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Nos dias de hoje, o ambiente empresarial no Brasil está com exigências e desafios cada vez mais desenvolvidos, o que, por vezes, acaba por abalar a gestão da empresa. Os consumidores e clientes, por sua vez, estão cada vez mais exigentes; o que é um dos efeitos do imediatismo frequente que tomou conta não só do cenário empresarial, como de muitos outros, após o avanço desenfreado da informatização e do avanço emergente das tecnologias.
E é exatamente por conta disso que a gestão empresarial se torna cada vez mais essencial em meio a uma organização, para atender não só a demanda dos clientes, como a própria demanda interna da organização em questão, que precisa se manter firme em meio a tais mudanças. A gestão empresarial é aquela que irá apontar para os focos da organização, assim como as ações que devem ser tomadas para o seu desenvolvimento.
Em primeiro plano, entenda o que é a gestão empresarial. De uma forma geral, essa gestão consiste em um modelo para o trabalho, que é orientado conforme planejamentos, geração de recursos, princípios, estratégias, política de valores e outros, que são todas ações tomadas visando alcançar os objetivos de tal empresa.
Entre as funções que são estruturadas por meio da gestão empresarial, devemos destacar as interfaces tanto internas, quanto externas operacionais, a área de marketing e logística, estratégia comercial, financeiro e outros. 
Novo cenário da gestão
A gestão empresarial passa por uma série de mudanças quando consideramos modelos tanto tecnológicos, quanto propriamente estruturais. Essa mudança exige do profissional responsável pela gestão uma adequação à nossa realidade, para que seja possível fazer com que todas as decisões da empresa sejam passadas e entendidas por todos os setores da companhia, da alta gerência até os trabalhadores da fábrica.
Para isso, inovações, instrumentos, técnicas, comportamentos, estratégias e atitudes são itens necessários ao profissional de gestão empresarial que, para continuar competitivo no mercado de trabalho, precisa se render a tais demandas.
Os desafios pertinentes à gestão empresarial de uma empresa agora são relacionados também a uma série de outros fatores, como a própria descentralização da empresa, a terceirização de serviços, a internacionalização e processos globais que a afetam, economia atual (tanto brasileira, quanto europeia), as transformações no mercado (tanto interno, quanto externo), o fim de algumas empresas multinacionais e o aparecimento de competidores cada vez mais fortes.
Os desafios se amplificam ainda mais quando levamos em consideração a informatização, nova demanda tecnológica, transformação dos concorrentes, mudança no perfil do consumidor e novas técnicas de gestão que são implantadas por empresas e devem ser seguidas para que seja possível dar continuidade ao negócio sem sair perdendo de nenhum lado.
Como superar esses desafios
Quando nos colocamos frente a frente com esse novo modelo organizacional, cabe a nós darmos destaque para os nossos clientes, afinal, são eles que movem a empresa. E, quando atentamos para o cliente, devemos considera-lo tanto de forma externa, ou seja, o nosso consumidor, como também olhando para dentro da instituição, onde os clientes são os nossos próprios colaboradores.
É essencial para a gestão empresarial o entendimento de que cada um desses indivíduos é diferente, ou seja, com suas próprias necessidades, tolerâncias e desejos. É função da gestão da empresa identificar e, depois disso, organizar os seus métodos de trabalho considerando esses clientes potenciais.
Além disso, a qualidade tanto dos serviços quanto produtos prestados pela empresa também devem estar entre as principais ações empresariais, afinal, não deixa de ser esse o foco dos indivíduos que a procuram, seja para a compra e consumo, ou até mesmo para trabalhar na empresa. Assim, se torna parte da gestão empresarial saber entender às necessidades e exigências de cada um dos clientes, e procurar uma forma de agradar a todos eles.
Porém, há “males que vêm para o bem”. A internet e as tecnologias que, de início, deram aquele debate nas instituições, agora, podem ser aliados para possibilitar relacionamentos mais duradouros e íntimos com os clientes que, agora, buscam também maior interação com a empresa que realiza os seus negócios.
Assim, é também ideal que a gestão empresarial da companhia saiba utilizar de tais meios de comunicação (principalmente digital) para atingir os seus clientes, por meio da criação de websites e blogs, lojas virtuais, criação de grupos de discussão, e-mail marketing, livros, pesquisas na área de atuação e outros métodos. É por meio dessa forma que a gestão começará, aos poucos, a identificar o seu próprio púbico consumidor e atentar para as necessidades do mesmo.E, para agradá-lo, até certas mudanças são aceitáveis nos processos de caráter organizacional. 
A interação, como já dissemos anteriormente, também é um ponto fundamental para a conquista de público. Com a concorrência cada vez mais acirrada, disputa por produtos, preços, modelos de qualidades, a sua empresa deve buscar um diferencial, que começa na própria interação com o cliente. A intenção, no caso, é a busca de resultados realmente eficazes, visando o desenvolvimento de um diferencial que faz com que o cliente tenha reconhecimento da sua instituição, dos seus produtos, serviços, atendimento, e demais diferenciais.
Conclusão
Por fim, devemos entender que o planejamento estratégico é caracterizado como um conjunto tanto de decisões, quanto de prioridades que devem ser dadas para que seja possível o gerenciamento sólido de uma organização.
Esse planejamento engloba o cuidado que a empresa tem não só com os seus clientes externos, como também com os colaboradores, terceirizados, fornecedores, e toda a comunidade que está ao seu redor.
Essa fase de uma nova gestão empresarial surge considerando todas as necessidades sentidas pela instituição de melhorar e aperfeiçoar todos os seus processos, fazendo isso de forma que priorize o aprendizado, a tecnologia, a inovação e implantação de novos métodos e, é claro, a disseminação da empresa no mercado de trabalho em que atua perante o seu próprio público-alvo para que o seu crescimento continue sendo valorizado.
Assim, entre os métodos que devem ser considerados para a gestão empresarial, devemos destacar a necessidade do surgimento de novas ferramentas e plataformas para apoio, novos sistemas empresariais, novas formas de interação e outros, que são essenciais para o aperfeiçoamento da gestão empresarial de sua empresa, seja ela uma organização de pequeno, médio ou grande porte.

