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Implementar um projeto de ERP é um dos pontos mais críticos para a organização. Confira o que pode dar errado.
A complexidade de se implementar projetos de ERP é uma velha conhecida de quem já passou pela experiência. Por isso mesmo, casos reais podem dar uma boa ideia dos erros mais comuns e como evitar que sejam cometidos novamente. Confira os tipos de falhas mais comuns e dicas para evitá-las.
Falhas do cliente
É comum que a origem da falta de alinhamento entre o fornecedor e o cliente esteja na falta de planejamento. O ex-CIO da Levi Strauss &amp; Co, David Bergen, responsável por implementar vários projetos SAP, diz que a maioria das organizações não está realmente pronta para introduzir um sistema ERP. Falta a execução correta de passos essenciais. &#8220;As empresas não são muito boas quando os processos demandam mudanças. Também falta a elas definir o processo de negócios. Companhias que tiverem dificuldade em reestruturar seus processos também terão problemas em alcançar os objetivos que projetam&#8221;, diz.
Se por um lado o consumidor pode ser responsabilizado por não tomar as medidas corretas na hora de contratar um serviço de ERP, há de se comentar sobre os cenários fantasiosos &#8211; repletos de sucesso &#8211; muitas vezes projetados por vendedores de sistemas e de interfaces para integração na tentativa de persuadir os clientes a comprar a solução oferecida.
Foi o caso do ocorrido com a empresa Shane, uma joalheria com faturamento de 200 milhões de dólares. Em 2006, a Shane abraçou a ideia de um ERP ao custo de 36 milhões abandonado apenas três anos depois. Na avaliação da consultoria em ERP Panorama Consulting, o projeto era muito inflado para o tamanho da empresa. Normalmente, informa estudo realizado pela Panorama, as empresas investem até 9% de seu faturamento anual em sistemas de ERP. 
No caso da Shane esse investimento foi duas vezes mais alto. Com o resultado a joalheria declarou-se falida em 2009, alegando que o alto custo de implementação havia levado a empresa a fechar as portas.
E, mesmo que o planejamento e o preparo sejam executados de forma minuciosa, os clientes costumam errar na gestão dos projetos. A deficiência na forma de coordenar os processos fica evidente nas decisões precipitadas, na transferência de atribuições do cliente para o fornecedor da solução de integração e desconsiderar o integrador nas planilhas e nos orçamentos. A união entre uma empresa com gestão de projetos deficiente e um integrador incapaz de fornecer a solução adequada é receita certa para desastre.
Observe o exemplo da distribuidora de medicamentos com movimento de caixa na casa dos cinco bilhões de dólares, FoxMeyer. Ela, que chegou a ser a quarta maior organização em seu segmento dentro dos EUA, tinha em seu quadro de executivos pessoas defensoras da adoção de sistemas ERP que conectassem o fluxo entre estoque e pontos de distribuição. Mas esses executivos não tinham nenhuma noção prática sobre as implicações de tal estratégia. Apesar de várias advertências sobre a forma agressiva de implementação, a organização ignorou os alertas e assinou um contrato de distribuição imenso, ao mesmo tempo em que baixou os preços de seus produtos de olho na economia que o projeto viria a gerar.
Por força de todas essas circunstâncias o cronograma do projeto sofreu atrasos consideráveis. As consultorias de ERP sugeriam que o projeto fosse dividido em fases, mas, contrários à perspectiva de desacelerar a iniciativa, o CEO e o CIO decidiram ampliar o escopo do ERP. Com essa atitude os executivos condenaram o projeto e a saúde financeira da organização que, dois anos mais tarde, declarou falência.
Um estudo realizado por Judy Scott (à época estudante da escola de negócios da Universidade do Texas) concluiu que o caso da FoxMeyers foi resultado de gestão inapropriada. Decisiva também foi a inabilidade da distribuidora em recuperar o controle sobre a gestão do projeto e em tomar as atitudes sugeridas. Atrás de cada projeto bem sucedido está uma gerência capaz de tomar decisões sóbrias e rápidas.
Falhas por parte de integradores de sistemas
Por desempenharem uma função essencial no processo de implementação de sistemas ERP, os integradores de sistemas respondem em grande parte por eventuais falhas em projetos. No topo de suas falhas está a contratação de consultores sem conhecimento suficiente sobre os produtos que representam &#8211; às vezes bastante básicos – e que trabalham de maneira displicente. A união desses dois fatores tem influência direta na forma em que o integrador cobra por seus serviços: por hora. