? E o servidor amigo respondeu: Senhor, este é por conta da casa, trata-se de uma especialidade e assim quando os senhores passarem por aqui novamente, em um dia mais frio, saberão o que pedir.Não precisava de mais nada, veio o prato principal, correto como deve ser. Terminaram e “embasbacados” pediram a conta, que junto com as balas veio encaminhada diretamente pelo proprietário que com um sorriso natural, logo perguntou: Os senhores ficaram satisfeitos? Alguma sugestão para que melhoremos nossos serviços?E hoje até teria uma resposta: Tudo que você aprende, só tem sentido quando aplica. O tamanho do seu negocio estará sempre na dependência do preciosismo e amor dedicado permanentemente na sua construção.Lembre-se , somos todos somos clientes! Nossa mente não é um robô, é origem e atuação pela destinação satisfatória entre ações e reações entre custos e benefícios.Sérgio Dal Sasso é consultor estratégico, palestrante e escritor . . .&nbsp;

NO DIVÃ DO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Alexandre Amorim, diretor da Praxes Gestão Patrimonial, revela os parâmetros que separam decisões de valor de decisões de preço na mesa dos C-Levels



Alexandre Amorim é diretor da Praxes Gestão Patrimonial, casa dedicada a estruturar e proteger patrimônios de famílias empresárias com visão de longo prazo. Na Praxes, ele orienta decisões em que o erro não custa um trimestre, custa uma geração. Sua trajetória no território onde dinheiro, contexto e emoção se cruzam lhe deu um tipo de visão que raramente aparece em painéis de BI. Para o C-Level que decide sob pressão, o que ele aprendeu sobre contexto, fumaça e método funciona como um mapa de navegação.



<h2 class="wp-block-heading">1. Parâmetros de decisão: por que "depende" é a resposta mais sofisticada</h2>



Pergunta: Quando você senta para tomar uma decisão grande, o que realmente pesa na balança? Número, intuição, contexto?



Insight de Alexandre Amorim: "Depende sempre do contexto, ou seja, onde a decisão está situada e para onde ela vai. Existem empresas administradas para ter preço e empresas administradas para ter valor, e essas últimas se preocupam com as pessoas. A gente tem que dormir e acordar antes de uma resposta decisiva. E o instinto é importante, porque ele foi criado com muitas experiências."



Complemento/Análise: A resposta derruba a fantasia de que existe um playbook universal para decisões relevantes. O mesmo movimento que salva uma empresa em crescimento pode afundar outra madura, e a diferença está no contexto e no horizonte. Para o executivo, o teste prático é simples: antes de decidir, pergunte se está otimizando um número do próximo trimestre ou construindo algo que ainda vai existir em dez anos. E não confunda dormir e acordar antes da decisão com procrastinação. É um ritual de pressão: a resposta que sobrevive a uma noite de sono é de outra qualidade do que a que nasce no calor da reunião.



<h2 class="wp-block-heading">2. Onde o C-Level mais erra: a ditadura do curto prazo</h2>



Pergunta: Você vê os mesmos erros se repetindo no topo? Onde a liderança está se machucando mais hoje?



Insight de Alexandre Amorim: "Se erra muitas vezes por causa da visão de curto prazo. São muitas mudanças, é muito dinâmico, e isso faz tomar decisões rápidas e ruins. Precisa ter cuidado com os tiros curtos e com as apostas que viram o principal viés da empresa."



Complemento/Análise: O ambiente hiperdinâmico criou uma armadilha: velocidade virou métrica de liderança. Mas tiros curtos cobrados semanalmente produzem estratégias que parecem ocupadas e não vão a lugar nenhum. O risco mais sutil que Alexandre aponta é o das apostas que se transformam no principal viés da empresa, quando uma tese única, muitas vezes do próprio dono ou CEO, passa a filtrar tudo que chega à mesa. O antídoto é deliberadamente chato: separar o que exige resposta rápida do que exige resposta certa, e nunca confundir os dois.



<h2 class="wp-block-heading">3. Olhar do segundo andar: fumaça, método e a equipe certa</h2>



Pergunta: Com tanta informação e tanta opinião, como você filtra o que merece atenção de verdade?



