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Para um melhor entendimento da real intenção deste artigo é 
muito importante que antes de continuar a leitura, seja feito uma breve 
reflexão do título em pauta: Deixe que o RH resolva! .
Vou abordar questões relacionadas ao Conflito de Gerações, 
visão atual do RH e Empreendedorismo relacionado à Empregabilidade. Fazer essa 
junção de uma forma clara e rápida é também um dos objetivos do artigo: Boa 
leitura.
A famosa empatia que nada mais é que “a capacidade de se colocar no lugar do 
outro”, foi condicionada ao título de forma intrínseca com o objetivo de 
configurar um duplo sentido. Quero que este texto sirva tanto para os 
profissionais de RH que estão no mercado vivenciando esses novos desafios em 
Gestão de Pessoas e por outro lado para os leigos no assunto que pensam de uma 
forma diferente, onde acreditam que tudo 
é responsabilidade do setor de Recursos Humanos. 
Quando o Profissional de RH assume 
funções estratégicas ou operacionais que não cabe ao departamento o propósito fica 
comprometido. Quando da mesma forma os Gestores de outras áreas dizem: Deixe que o RH resolva, é fato que a 
responsabilidade Dele está sendo transferida ou delegada. Ao acontecer isso a 
Organização fica vulnerável e o aparecimento de problemas relacionados à Gestão 
torna-se parte do dia-a-dia desta Empresa.
 Como o principal fator envolvido são as pessoas, considero que tudo isso está 
relacionado com as questões emocionais, ou seja, voltamos ao velho paradigma da 
importância de uma equipe ter sua inteligência 
emocional sobre controle. Não duvido dos que afirmam que estamos em 
constante transformação, apenas acho que ainda não mudamos o suficiente a ponto 
de abandonar Nossa imensurável dependência pelas Organizações, Governos e/ou 
até mesmo RH`s quando se trata de encara-los como figuras de amparo paternalista.
Mas existe também o outro lado e 
por isso fico feliz quando vejo pessoas empreendedoras que estão tomando outros 
rumos como Flavio Augusto do (GV) e Bel Pesce, por exemplo: que foi citada na Revista 
Você S/A edição Abril/2013 onde aos 25 anos é autora de um Best-seller (livro 
digital a Menina do Vale), fundadora de uma Empresa no Vale do Silício e acaba 
de lançar um programa de empreendedorismo para aqueles que desejam ousar.
Por esses exemplos que citei e 
tantos outros, é que prego a necessidade do RH em enxergar seus colaboradores 
como empreendedores. Fornecer condições para que possam desenvolver habilidades 
e atuar com atitudes inovadoras é outro fator indispensável. Dessa forma acaba 
por ser necessário que o RH conheça cada Geração que convive hoje no mercado de 
trabalho. Acompanhe:
Nascidos entre 1940 e 1960 &#8211; Geração Baby Boomer: O termo também é 
usado no Brasil, embora tenha origem nos E.U.A , onde por volta da metade da 
década de 40 os soldados voltaram da guerra e engravidaram suas esposas acontecendo 
um “bomm (explosão)” de bebês. Dai saiu o nome desta Geração que é bem difícil 
de ser influenciada, tem bastante disciplina e prezam por um ambiente mais 
seguro e estável devido às dificuldades vividas nessa ocasião.
Nascidos entre 1960 e 1980 – Geração X: Rebeldes para os padrões da 
época receberam o nome de “X” por que queriam estudar cada vez mais, para 
entenderem seus comportamentos tão estranhos a época. É enorme a ambição pelo 
poder e seguranças dentro da Empresa, pensavam que tinham de trabalhar sempre 
mais, para juntar mais dinheiro e ficar mais protegidos caso viesse uma nova 
crise. É muito apegado a títulos e cargos, pois para Eles é importante seu 
papel na hierarquia, uma vez que chegou até lá por mérito e muito esforço.
Nascidos entre 1980 e 2000 – Geração Y: É também chamada de Geração 
do milênio por ter atravessado esse marco e por isso não existe uma definição 
correta. Usou-se o “Y” por ser a próxima letra do alfabeto e ser sucessor dos X. 
Estão sempre conectados, preferem computadores a livros, vivem em redes 
sociais, é impulsivo e imediatista, precisa sentir que esta subindo na carreira 
constantemente, tem uma gana incontrolável por inovação e sempre está numa 
busca contínua por respostas a diferentes situações.
Apenas com essas informações 
acima já é possível começar a traçar um perfil para sua equipe de trabalho. Entender 
o porquê de algumas atitudes dos colaboradores é também a chave para esse 
primeiro passo. E por fim saber como funciona a cabeça de cada Geração se torna 
um fator decisivo para desvendar os acontecimentos de cada época.
 Quando essas Gerações se encontram no mercado 
de trabalho acontece alguns conflitos, pois uma não entende que a outra teve 
uma educação diferente, em épocas diferentes e ao entrar em jogo questões como 
carreiras, promoções e dinheiro, é quase impossível haver um acordo entre as 
partes.
É fato também, que essas datas em 
relação ao ano de nascimento das Gerações que citei acima, mudam de acordo com 
cada literatura e autores, porém se mantém nessa média. Já alguns estudiosos 
dizem que hoje se fala de uma nova Geração a cada 10 anos, por se tratar da 
rapidez e velocidade que se propaga a tecnologia (fator determinante para tabular 
uma nova Geração).
Isso não muda em nada a reflexão 
que foi proposta no início do artigo, uma vez que essa é uma questão que o RH 
precisa resolver.
Por não ter uma receita pronta, creio que cada Gestor deva 
achar a melhor forma de conduzir. O errado é deixar somente como função do RH, 
que por sua vez precisa conhecer os fatores e auxiliar os demais Gestores na 
tomada de decisão.
E como fazer isso?
Eu deixo a dica: Se caso 
precisarem alocar alguém no setor de planejamento, tentem optar pelos Baby 
Boomers, assim como para definir orçamentos, custos entre outros, tentem usar 
os “X” que tendem a ser mais práticos e por fim para partir para ação, criar e 
inovar dê um crédito maior a Geração “Y” que tem um gás a mais para ser usado em 
tarefas como essas.
Apenas através de uma boa 
administração é que será possível contar com 100% da capacidade intelectual dos 
talentos de sua Gestão. E cabem a 
nós Gestores de RH perceber essa variável tão comentada e ao mesmo tempo tão 
desprezada pelos outros setores das Organizações.
Espero que essa leitura tenha 
despertado em Você um senso critico e visão apurada em relação a sua Geração e 
suas atitudes como Gestor ou Colaborador.
Portanto, ao compreender a sua 
Geração, use da empatia com o próximo, seja Ele um Baby Boomer , X ou Y . E 
depois use esses conhecimentos adquiridos e torne-se um empreendedor dentro e 
fora da Empresa para garantir a tão desejada empregabilidade.
Ao entender esse pequeno resumo, Você com certeza já terá 
dado o primeiro passo rumo ao sucesso!
Abraços.