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Diante de tantas mudanças que as empresas estão sofrendo, quais são os novos desafios da gestão empresarial moderna?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Você provavelmente já viu uma daquelas cenas de filmes que acontecem na vida real em que uma pessoa olha para um atendente ou para uma pessoa responsável por um comércio e diz em tom furioso e ameaçador “eu conheço os meus direitos!”. Pois é, a maioria das pessoas sabe que têm direitos, mas, na maioria das vezes, não sabe exatamente quais são eles e o que deve ser feito para fazê-los valerem da maneira correta de acordo com a lei. Afinal, se todos têm direitos, vale lembrar que todos também têm lá seus deveres, que nunca podem ser deixados de lado.
A informação é a chave pra tudo
Na hora de defender os seus direitos, o mínimo que qualquer pessoa em sã consciência vai esperar de você é que você saiba quais são os seus direitos. Com acesso a essas informações, na grande maioria dos casos é possível conseguir resolver a questão sem intervenção de terceiros, na hora, e evitando que o problema cresça, envolvendo os órgãos de defesa do consumidor ou, até mesmo, a própria Justiça. E onde é que você vai conseguir conhecer os seus direitos?
Nenhum lugar terá isso mais claro do que no CDC, ou Código de Defesa do Consumidor, que está disponível tanto no site do Procon, maior entidade de defesa do consumidor do País, como também no site do Idec. Como se não bastasse esse fácil acesso online, todas as empresas hoje em dia são obrigadas a terem uma cópia desse código e disponibilizar imediatamente para o cliente no caso de ele pedir. Ou seja, desculpa que você não conhecia a lei pode até cair na hora, mas que existem muitas possibilidades de ter acesso a ela, não resta a menor dúvida.
Agora que você já sabe, chegou a hora de agir
Depois de saber quais são os seus direitos, é hora de contatar o fornecedor em busca de um acordo ou resolução prática do problema. Nesse caso, o ideal mesmo é que você faça um contato que deixe algum documento de prova, como carta, fax ou até mensagem de telefone ou e-mail. Se o caso for com um e-mail, como na maioria das vezes é, anote todos os protocolos e, se assim for possível, grave a ligação.
E não esqueça: o CDC dá o prazo de 30 dias para falhas em produtos não duráveis, e 90 dias para produtos duráveis, para você entrar com a reclamação. Depois disso, só é aceita reclamação se o problema aparecer de uma hora para outra. E, mesmo assim, o limite é de 30 dias até que isso seja resolvido.
Se mesmo a tentativa na boa não surtir efeito, entre em contato com os órgãos de defesa do consumidor. Quando se trata de um problema individual, sem implicações criminais, esse é o caminho mais rápido e prático para a resolução do problema. Além de conseguir agilizar qualquer resolução e buscar o caminho da conciliação, se a empresa com quem você arranjou confusão já tiver reincidência desses problemas, provavelmente sua vitória será mais fácil ainda.