Insight de Alexandre Amorim: "É o olhar do segundo andar. Tomar a decisão e avaliar o contexto, olhar de fora e olhar de cima. Não se contaminar pela fumaça. Precisa saber o que é só fumaça e o que é importante de fato. E, para manter a estratégia, projetar bem o que se quer e revisar bastante. Ter método para isso é o que garante. A maior lição? Saber o que você entrega de bom, conhecer suas falhas, se cercar de gente boa e colocar as pessoas certas no lugar certo. O segredo é montar a equipe."



Complemento/Análise: O "segundo andar" é a competência de gestão mais subestimada da década: a capacidade de sair da arena, subir um nível e julgar o jogo de cima, sem o ruído de quem está dentro dele. Fumaça, na prática, é tudo que parece urgente e não move o resultado. E note que Alexandre não entrega isso como talento, entrega como método: projetar, revisar, repetir. Soma-se a lição de arquitetura organizacional, saber a própria falha para contratar quem a cobre, que transforma liderança em sistema em vez de heroísmo.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que Alexandre descreve não é exclusividade dele. A Costco construiu um império de meio trilhão de dólares recusando a lógica de preço máximo e apostando em lealdade de clientes e funcionários. A Amazon operou décadas no vermelho para comprar valor de longo prazo enquanto o mercado gritava por preço no curto prazo. A Microsoft renasceu quando trocou a cultura de competição interna por pessoas no lugar certo. Nos três casos, o parâmetro de decisão não foi o número do trimestre, foi o contexto e o horizonte.



Aqui está a distinção que a maioria não faz: existem empresas que usam frameworks e existem empresas que são orientadas por eles. A primeira revisa a estratégia quando a agenda deixa. A segunda tem método de revisão, disciplinas e cadências que funcionam como sistema operacional da decisão, do mesmo jeito que estruturas de OKRs e rituais de governança transformam intenção em execução. Metodologia não substitui contexto, ela impõe que o contexto seja confrontado regularmente.



O alerta: a maioria das lideranças confunde velocidade com direção e fumaça com sinal. Elas decidem rápido, revisam raramente e chamam isso de agilidade.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última decisão grande foi feita depois de dormir e acordar com ela, ou no impulso da reunião?

Sua empresa está sendo administrada para o preço ou para o valor?

Leandro Longo, fundador da Maximum Oficial e Maximum Sports, revela como seis anos vivendo o dia a dia das artes marciais viraram uma vantagem competitiva que nenhum dashboard consegue replicar



Leandro Longo é fundador da Maximum Oficial e da Maximum Sports, referências em equipamentos e vestuário para artes marciais no Brasil. Em seis anos, transformou uma paixão pelas lutas em um negócio que atende de lutadores profissionais a treinadores em todo o país. Sua trajetória começou nas artes marciais como aluno, num período em que a modalidade o ajudou a superar a depressão, e evoluiu para a criação de academias e, por fim, de uma marca própria. Hoje, ele entrega ao mercado o que poucos executivos têm: a perspectiva de quem usa, treina, ensina e vende no mesmo universo. É dessa convivência diária com o cliente que saem os insights que ele compartilha com lideranças C-Level.



<h2 class="wp-block-heading">1. Conhecimento de Campo: A Decisão Que Nenhum Relatório Substitui</h2>



Pergunta: Quando você precisa decidir onde investir, o que pesa mais na sua cabeça: planilha ou vivência de mercado?



Insight de Leandro Longo: "Até hoje, todas as decisões são tomadas através do amplo conhecimento da arte marcial e do mercado. Esse é o diferencial, porque eu vivo no dia a dia tudo o que os clientes precisam, por que eles precisam e quando eles precisam."



A frase resume uma convicção construída na prática. Longo não terceiriza a escuta do mercado: ele dá palestras e seminários de artes marciais, e admite que, nessas oportunidades, seu objetivo real é entender o que o setor precisa. Enquanto isso, grande parte dos concorrentes são grandes empresários que chegam com produtos prontos, design bonito e consideram o trabalho encerrado.