Deixe que o RH resolva

Quando o Profissional de RH assume funções estratégicas ou operacionais que não cabe ao departamento o propósito fica comprometido

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Lendo a Revista Apólice (edição 07/2015), vi uma matéria bem interessante que trás a informação que no Brasil apenas 10% dos habitantes têm plano odontológico e que isso é muito pouco se comparar­mos com os EUA, por exemplo, onde cerca de 60% da população possuem um plano odontológico.
Todas as empresas que trabalhei até hoje ofereceram este benefício e por isso sempre andei em dia com minha saúde bucal. Porém, percebo que o benefício odontológico ainda é visto por alguns RH´s, como uma opção menos importante se compararmos com o plano de saúde e o seguro de vida, por exemplo.
Por trabalhar em uma empresa especialista em benefícios corporativos para RH, sempre oriento meus clientes a buscarem e contratarem a melhor solução do mercado. Neste ramo, o diferencial sempre será rede credenciada e coberturas extra ROL, uma vez que os preços entre os produtos odontológicos das operadoras/seguradoras são bem parecidos, chegando a diferenças de míseros centavos de um plano para outro. 
Para planos PME, por exemplo, podemos encontrar bons produtos que permitem incluir Pai, Mãe, Avós, Netos, Bisavós, Bisnetos, Irmãos, Tios, Sobrinhos, Sogros e até mesmo Cunhados, onde os preços por beneficiários podem começar com o valor de R$ 17,90 na modalidade compulsória e R$ 24,90 na modalidade por adesão.
Na maioria das vezes o custo anual de um plano Odontológico não chega a uma mensalidade do plano de saúde e isso sem contar que o valor da mensalidade pode ser custeado 100% pela empresa ou funcionário e também em alguns caso o percentual pode ser divido entre ambos de forma que o RH chegue a um valor adequado para não onerar os gastos com a folha.
Enfim, tenho certeza que esse benefício é muito importante e deve fazer parte do pacote oferecido por todo RH, pois, tem o poder de impactar diretamente na retenção de profissionais, sendo capaz de melhorar a qualidade de vida e a autoestima do colaborador.
Lembre-se, o sorriso é o cartão de visita de qualquer pessoa e principalmente, de profissionais que atu­am diretamente com o atendimento ao público.
Mais detalhes, orientações e dicas . . . entre em contato . . . será um prazer conversarmos mais sobre o assunto.
 Abs.

Benefícios corporativos - o que não pode faltar?