Consumidor: o que saber e o que fazerpra valer os seus direitos

Apesar do que pode parecer, ao enfrentar uma crise financeira, muitas vezes o melhor mesmo é você não fazer nada, pelo menos não de cabeça quente, apenas confiando no extinto. A primeira coisa que você precisa fazer é analisar com calma a situação, ou decisões impensadas podem levar a outras situações piores. Para resumir o que você precisa evitar em uma crise financeira, preparamos essa matéria.
Nada de usar o dinheiro dos outros
Pressionado e angustiado com a cobrança dos credores, tendemos a querer resolver a situação ganhando um pouco mais de tempo para colocar tudo em ordem, e é aí que mora o perigo e a oportunidade da maioria dos serviços financeiros com juros abusivos.
Na prática, usar um empréstimo para pagar outro é trocar de dívidas, o que normalmente tende a significar taxas maiores, prazos mais apertados e, novamente, mais corda para se enforcar, aumentando assim o risco da famosa inadimplência. E esse risco de inadimplência significa, inclusive, maiores restrições em bancos no futuro. Para empréstimos, por exemplo, a tendência é que os juros aumentem, o que a longo prazo é agravar bastante a situação.
Ao invés de fazer um novo empréstimo, elabore um plano de pagamento das dívidas que possui. Esse planejamento fará toda a diferença, pois, assim, você terá uma perspectiva de quanto o seu dinheiro irá render até que a conta esteja quitada, o que acaba ajudando a administrar melhor o dinheiro.
Vão-se os anéis, ficam-se os dedos
Outro ponto importante é não ficar se apegando ao seu estilo de vida. Seus bens excedentes, aquilo que é supérfluo e as contas que não são prioridade devem ser totalmente eliminadas. É duro trocar aquele carrão 2.0 por um popular 1.0? Pior ainda é ver a máquina sendo tomada pelo banco ou seu filho tendo que ir para um colégio público. Dependendo do grau de endividamento em que você se encontra, não existe outra solução a não ser cortar os gastos.
Na hora de passar a tesoura no cartão, comece pelos gastos pessoais, o que envolve do básico ao complexo, ou seja, das despesas com alimentação, passando por vestuário até chegar às atividades de lazer. Se você tinha um estilo de vida que agora não consegue mais manter, não olhe pra trás. Corte gastos, corte aquele clube maneiro que só é mais uma conta (normalmente alta) no final do mês. Os amigos de verdade não dependem do que você tem para mostrar, mas do que você tem para oferecer.
E jamais fuja dos seus credores. Na maioria das vezes, as instituições estão mais interessadas em oferecer soluções do que cobrar resoluções. Seja sincero com ele e explique a situação. Por incrível que pareça, seu credor é humano igual a você e, para ele, é melhor, por exemplo, receber menos em mais tempo do que não receber nada ou perder um cliente. Mas não espere milagre e uma atitude totalmente receptiva dos credores. Eles têm interesse em ajudar, mas, se você ficar enganando, a probabilidade de ele dificultar as coisas é bem grande.