O complemento é simples de aplicar. Executivos que decidem apenas com dados agregados enxergam tendências, mas perdem os detalhes que definem a experiência do usuário final. No caso da Maximum, esses detalhes são literais: o produto precisa ter bom encaixe e durar sob uso intenso. Quem não treina não percebe essa exigência. Para o C-Level, a lição é criar mecanismos de contato direto e recorrente com o cliente real, antes do próximo ciclo de investimentos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ponto Cego dos Executivos: Técnico Demais, Campo de Menos</h2>



Pergunta: Você tem os melhores analistas e as melhores ferramentas. Mas você já colocou o kimono e sentiu onde o produto falha?



Insight de Leandro Longo: "A falta do conhecimento profundo e amplo é onde diversos executivos estão errando. Muitos têm conhecimento técnico, mas não têm o conhecimento de campo."



Essa distinção separa dois tipos de liderança. O conhecimento técnico diz o que o mercado comprou no último trimestre. O conhecimento de campo diz por que o cliente abandonou o produto na segunda semana de uso. Longo aprendeu isso dentro do próprio negócio: cada falha de encaixe, cada costura que não resistiu, cada feedback de treinador virou insumo de decisão.



Para quem lidera empresas maiores, o desafio escala: quanto mais camadas existem entre a liderança e o cliente, maior o risco de decidir sobre uma realidade que já não existe. A recomendação prática é institucionalizar a imersão, com rituais periódicos de convivência com operação, loja, atendimento ou cliente final, transformando o conhecimento de campo em rotina de gestão e não em visita eventual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco Estratégico: A Coragem de Dizer Não ao Dinheiro Fácil</h2>



Pergunta: Diante de tantas oportunidades, o que faz você recusar um negócio que claramente daria lucro?



Insight de Leandro Longo: "Não se deslumbrar com todas as oportunidades que aparecem foi a maior lição de estratégia da minha jornada. Nem todo produto vai se encaixar no nosso negócio ou ter boa margem. Seguimos vendendo produtos que fazem parte do DNA."



A tentação é real e Longo a descreve com franqueza. Ele viaja para conhecer fábricas e feiras, e descobre um mundo gigantesco: garrafa térmica, tênis, roupa. Tudo parece lucrativo. Ainda assim, enxerga margem abundante dentro do próprio universo da luta em pé e define um critério claro: só olhar para novas frentes depois de comprovar que estão atendendo plenamente o lutador e o treinador. Quando uma extensão faz sentido, ela nasce do DNA da marca, como a linha de vestuário fitness para quem gosta da luta e o investimento no segmento feminino, apontado por ele como um grande gap de mercado.



É o oposto do que se ensina em sala de sala de aula sobre diversificação agressiva. A disciplina de foco protege margem, marca e operação ao mesmo tempo. O alerta para o C-Level: expansão sem identidade dilui a proposta de valor exatamente quando ela começa a funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Longo representa não é exclusivo do mercado de artes marciais. A Nike construiu seu império com fundadores que treinavam, corriam e testavam os próprios produtos, e até hoje trata o atleta como origem da inovação. A Amazon transformou a obsessão pelo cliente em método oficial, com a prática de escrever o comunicado de imprensa do produto antes de desenvolvê-lo. A Lululemon nasceu de fundadores que frequentavam as próprias lojas de ioga e perceberam um gap de vestuário feminino antes do resto da indústria.



O padrão é claro: existe uma diferença enorme entre empresas que usam dados sobre o cliente e empresas que são, na cultura, uma extensão da rotina do cliente. Metodologias como OKRs e gestão orientada a resultados só funcionam quando os objetivos nascem de problemas reais, percebidos em campo, e não de premissas de escritório. O alerta fica para a maioria: enquanto boa parte do mercado terceiraiza a escuta do cliente para pesquisas esporádicas, quem mantém contato direto e estruturado com o usuário final coleta insights mais baratos, mais rápidos e mais difíceis de copiar.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão nasceu do conhecimento de campo ou de um relatório de terceiros?

Declaração da Iniciativa de Sustentabilidade da Educação Superior

Ana Iara Veras

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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Ana Iara Veras

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