Lembro que quando comecei minha vida acadêmica convivi com vários universitários sonhadores que tinham a consciência e metas traçadas no que diz respeito a quem queriam ser e onde queriam estar depois de um determinado tempo. Muitos deles desenvolveram cedo habilidades que vieram a complementar com o curso escolhido, assim como outros primeiro escolheram o curso e somente depois foram se adequar a realidade proposta Depois de alguns anos o sucesso veio para alguns e não para outros.
Planos que deram certo estavam se contradizendo com outros bem estruturados que vieram a falhar. Imprevisto ? Competência ? Ou mero acaso ? Não sou um pesquisador e muito menos um crítico com hipóteses que não consigo traduzir em dados reais. O que pretendo chamar atenção com essa introdução é que precisamos observar e entender o cenário atual em que estamos inseridos e deixar um pouco de lado a utopia que teimamos em fantasiar onde seria totalmente possível conciliar de maneira satisfatória nossa vida pessoal, corporativa e se não bastasse nossa tão nova e perfeita vida nas redes sociais.
Quando olhamos para a taxa de desemprego atual, tudo indica que os postos de trabalhos vão reduzir e a economia tende a entrar em recesso. Contudo, sempre haverá oportunidades em meio a crise e aquele profissional bem qualificado que aproveita para ser ousado, certamente encontrará a melhor forma de se organizar e criar coragem de sair da sua zona de conforto a fim de alcançar no futuro a plena empregabilidade.
Um dado importante que vem preocupando os profissionais de Recursos Humanos e foi até matéria de capa na última edição da revista Você RH n° 32, mostra que muitas empresas perceberam que a tecnologia que deveria conectar as pessoas esta acabando por estimular o individualismo e isolamento dos colaboradores. Dentre tantas outras atitudes citadas no artigo a que mais chamou minha atenção foi a de empresas que ainda adotam modelo de bonificação individual para os funcionários que conseguem atingir as metas propostas.
Nesse caso, foi percebido que por consequência desta ação de meritocracia, muitos dos colaboradores esquecem a equipe e chegam até a deixar de ajudar o próprio colega de trabalho por enxergar o mesmo como concorrente. Outro fator importante apontado pela revista Você RH, foi uma pesquisa dizendo que a produtividade média dos profissionais no Brasil, gira em torno de 75% em dias normais e cai para 55% nos dias em que estão doentes, estressados, desmotivados entre outros.
Para os especialistas no assunto esse é o famoso irmão do absenteísmo, ou seja, o presenteísmo: pessoas que estão no trabalho, mas não se envolvem intelectualmente nas tarefas. Portanto, chegamos ao dilema que apontei no inicio do artigo. O que os especialistas entendem por presenteísmo eu encaro como estagnação de carreira. Enxergo assim porque diante da concorrência e velocidade com que as coisas acontecem hoje em dia, não podemos nos dar o luxo de perder tempo em um serviço, curso, faculdade ou atividade que não haja objetivos claros a curto e longo prazo.
Para aqueles que têm facilidade e vontade de empreender, nunca se falou tanto sobre startups e entendo que mesmo com as incertezas da nossa atual economia o cenário é condizente para todos que desejam pensar fora da caixinha e querem deixar de seguir a boiada. Existem hoje diversas formas de se especializar em algo que faça a diferença na sua vida profissional. Nunca foi visto tanta variedade de cursos técnicos, tecnólogos ou profissionalizantes para todas as classes e idades. Sendo assim, defendo a importância de parar de tempos em tempos e repensar o rumo de nossas carreiras, nossas vidas.
Acredito também que a estagnação acontece muita das vezes sem a nossa percepção e por isso não podemos deixar apenas a cargo dos profissionais de RH apresentarem planejamentos fantásticos e estratégias arrojadas de retenção e remuneração sendo que estamos insatisfeitos ou na zona de conforto esperando o tempo passar. Pensando nisso, elaborei de acordo com minhas experiências profissionais algumas dicas de como identificar se está na hora de mudar de carreira, emprego ou ramo de atuação. Caso as informações abaixo não façam parte da sua rotina no dia a dia, cuidado.
Você pode estar passando por um período de estagnação profissional:
1 – Você corre riscos? Como Você lida com eles? Seja um risco que influencie numa tomada de decisão ou de falhar em uma atividade e até mesmo um risco financeiro. O que quero dizer é que precisamos calcular e começar a lidar com isso diariamente. Todas as pessoas de sucesso que conheço começaram por assumir riscos bem cedo e em proporções menores. Esse é o segredo, habitue e comece a praticar desde já.
2 –Você contribui com ideias onde trabalha? Independente se sua empresa tem ou não um programa que valoriza e premia as idéias dos colaboradores, faça sua parte, pois é muito importante contribuir sempre. Além de demonstrar interesse em melhorar no que faz, essa prática ajuda a ter uma percepção melhor de como está sua sintonia com a missão, visão e valores da organização.
3 – Você consegue gerenciar seu tempo? É cada vez mais notável o quanto esta difícil concentrar nas atividades do dia a dia. As famosas interrupções (cafezinho, facebook, WhatsApp entre outros) sempre estão ali para atrapalhar. Quem consegue conciliar e não perde o foco, são as pessoas que estão conseguindo se destacar e consequentemente se mostram alinhadas com o propósito da organização. É praticamente impossível não dar uma conferida no smartphone, porém, se isso torna prioridade em várias horas do seu expediente tome cuidado! Às vezes a oportunidade passa e você acaba por estar distraído de mais para agarrar.
 4 – Como anda sua qualificação profissional? Tem investido na sua área de atuação? Sem investimentos não há dividendos. A matemática é bem simples. Você precisa sempre atualizar-se sobre sua área de atuação e não depender apenas das reciclagens ou treinamentos que o RH oferece de tempos em tempos. Quando estamos motivados e interessados, procuramos artigos, cursos e até MBA´s que promovam maior interação com nossas atividades. Um colaborador que não investe em si mesmo esta prestes a aceitar o mesmo legado por longos e longos anos.
5 – O que Você esta fazendo agora pelo seu futuro? Acredite mais em Você. Conseguindo isso o seu sucesso certamente estará garantido. Muitos são os que sonham e muitos são também os que desistem no primeiro obstáculo. Saia da sua zona de conforto e se der errado reinvente. Os maiores empreendedores que conheço nunca conseguiram na primeira tentativa.
Parece clichê, porém é a mais pura realidade. Trabalhar no que gosta e pensar no futuro são atitudes que farão você envelhecer certo de que fez a coisa certa. Esqueça um pouco as imposições da sociedade e faça aquilo que lhe dá prazer. Toda profissão é digna e infelizmente só quem trabalha ou já trabalhou com algo que gosta vai entender essa minha última dica. Espero ter ajudado e lembre-se que seu sucesso profissional só depende de você. Mudanças acontecem a todo o momento e os que se adaptam com mais facilidade são os que fazem a diferença.