Como enfrentar uma crise financeira e empresarial

Um dos grandes problemas do país é o erro das pessoas em acreditar que a relação fisco-contribuinte é sempre o tipo em que um dos lados tenta ganhar vantagem sobre o outro. Esse tipo de impressão é um dos principais problemas que prejudicam uma relação sadia entre os contribuintes e o estado. Por um lado, o contribuinte sempre tenta encontrar um jeito ou outro de burlar o sistema, buscando formas de evitar, retardar, estornar ou diminuir os tributos pagos para o governo.
É claro que não são poucos os tributos pagos, considerando que o Brasil é um dos países com mais tributos de todo o mundo, mas também existe o outro lado da moeda também, que é tratado pelo lado do fisco, que precisa encontrar mecanismos de restabelecer a sua moral, que tem ficado abalada ano após ano pela falta de esperanças do contribuinte para com o seu papel social e legal. A dura realidade brasileira
Como já citamos acima, já não é nenhuma surpresa para ninguém que o Brasil tem uma das mais altas cargas tributárias do mundo. E, por mais que você não concorde com o que eu vou falar aqui agora, esse não é o grande problema que nós, contribuintes, temos com o fisco. O grande problema é o fato de não conseguirmos enxergar o retorno do dinheiro que nos é tomado.
Os serviços públicos são caóticos, sempre nos dão a impressão de que serão horríveis, os profissionais tratam a população muito mal e, como se não bastasse, vemos que as pessoas entram no serviço público apenas como um mecanismo de cabide de empregos, onde a pessoa só entra porque quer estabilidade, não fazer um bom serviço.
Porém, nem tudo está perdido. Embora pareça ser natural a rixa entre quem paga e quem recolhe a contribuição fiscal, a verdade é que os dois lados querem a mesma coisa: um serviço justo. E isso pode ser conseguido de uma maneira mais simples do que se pensa. O jeito mais prático que existe de se diminuírem os tributos pagos pela população é através da mudança de postura governamental.
E isso é capaz de acontecer nas eleições. Através de pressão eleitoral, os candidatos podem mudar suas posturas, abrindo espaço para novas possibilidades. Isso não significa uma mudança de presidente, apenas. Com uma bancada de deputados compromissada em baixar as taxas, por exemplo, será mais fácil que uma lei desse tipo vá para frente, chegando inclusive a se tornar realidade.
O lado bom dos Impostos
Mas não pense que o pagamento das taxas fiscais é algo feito apenas para um dinheiro que vai e nunca mais retorna. Um dos maiores exemplos dessa afirmação é o caso do imposto de renda, em que você declara um valor e, dependendo de como foram suas contas, depois de apurados os detalhes, você tem direito a um retorno sobre o investimento realizado. Assim, não encare os impostos obrigatórios como algo que você precisa apenas encontrar um jeito de burlar. Essa decisão só vai atrasar qualquer chance de melhora.

A relação fisco e o contribuinte

O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo



Por Alek Maracajá



Entrei na ABRADi em 2012, em um momento em que o mercado digital brasileiro vivia uma fase clara de crescimento, mas ainda cercada por grandes desafios estruturais. O digital avançava rapidamente, porém ainda era visto por muitos como complemento, e não como eixo estratégico dos negócios, da comunicação e da transformação econômica.



Desde o início, algo sempre me chamou atenção. A ABRADi nunca foi apenas uma entidade de classe tradicional. Ela sempre funcionou como um ecossistema vivo, formado por atores de diferentes estados, realidades econômicas e níveis de maturidade digital, unidos por um objetivo comum fortalecer o setor, profissionalizar o mercado e ampliar o impacto da economia digital no Brasil.



A ABRADi é uma entidade sem fins lucrativos que representa e defende os interesses das empresas que atuam diretamente com soluções digitais no país. Ao longo dos anos, construiu presença em diversas regiões do Brasil, reunindo hoje aproximadamente 500 empresas associadas. Essa diversidade regional sempre deixou algo muito claro o crescimento do digital brasileiro não está concentrado em um único lugar. Ele acontece em todo o país, a partir das vocações locais, da inovação regional e da capacidade de articulação nacional.



O digital não cresce por concentração. Cresce por capilaridade.



Desde sua origem, a ABRADi se consolidou como um ambiente democrático, inclusivo e plural, aberto a todas as empresas que têm as soluções digitais como foco prioritário. Um espaço de diálogo real, construção coletiva e troca constante entre agências, mercado, plataformas, clientes e sociedade.





Sempre acreditamos que empresas digitais bem geridas tornam se agentes de transformação social, ajudando a construir uma sociedade mais transparente, informada e livre, que utiliza a internet para estudar, empreender, fazer negócios e exercer plenamente a cidadania.



Ao longo dessa trajetória, tive o privilégio de acompanhar e aprender com diferentes gestões, cada uma contribuindo de forma decisiva para o amadurecimento da entidade e do próprio mercado digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2009 a 2012 | Cesar Paz | AG2 Publicis Modem</h2>



A gestão de Cesar Paz ocorreu em um momento fundamental de consolidação do setor. O digital começava a ganhar relevância estratégica, e a ABRADi teve papel importante ao posicionar as agências como protagonistas da nova lógica de comunicação e negócios, abrindo caminhos institucionais para o crescimento do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2012 a 2014 | Jonatas Abbott | Dinamize</h2>



A gestão de Jonatas Abbott representou um ponto de inflexão importante para a ABRADi. Foi nesse período que a entidade ampliou de forma concreta sua presença em outros estados, fortalecendo a visão nacional e federativa da associação.