A estagnação profissional e seus dilemas

<div>Fala-se muito do despreparo dos “jovens” para ingressar no mercado de trabalho, da escassez de talentos, das muitas ofertas de vagas e pouca mão de obra especializada. Tudo isso em um contexto onde estamos convivendo com a menor taxa de desemprego dos últimos anos, que é de 5,5%. Interpretar o cenário e tirar vantagem disso não está nada fácil e talvez seja por isso que a cada dia fica mais explicito a busca constante pela tão desejada empregabilidade, fazendo com que a mesma chegue a ser objeto de desejo por muitos profissionais recém-formados em cursos de graduação nos dias atuais. Tal fenômeno faz aumentar as necessidades de capacitação dos trabalhadores onde acaba por refletir na grande procura pelos cursos superiores em Tecnologia: os populares Tecnólogos. <a href="http://4.bp.blogspot.com/-N84aA6BcFD0/UZGh1b6BiMI/AAAAAAAAAJ8/TMbGd-2S-LU/s1600/19.jpg"></a>Muitos estudantes apostam na Graduação Tecnológica para tentar uma ligação mais rápida com as Organizações, uma vez que a proposta do curso é de especializar o Aluno num período médio de dois anos e meio, com o objetivo que este aplique os conhecimentos e habilidades adquiridos. É comum a atuação dos Tecnólogos em segmentos de negócios como o comércio, indústria e também o setor de serviços, muitas vezes desempenhando funções de Analistas, Supervisores e Gerentes, que por sinal é a principal missão do Curso: formar Gestores.Distinguir Tecnólogos de Técnicos é muito fácil, embora muitas pessoas ainda confundam os termos. O que importa é saber que existem direitos reservados a este tipo de Curso Superior. Quando formado e com o diploma nas mãos o profissional consegue participar de concursos públicos de nível superior, ingressar em um MBA, Pós-graduação ou Mestrado assim como qualquer egresso de cursos como bacharelado ou licenciatura.Quando me formei no curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos e recebi o grau de Tecnólogo, meu primeiro passo foi procurar um MBA dentro da minha área de atuação. Logo depois, entrei no site do CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO – MG para verificar como funcionava o processo de registro ao conselho, assim como anuidades, direitos, deveres e tudo mais que implica ao Registro de um Administrador.É fato que os Tecnólogos podem chegar ao ponto máximo como Profissionais em qualquer área de atuação, mesmo concorrendo com Contadores, Administradores, Engenheiros e tantos outros profissionais qualificados. Em meu primeiro recrutamento interno, por exemplo, tive de concorrer com uma Psicóloga e mesmo perdendo a primeira vez, não desisti e hoje atuo na área como Analista. Porém quando acontece do profissional terminar a Graduação e não conseguir promoção na sua Empresa ou quando vejo que começa a procurar trabalho na área apenas depois do término do curso, costumo dizer que “Estes” não ousaram o bastante durante a graduação, de fato a não entender a dinâmica do Curso.Abaixo listei 10 dicas de como se comportar no mercado atual como Aluno ou Profissional prestes receber o grau de TECNÓLOGO:1 - Valorize o Networking e o contato com seus Professores e colegas de sala.2 - Crie um blog ou use sua página do Facebook / Linkedin para postar artigos e expor suas opiniões sobre sua área de atuação.3 - Assine uma revista que aborde temas referentes à sua Graduação e fique sempre bem informado através de sites e artigos da internet.4 - Participe de congressos e palestras referentes à sua Graduação e peça o certificado.5 - Mesmo não sendo obrigatório para o Curso de Tecnólogo, procure um estágio.6 - Caso tenha formado e ainda não conseguiu Emprego na área, continue atualizando-se através de cursos e sempre tenha um cartão pessoal em mãos para entregar nesses cursos (para pessoa certa na hora certa).7 - Não tenha medo de apresentar ao seu Superior um projeto de melhorias em sua Empresa com o foco em redução de custos ou maximização dos lucros.8 - Aproveite o bom momento do mercado que está com uma baixa taxa de desemprego e arrisque ganhar menos para começar atuar na sua área de formação.9 - Seja um empreendedor dentro e fora da Empresa.10-Falar um segundo idioma é indispensável. Não é mais fator de diferenciação. Portanto invista o mais rápido possível.Tenho certeza que ao aplicar alguns tópicos listados acima de forma que um complemente o outro, Seu sucesso como Tecnólogo estará garantido no cenário atual. O mercado precisa de profissionais com conhecimentos apurados e ao mesmo tempo com uma percepção de tudo que está a sua volta.Não seja apenas mais um Tecnólogo que se sujeita a vagas de auxiliares ou assistentes! Sei que muitas vezes é necessário passar por estas etapas, porém, devemos colher o aprendizado e logo depois arriscar a novos desafios.O que não pode acontecer é ficar preso à ilusão dos que não tem perspectivas e acomodar-se com tarefas simples enquanto sua formação te preparou para ser um Gestor.Não encarem essas “dicas” como autoajuda por que isso não é minha intenção! “O que é necessário para mudar uma pessoa é mudar sua consciência de si mesma.” (Abraham Maslow)Abraços</div>

Sou tecnólogo! E agora?

No próximo dia 9 de outubro, embarco, juntamente com outras 40 lideranças da educação superior privada brasileira, com destino à capital francesa: Paris. Embora a Cidade Luz seja, por si só, um convite à visita, as razões para atravessar o Atlântico vão além dos charmosos cafés, das atrações mundialmente famosas e da pulsante vida cultural. O que mobiliza a comitiva é a oportunidade de participar de uma imersão voltada ao intercâmbio de conhecimentos e cooperação com instituições de ensino superior de um país que se destaca na oferta desse nível educacional.



Até o dia 18, a 8ª Delegação ABMES Internacional – France Experience vivenciará oportunidades únicas e conhecerá iniciativas de um país onde a formação superior alcança uma parcela da população muito maior que no Brasil. O relatório Education at a Glance 2026, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), dimensiona essa distância: enquanto a França supera a média verificada pela entidade, o Brasil ocupa uma das últimas posições entre os países analisados.



Entre os franceses de 25 a 64 anos, 45% têm educação superior completa (a média da OCDE é 43%). No Brasil, são 22%. Os dados se referem a 2025 para a França e a 2024 para o Brasil, conforme a disponibilidade registrada no relatório. Mesmo com essa diferença temporal, o contraste é expressivo: proporcionalmente, a formação superior alcança aproximadamente o dobro de adultos no país europeu. Mais do que posições em uma tabela, esses números traduzem diferentes possibilidades de acesso ao conhecimento e à qualificação.



A composição dessa formação também merece atenção. Na França, 17% dos adultos de 25 a 64 anos têm o mestrado como nível mais elevado de escolaridade; no Brasil, apenas 1%. A diferença convida a discutir como ampliar percursos acadêmicos que aproximem graduação, pós-graduação e pesquisa. Para as instituições brasileiras, conhecer outras formas de organizar essa continuidade pode ajudar a identificar caminhos para formar mais pesquisadores e ampliar a participação da educação superior na produção de conhecimento.



Essa leitura, porém, precisa considerar que os indicadores não resumem a capacidade de cada instituição nem explicam, isoladamente, as razões dos resultados. Aprender com a França exige compreender as condições em que suas experiências funcionam e avaliar o que pode ser adaptado à realidade brasileira. A imersão ganha relevância justamente por permitir que a comparação estatística se transforme em conhecimento e cooperação, em uma troca benéfica para a educação superior de ambos os países.



Nesse sentido, o roteiro inclui visitas à Universidade Paris Cité, à SKEMA Business School, ao Institut Pasteur e ao Le Cordon Bleu, além da Universcience, na Cidade das Ciências e da Indústria, em La Villette. Também estamos em fase final de negociação para garantir a visita à segunda universidade mais antiga do mundo: Sorbonne. Esses encontros abrem espaço para que instituições brasileiras e francesas identifiquem interesses comuns e construam parcerias voltadas à mobilidade acadêmica e ao desenvolvimento de pesquisas conjuntas.



As visitas às sedes da OCDE e da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) e à Embaixada do Brasil em Paris, onde também estarão presentes a Conférence des Grandes Écoles (CGE) e a Campus France, acrescentam uma dimensão institucional à missão. São oportunidades para ampliar a compreensão das políticas e dos mecanismos que orientam a educação superior e sua internacionalização.



A internacionalização, inclusive, é uma das agendas centrais da delegação. Em 2024, estudantes estrangeiros representavam aproximadamente 10% das matrículas da educação superior francesa. No Brasil, a proporção era de apenas 0,3%, segundo a OCDE. Embora as categorias tenham diferenças de definição, os números mostram quanto espaço existe para ampliar a presença brasileira nas trocas acadêmicas e tornar nossas instituições destinos mais procurados por estudantes de outros países.



Essa cooperação pode beneficiar os dois lados. Para o Brasil, significa ampliar o contato com outras práticas acadêmicas e redes de pesquisa. Para a França, aprofundar vínculos com instituições brasileiras pode diversificar parcerias, perspectivas e oportunidades de investigação. O intercâmbio de estudantes e professores e o desenvolvimento de projetos conjuntos devem ser tratados como possibilidades de construção compartilhada, com responsabilidades e benefícios para ambas as partes.



É com essa disposição que a France Experience pode contribuir para os próximos passos da educação superior brasileira. Reconhecer a distância entre os indicadores deve estimular ambição e compromisso com melhores resultados. A delegação leva à França lideranças capazes de aprender, compartilhar experiências e construir parcerias. Seu maior legado poderá estar nos vínculos que aproximem salas de aula, professores e pesquisadores dos dois países, ampliando oportunidades de formação e a capacidade de produzir conhecimento em conjunto.



Paris, estamos a caminho!