Foi também nesse ciclo que assumi a presidência da ABRADi Paraíba, iniciando uma atuação mais direta na construção regional da entidade. Essa experiência reforçou uma convicção que carrego até hoje o digital brasileiro não cresce de forma homogênea. Ele se desenvolve quando reconhece vocações locais, respeita diferentes estágios de maturidade e cria pontes entre regiões.



O Brasil digital não é um bloco único. É uma rede de realidades que precisam conversar entre si.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2014 a 2018 | Anderson de Andrade | A2C</h2>



Nesse período, a ABRADi avançou de forma consistente no debate sobre profissionalização, processos e excelência operacional. O mercado digital já não era promessa, era realidade, e exigia governança, método e visão de longo prazo. Foi uma fase clara de amadurecimento institucional e técnico.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2018 a 2020 | Marcelo Sousa | Marketdata</h2>



A gestão de Marcelo Sousa coincidiu com a aceleração da integração entre dados, CRM, performance e estratégia. O digital passou a ocupar definitivamente o centro das decisões de negócio, e a ABRADi fortaleceu seu diálogo com grandes empresas e instituições, consolidando seu papel institucional no ecossistema nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2020 a 2024 | Carolina Morales | Icomunicação</h2>



A gestão de Carolina Morales ocorreu em um dos períodos mais desafiadores da história recente, marcado pela pandemia e pela aceleração abrupta da economia digital. Liderar nesse contexto exigiu sensibilidade, diálogo e capacidade de adaptação.



Fui convidado por Carolina para assumir a função de Diretor de Expansão da ABRADi, missão que aceitei com grande responsabilidade. Tivemos o prazer e o desafio de implantar a ABRADi em diversos estados, fortalecendo regionais, estruturando governança local e conectando novos atores ao ecossistema nacional.



Entidade forte não é a que centraliza poder. É a que distribui protagonismo.



Essa fase consolidou a compreensão de que diversidade regional não é obstáculo. É ativo estratégico para uma entidade verdadeiramente nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2024 a 2026 | Carlos Paulo Jr | UM_digital</h2>



A atual gestão assume em um cenário ainda mais complexo e desafiador. Inteligência artificial, dados em larga escala, ética, regulação, novas plataformas e um mercado cada vez mais orientado por tecnologia passaram a fazer parte do cotidiano do setor. Esse ciclo exige visão estratégica, maturidade institucional e capacidade de articulação nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Governança, continuidade e futuro</h2>



Ao olhar para essa trajetória, fica evidente que a ABRADi nunca foi construída por projetos individuais. Ela é resultado de processos coletivos, conduzidos por diferentes lideranças, em contextos distintos, sempre orientados pelo fortalecimento do mercado digital brasileiro.



Instituições maduras não dependem de nomes. Dependem de método, diálogo e continuidade.



O desafio do presente não é apenas crescer, mas governar bem esse crescimento. Garantir representatividade nacional, equilíbrio institucional, transparência nas decisões e capacidade de diálogo com o mercado, o poder público e a sociedade.



Depois de mais de uma década de atuação como associado, presidente regional e diretor de expansão, sigo acreditando que o maior ativo da ABRADi é exatamente esse ser um espaço democrático, técnico, plural e preparado para os próximos ciclos do digital.



O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo.

ABRADi: um ecossistema que ajudou a construir o mercado digital brasileiro

Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam



Nos últimos tempos é comum vermos empresários se queixando que estão sofrendo de burnout, e nesse contexto também há empresários que admitem que estão sobrecarregados e não sabem o que fazer com essa nova situação. Mas quando esses profissionais que regem a força de trabalho e geram empregos não estão mais dando conta das suas tarefas rotineiras ou quando chegam perto do seu limite, o que fazer?



Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam. “Está complicado; estou fora; meu marido está tocando a empresa porque estou com burnout; estou sozinho na operação; não sei o que fazer, porque eu não estou aguentando mais...”. Esses são alguns dos lamentos ouvidos com frequência e atestam que há um cenário e uma tendência para 2026 não muito otimista.