Rumo a Paris, com o futuro da educação superior na bagagem

Metas, produtividade e saúde mental no trabalho deixaram de pertencer a departamentos isolados. Hoje, integram uma mesma equação de gestão. Uma empresa pode estabelecer indicadores agressivos, automatizar controles e ampliar a cobrança por resultados, mas já não pode tratar os efeitos psicossociais da organização do trabalho como problema exclusivamente individual.A questão ganhou densidade jurídica no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). Sob a perspectiva empresarial, isso desloca a saúde mental do campo periférico do RH para o núcleo da gestão de riscos.&nbsp;A tese: produtividade é também uma variável jurídicaA administração tradicional tende a enxergar a produtividade como resultado de uma relação entre pessoas, processos, tecnologia e recursos. O Direito acrescenta uma variável frequentemente subestimada: os limites jurídicos da forma pela qual o resultado é produzido.A Constituição estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e assegura aos trabalhadores a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança.&nbsp;Isso não significa que metas sejam ilícitas, nem que o empregador esteja impedido de controlar produtividade. O conflito real é outro: até onde pode avançar a busca empresarial por eficiência quando a própria organização do trabalho começa a constituir fator de risco?A resposta não pode ser encontrada apenas no número final produzido pelo empregado.A antítese: sem pressão não existe desempenho?Há uma objeção administrativa relevante.Empresas precisam estabelecer metas. Gestores precisam cobrar resultados. Indicadores permitem identificar gargalos. Sistemas digitais podem reduzir desperdícios. A ausência de parâmetros objetivos também pode produzir ineficiência, injustiça interna e dificuldade de avaliação.Portanto, transformar toda cobrança em risco psicossocial seria igualmente inadequado.A Organização Internacional do Trabalho reconhece que pressão faz parte de muitos ambientes profissionais. O problema aparece quando as demandas se tornam excessivas ou difíceis de administrar e quando fatores como carga de trabalho, ritmo, baixo controle, insegurança, relações interpessoais e práticas de gestão passam a produzir riscos.&nbsp;O debate, portanto, não é meta versus saúde mental.É gestão legítima versus organização potencialmente adoecedora do trabalho.O ponto de ruptura está no desenho do sistemaA contribuição mais importante da nova perspectiva talvez esteja em deslocar o foco do comportamento individual para o desenho organizacional.Se uma equipe permanece sistematicamente incapaz de cumprir determinada meta, a primeira pergunta gerencial não deveria ser necessariamente “quem está produzindo pouco?”.Deveria ser:a capacidade instalada é compatível com a demanda?Isso exige analisar simultaneamente:volume e complexidade das tarefas;tempo efetivamente disponível;dimensionamento da equipe;autonomia para execução;qualidade dos sistemas utilizados;interrupções e retrabalho;critérios de avaliação;comunicação da liderança;mecanismos de apoio;consequências atribuídas ao não atingimento das metas.&nbsp;A própria OIT, em seu relatório global de 2026, passou a tratar o ambiente psicossocial a partir de três níveis interligados: desenho das tarefas, organização e gestão do trabalho e políticas e procedimentos institucionais.&nbsp;Isso possui uma consequência administrativa importante: o risco não está necessariamente na existência da meta, mas na arquitetura organizacional que transforma a meta em experiência cotidiana de trabalho.A economia da pressãoExiste ainda uma dimensão econômica.Uma política de produtividade pode produzir ganhos imediatos e custos posteriores. Aumento de erros, retrabalho, afastamentos, rotatividade, conflitos e perda de conhecimento organizacional podem permanecer invisíveis quando a administração acompanha apenas indicadores de produção.A OIT estimou em 2026 que fatores de risco psicossocial estão associados a mais de 840 mil mortes anuais no mundo, cerca de 45 milhões de anos de vida ajustados por incapacidade perdidos e perdas econômicas equivalentes a 1,37% do PIB global. São estimativas internacionais, não projeções específicas para uma empresa ou para o Brasil, mas revelam a dimensão econômica que pode existir por trás de um problema tradicionalmente tratado como questão privada do trabalhador.&nbsp;A conclusão gerencial é incômoda, mas útil: um sistema que maximiza produtividade aparente enquanto aumenta sistematicamente seus custos humanos pode estar apenas transferindo o custo da eficiência para outro lugar do balanço organizacional.O risco algorítmicoA transformação digital acrescentou uma camada nova ao problema.Sistemas conseguem registrar tempo, volume, produtividade, pausas, filas, desempenho e cumprimento de tarefas em escala que seria impossível ao gestor humano.A capacidade de mensuração, contudo, não equivale à capacidade de interpretação.Um indicador pode registrar que uma tarefa demorou determinado período, mas não necessariamente consegue compreender sua complexidade. Pode registrar quantidade, mas não qualidade. Pode detectar desvio, mas não necessariamente identificar sua causa.A OIT advertiu em 2026 que tecnologias de inteligência artificial utilizadas no trabalho podem contribuir para vigilância intrusiva, intensificação do trabalho, redução da autonomia e riscos relacionados à privacidade e ao uso de dados.&nbsp;Surge, assim, uma questão de governança:quem controla o algoritmo que controla o trabalhador?Para empresas, essa pergunta ultrapassa a tecnologia. Envolve proporcionalidade, proteção de dados, transparência, gestão de riscos, responsabilidade e qualidade da decisão administrativa.O que muda para administradores e RHA nova realidade recomenda que a saúde mental deixe de ser tratada apenas como programa assistencial.Ela precisa entrar na matriz de riscos da organização.Na prática, administradores, RH, jurídico, compliance e áreas de segurança e saúde devem observar pelo menos cinco dimensões:metas: verificar compatibilidade entre demanda, recursos e capacidade operacional;indicadores: distinguir quantidade, qualidade, complexidade e circunstâncias da execução;liderança: monitorar práticas de cobrança e formas de comunicação;tecnologia: avaliar efeitos do monitoramento digital sobre autonomia, privacidade e ritmo de trabalho;governança: registrar, avaliar e tratar riscos psicossociais como parte efetiva da gestão organizacional.&nbsp;A NR-1 atualmente exige que o gerenciamento contemple os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, reforçando uma abordagem preventiva e organizacional.&nbsp;Isso não significa medicalizar a gestão nem atribuir à empresa toda manifestação de sofrimento psicológico. Significa reconhecer que determinadas condições de trabalho podem constituir fatores de risco e, portanto, precisam ser identificadas e administradas.A síntese: da gestão da produtividade à gestão da sustentabilidade humanaA oposição entre produtividade e saúde mental é conceitualmente pobre.A empresa precisa de desempenho. O trabalhador precisa de proteção. O administrador precisa de instrumentos de controle. O Direito precisa estabelecer limites. A tecnologia pode ampliar a eficiência, mas também pode ampliar a capacidade de vigilância.A síntese está em outro lugar: gestionar não significa extrair o máximo possível do trabalhador, mas construir uma arquitetura organizacional capaz de produzir resultados sem tornar o próprio método de produção uma fonte evitável de risco.Essa é uma mudança de paradigma.A pergunta estratégica deixa de ser apenas quanto uma organização consegue produzir e passa a incluir quanto consegue produzir sem destruir as condições humanas, jurídicas e organizacionais que sustentam sua própria capacidade produtiva.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira eficiência empresarial começa quando a organização deixa de medir apenas o quanto consegue extrair do trabalho e passa a medir também quanto risco produz para continuar trabalhando.”Para a Administração do século XXI, saúde mental não é apenas uma pauta de pessoas. É também uma questão de governança, risco, produtividade, responsabilidade e sustentabilidade empresarial.