Não faz muito tempo, os dirigentes do Banco Central comunicaram ao mercado informações, como a leve redução da taxa de juros, que significam na prática ainda um distanciamento daquele patamar mais conveniente para a economia brasileira. O cenário não deixa de ser complicado com uma inflação ainda preocupante. Com a chegada da Copa do Mundo, setores da economia irão desacelerar. Além disso, é um ano eleitoral complicado com o país dicotomizado e até radicalizado em muitos grupos sociais. Assim, em curto prazo deduzimos que não há uma perspectiva concreta de melhoria ou avanço.



Numa linguagem mais popular podemos dizer que é o momento de “segurar as pontas”. Portanto, o empresário brasileiro precisa ter atenção em duas vertentes na sua gestão: a administrativa e a emocional. Do ponto de vista do gerenciamento é até aceitável e compreensível se a empresa está se sobrecarregando e por consequência também seu condutor. Significa que ele provavelmente terá muito trabalho a fazer. Consequentemente, se tem muitos afazeres é porque tem clientes para ser atendidos e consequentemente, quando saudável, caixa.



Mas o ponto central é que se o excesso de trabalho ou o grande número de clientes gera bastante trabalho inerte e não há retorno monetário para o negócio, aí sim se tem algo errado. A equipe fica mobilizada, com o taxímetro ligado, e o retorno não vem, apenas trabalho, que muitas vezes está com dono no centro da operação precisando resolver o caos.



Sendo assim, do ponto de vista técnico, fica tipificado como um modelo de negócio que tem algo errado. Há uma carteira ampla, há muita atividade operacional, porém não há entrada de caixa. É preciso, desta forma, pensar melhor na questão do negócio, principalmente, no processo e precificação. Também sobre processos e delegação. Esse o caminho de um negócio saudável. Quando não ocorre isso, fica claro, neste caso, que não é uma situação normal haver excesso de trabalho, muita demanda e o gestor se afogar em tarefas e ações que não consegue deliberar e transferir a demanda.



Um dos grandes dilemas na condução do negócio é delegar ou não. As razões podem ser diversas, inclusive, simplesmente pelo nível de autonomia que já se acostumou ao longo do tempo. Se é essa razão, você encontrou um problema e que precisa ser solucionado. Do ponto de vista de modelo de negócio tecnicamente tem uma falha. Nesta situação o dirigente está na primeira fase, a do reconhecimento. É preciso então identificar melhor se a questão é emocional ou outra.



Quando se considera apenas a questão emocional, o problema fica mais complexo, porque é natural, num primeiro momento, quando o negócio passa a fluir, constatar a demanda, haver empolgação com o número de clientes, o gestor desenrolar tudo, e haver mais pessoas envolvidas no trabalho. No entanto, do ponto de vista técnico, se não for observado simultaneamente ganhos financeiros (o suficiente para pagar outro profissional de suporte) ou um sistema ou tecnologia para facilitar seu trabalho, invariavelmente, esse administrador vai sobrecarregar seu lado emocional naturalmente.



Em dado momento, esta liderança começa a ser refém da circunstância, porque não buscou o conhecimento necessário, uma ajuda real, até chegar ao ponto em que esse profissional que está desempenhando suas atribuições de forma irregular ou ruim vai precisar de auxilio psicológico. É nesse momento em que ele começa a despertar emocionalmente para o problema que surgiu e passa a refletir finalmente sobre a situação. O empresário identifica a perturbação emocional que se apresenta e pode ficar cada vez mais negativa, até o ponto de perder o domínio emocional e o técnico.



É importante que antes de chegar a esse ponto crítico, ele resolva tecnicamente essas questões de desarmonia. Se por outro lado passou da hora, e ficou claro que está numa crise de burnout ou que entrou num momento ruim, neste caso primeiramente é fundamental recuperar o lado emocional. Para este profissional o suporte de um psicólogo ou psicanalista é essencial para falar do trabalho e de saúde e encontrar as causas para que consiga auxiliar na recomposição com uma ativação da energia a fim de reencontrar o propósito dentro do processo de recarga. Tudo com o intuito de voltar ao trabalho com o vigor necessário.



A mudança no primeiro momento não é focada para a operação, mas para estudo da situação, a técnica, conhecimento, e depois aplicar tudo isso no processo, nas finanças, no modelo de negócios, e inclusive se for o momento, buscar auxílio numa consultoria ou em recursos semelhantes. Ao final, será necessário realizar um ajuste técnico desde a estaca zero para se chegar na arrumação ideal. O modelo de negócios é também emocional, mas não se deve esperar chegar nesse estágio. Esse é o ponto central no processo de trabalho do gestor nesses novos tempos extenuantes.