Metas, Produtividade e Saúde Mental no Trabalho: o novo risco jurídico da gestão empresarial

No complexo e acelerado mundo dos negócios contemporâneo, a capacidade de adaptação de uma empresa define sua sobrevivência. E, no centro dessa adaptabilidade, está a forma como as organizações treinam, desenvolvem e acompanham seus colaboradores. As Universidades Corporativas (UCs) assumiram o protagonismo nessa jornada, deixando de ser meros “centros de treinamento” para se tornarem os verdadeiros motores da estratégia de negócios.No entanto, o sucesso de uma Universidade Corporativa não reside na quantidade de cursos genéricos que ela oferece em sua plataforma de e-learning, nem nos orçamentos faraônicos gastos com palestrantes externos. As soluções mais profundas e duradouras para os gargalos de performance e retenção de talentos estão em um retorno ao essencial: o monitoramento inteligente e contínuo do desenvolvimento das equipes e a valorização da aprendizagem colaborativa entre pares.Quando uma organização foca em ouvir quem executa o trabalho e em acompanhar de perto quem está aprendendo, ela deixa de reagir aos problemas de mercado e passa a antecipar soluções. Neste artigo, exploraremos os dois pilares inegociáveis para o sucesso da educação corporativa: o acompanhamento ágil de competências e a formação de multiplicadores internos.&nbsp;Acompanhamento de Colaboradores: A Bússola do DesempenhoHistoricamente, o mundo corporativo dependeu muito de avaliações de desempenho anuais para entender onde estavam as lacunas de competência de suas equipes. O grande problema desse modelo é o “efeito retrovisor”: os dados chegam meses depois que os projetos já foram entregues, que os clientes já foram impactados e que as metas já foram, muitas vezes, perdidas. Avaliar uma vez ao ano dificulta qualquer ação corretiva imediata.As Universidades Corporativas de vanguarda não esperam o ciclo anual fechar. Elas implementam sistemas robustos de avaliações contínuas, diagnósticos de skills (habilidades) e acompanhamentos processuais durante a execução dos projetos.&nbsp;Por que a agilidade no monitoramento é crucial?1. Intervenção Rápida e Focada no Negócio: Quando um líder e a equipe de T&amp;D (Treinamento e Desenvolvimento) mapeiam continuamente o aprendizado, eles não estão apenas gerando relatórios de horas de treinamento. Eles estão fazendo um raio-X da capacidade operacional da empresa em tempo real. Essa agilidade permite que a Universidade Corporativa identifique rapidamente uma defasagem (por exemplo, uma equipe de vendas com dificuldades em um novo software ou um time de atendimento falhando em uma nova política de compliance) e crie trilhas de aprendizagem emergenciais e cirúrgicas para corrigir a rota antes que o trimestre termine.2. Qualidade e Precisão dos Dados de Competência: Hoje, medir se o colaborador “gostou” do treinamento (a famosa pesquisa de reação ou “smile sheet”) não é suficiente. É preciso medir a efetividade, ou seja, o quanto o conhecimento foi transferido para a prática diária. Utilizar métricas claras de desempenho atreladas às competências exigidas para cada cargo permite que a empresa saiba exatamente qual habilidade técnica (hard skill) ou comportamental (soft skill) não foi assimilada. Isso possibilita oferecer módulos de microlearning (microaprendizagem) específicos, evitando que o colaborador perca tempo refazendo cursos inteiros desnecessariamente.3. O Cuidado Estratégico desde o Onboarding: O acompanhamento do desenvolvimento não pode começar apenas quando o colaborador já apresenta problemas de baixa performance. O equivalente à “primeira infância” no mundo corporativo é o Onboarding (integração). Avaliar o nível de prontidão e as lacunas do novo funcionário logo em suas primeiras semanas não serve para puni-lo, mas para personalizar sua trilha de entrada. Esse olhar precoce garante que as deficiências sejam supridas antes que se transformem em frustração, erros graves de operação ou até mesmo turnover (rotatividade) precoce. Um onboarding bem monitorado é o alicerce de um profissional de alta performance.