*Luís Amorim é CEO e fundador do Grupo Apolo, consultor de negócios, psicanalista com especialização em Neuropsicologia, com atuação em mais de 300 projetos comerciais, mentor de empresários e autor do livro ‘Guia do Empresário Profissional’. Site: https://luisamorim.com.br/advisor/

Empresários à beira de um ataque de nervos

Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade



Existe um tipo de competência que não se aprende apenas em livro, aula ou curso. Ela se prova — e se forma — no calor da decisão, quando os dados estão incompletos, o time está sob pressão, os interesses se chocam e o relógio parece sempre correr contra. Essa competência tem nome clássico e atual:&nbsp;prudência.



Para o administrador, a prudência não é “cautela excessiva”, nem lentidão. É&nbsp;sabedoria prática: a capacidade de&nbsp;julgar bem e&nbsp;agir bem no mundo real, com suas ambiguidades, urgências e custos ocultos. É por isso que chamo a prudência de&nbsp;virtude raiz: ela organiza e dá direção às demais virtudes que sustentam a boa gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Virtude não mora na teoria — mora na prática</h2>



Há uma confusão comum no ambiente corporativo: tratar virtude como discurso motivacional ou como “código de conduta” preso no mural. Virtude, porém, é outra coisa.&nbsp;Virtude é hábito, um tipo de excelência que se torna natural pela repetição consciente de escolhas corretas. E hábito não nasce no PowerPoint. Nasce&nbsp;no cotidiano.



Por isso, virtudes não se revelam em momentos fáceis, e sim quando o gestor é testado:



– na crise de caixa;



– no conflito entre áreas;



– no dilema entre entregar resultado e preservar princípios;



– na pressão por atalhos;



– na tentação de maquiar números para “ganhar tempo”.



Virtude não aparece em céu de brigadeiro. Ela é forjada em cenário hostil — porque é aí que o administrador mostra se governa a si mesmo antes de governar o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O que é prudência, afinal?</h2>



Prudência é a virtude que permite ao administrador responder bem à pergunta central da gestão:&nbsp;“o que deve ser feito agora, do melhor modo possível, considerando consequências e valores?”



Ela envolve três movimentos inseparáveis:



1) Ver a realidade como ela é



&nbsp;Prudência começa com lucidez: reconhecer fatos, limitações, riscos e incentivos, sem autoengano nem narrativa conveniente.



2) Julgar com critério



É a fase de ponderar alternativas, medir trade-offs, separar o que é urgente do que é importante e identificar o custo oculto da decisão “mais rápida”.



3) Agir no tempo certo



Prudência não é paralisia. É ação com direção. Algumas decisões exigem velocidade; outras exigem maturação. O prudente entende a diferença.



Em resumo: prudência é&nbsp;discernimento aplicado, com senso de realidade, responsabilidade e consequência.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a prudência é a virtude raiz do administrador?</h2>



Porque o administrador não gerencia apenas tarefas; ele gerencia&nbsp;tensões. E tensões pedem prudência:



a) Curto prazo x longo prazo;



b) Eficiência x qualidade;



c) Crescimento x caixa;



d) Performance x cultura;



e) Metas x ética;



f) Inovação x risco.



Sem prudência, a empresa vira refém do impulso: ora corre demais e quebra, ora freia demais e perde o timing. Com prudência, a organização ganha um eixo interno — e isso se traduz em&nbsp;sustentabilidade de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência e ética nos negócios: a união inevitável</h2>



Em ambientes de alta competição, a pergunta que ronda a mesa é simples e perigosa:&nbsp;“dá para fazer?” O administrador prudente faz outra pergunta, mais completa:&nbsp;“devo fazer?”



Aqui a prudência se torna guardiã da ética. Ela impede que o gestor confunda:



I) esperteza com inteligência;



II) agressividade com liderança;



III) improviso com coragem;



IV) “jeitinho” com eficiência.



A ética, quando é verdadeira, não é enfeite moral. É&nbsp;estratégia de perenidade. O prudente entende que:



I) decisões antiéticas podem gerar ganho rápido, mas criam&nbsp;passivos invisíveis;



II) reputação não é vaidade: é&nbsp;capital de confiança;



III) cultura não é discurso: é o que a liderança tolera e incentiva no dia a dia.