&nbsp;A Formação de Multiplicadores: O Motor da Transformação InternaSe o monitoramento contínuo dos colaboradores é a bússola que indica onde estão as lacunas, os facilitadores, líderes e multiplicadores internos são o motor que faz a capacitação acontecer. Nenhuma plataforma de LMS (Learning Management System) de ponta funciona se não houver engajamento e conexão real com a rotina de trabalho.Neste ponto, o mundo corporativo precisa abandonar a velha prática “top-down” (de cima para baixo). Impor pacotes de cursos comprados no mercado, que muitas vezes não conversam com a cultura ou com as dores reais das equipes, gera apenas desperdício de tempo e recursos. A estratégia de sucesso baseia-se na “Troca e Escuta”.&nbsp;O Valor Inestimável das “Pratas da Casa”As organizações mais inovadoras apostam fortemente em seus “Subject Matter Experts” (Especialistas no Assunto), as “pratas da casa”. A capacitação mais eficaz não vem necessariamente de um consultor externo que desconhece os meandros da empresa, mas da reflexão guiada sobre a prática diária dos próprios times.1. Comunidades de Prática e Social Learning: Ao invés de terceirizar toda a educação, a Universidade Corporativa deve atuar como curadora e facilitadora de conhecimento interno. Mapear os colaboradores que têm alto domínio sobre determinados processos e capacitá-los para que ensinem seus pares é uma das ferramentas mais poderosas de T&amp;D. O Social Learning (aprendizagem social) fortalece a equipe, cria um ambiente de segurança psicológica (é mais confortável tirar dúvidas com um colega de baia do que com o diretor) e garante que as soluções ensinadas sejam aplicáveis à realidade imediata da empresa.2. A Escuta Ativa como Ferramenta de Gestão do Conhecimento: Uma Universidade Corporativa deve perguntar continuamente aos times: “Onde vocês estão enfrentando gargalos? Que conhecimento falta para que o trabalho flua melhor?”. A escuta ativa constrói treinamentos baseados na realidade. Um especialista interno ou líder que se sente ouvido pelo RH, e cujas angústias operacionais são transformadas em iniciativas reais de capacitação, engaja-se muito mais em desenvolver a si mesmo e ao seu time.3. Aprendizado no Fluxo do Trabalho (Learning in the Flow of Work): Um ponto nevrálgico, frequentemente ignorado por gestores, é o tempo para aprender. Exigir que o colaborador cumpra metas agressivas e, ao mesmo tempo, estude apostilas no fim de semana ou fora do horário de expediente é a receita certa para o esgotamento (burnout) e a desmotivação. O verdadeiro desenvolvimento ocorre quando a empresa integra o aprendizado ao horário de trabalho. Criar espaços protegidos na agenda para o desenvolvimento colaborativo é o maior sinal de maturidade gerencial e respeito que uma organização pode demonstrar aos seus talentos.&nbsp;Cultura Sustentável vs. Modismos de RHPor fim, a forma como estruturamos a educação corporativa dita a sua sobrevivência. Iniciativas de T&amp;D desenhadas com base na escuta ativa das bases operacionais e na análise constante de dados de performance tendem a criar raízes profundas na cultura organizacional.Quando um projeto de treinamento é um mero “modismo” trazido isoladamente por um novo diretor, ele frequentemente morre quando esse líder muda de emprego. No entanto, quando as trilhas de aprendizagem nascem das reais necessidades das áreas de negócios, validadas pelos próprios multiplicadores internos, os colaboradores se tornam os guardiões desses programas. A cultura de aprendizagem contínua se torna auto-sustentável.&nbsp;Por fim...O desenvolvimento pleno e a alta performance de um quadro de funcionários nunca ocorrem por acaso. São resultados de uma gestão intencional, focada e humana.Para que uma Universidade Corporativa justifique seu ROI (Retorno sobre Investimento) e, mais importante, para que seja percebida como um parceiro de valor inestimável pelas áreas de negócio, ela precisa abandonar as métricas de vaidade. O caminho seguro para a excelência passa por avaliar o desenvolvimento de forma contínua e investir nas conexões humanas, ouvindo as dores reais da operação, valorizando o conhecimento interno e formando multiplicadores capazes de transformar o ambiente de trabalho em uma verdadeira sala de aula contínua.

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Vanderson Denis

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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