Prudência é a virtude que lembra o administrador de algo básico:&nbsp;toda escolha tem preço — e nem sempre o preço aparece no DRE do mês.



<h2 class="wp-block-heading">A prudência aparece onde muitos erram</h2>



A prudência se torna visível em pontos críticos que todo gestor enfrenta:



1) Na pressão por atalhos



Quando a empresa está “por um fio” ou “precisando bater a meta”, o atalho parece solução. O prudente pergunta:&nbsp;qual o custo moral, jurídico e cultural desse atalho?



2) Na gestão de pessoas



Decidir promoção, demissão, feedback e metas exige justiça, mas a justiça sem prudência vira rigidez. Prudência aplica firmeza com humanidade, e humanidade com clareza.



3) No uso de dados



O gestor imprudente escolhe o dado que confirma sua vontade. O prudente busca o dado que revela a realidade, mesmo quando dói. Prudência é antidoto contra o “viés do desejo”.



4) Na comunicação



Há decisões tecnicamente boas que fracassam por comunicação imprudente: timing errado, excesso de franqueza sem preparo, promessas sem base, mensagens ambíguas. Prudência é também governo da palavra.



5) No risco



Prudência não elimina risco; ela&nbsp;qualifica o risco. Ela separa:



a) risco necessário (com retorno e controle);



b) risco vaidoso (para “provar algo”);



c) risco irresponsável (sem proteção e sem plano).



<h2 class="wp-block-heading">Virtudes se desenvolvem no cotidiano hostil</h2>



Nenhum gestor desenvolve prudência apenas lendo sobre prudência. Ela cresce em microdecisões repetidas:



a) resistir ao exagero do ego,



b) manter a palavra sob pressão,



c) recusar distorções “pequenas”,



d) escolher o correto quando o conveniente seduz,



e) pensar dois passos à frente quando todos só enxergam hoje.



O cotidiano do administrador é, em grande parte, um campo de fricção: prazos, conflitos, orçamento, cobrança, imprevisibilidade. É justamente aí que a prudência floresce — não como ideia bonita, mas como&nbsp;postura treinada.



<h2 class="wp-block-heading">Como desenvolver prudência de forma prática</h2>



A prudência é treinável. Abaixo, práticas simples e poderosas:



1) Decida por critérios fixos



Crie 3 a 5 critérios que não mudam toda hora, por exemplo:



a) impacto no cliente,



b) risco financeiro,



c) risco jurídico,



d) alinhamento com cultura,



e) retorno no tempo.



Isso reduz decisões emocionais e aumenta consistência.



2) Adote a pergunta do custo oculto



Antes de concluir, pergunte:&nbsp;“o que posso estar ignorando?”



3) Faça registro curto de decisões relevantes



Duas linhas bastam: contexto, decisão, motivo e métrica. Em 60 dias, revise. Prudência também é capacidade de aprender com a própria trajetória.



4) Tenha um contraditório qualificado



Todo administrador precisa de pelo menos uma pessoa que possa dizer: “você está errado” sem medo. A prudência cresce na presença de honestidade.



5) Separe urgência de importância com disciplina



O gestor imprudente vive apagando incêndios. O prudente cria sistema para reduzir incêndios. Essa diferença define carreiras e empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência: o ativo invisível que sustenta resultados</h2>



Quando bem praticada, a prudência gera efeitos que parecem “intangíveis”, mas impactam diretamente o desempenho:



I) decisões mais consistentes,



II) menos retrabalho,



III) menos crises evitáveis,



IV) maior confiança do time,



V) mais previsibilidade,



VI) reputação protegida,



VII) cultura fortalecida.



No fim, prudência é o que permite ao administrador fazer algo raro:&nbsp;crescer sem se corromper, avançar sem se perder, entregar sem destruir o que sustenta a entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A prudência é a virtude raiz do administrador porque ela governa o ato central da gestão:&nbsp;decidir. E decidir não é apenas escolher — é assumir consequências. Por isso, prudência não é teoria. É prática. Não nasce no conforto, mas no atrito. Não se exibe em discursos, mas se prova na rotina hostil onde o caráter gerencial é testado diariamente.



Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade:&nbsp;lucidez, critério e ação no tempo certo — sem trair a ética que sustenta o negócio.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.



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Desafios da gestão empresarial

José Roberto Castanheira Camargo

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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José Roberto Castanheira Camargo

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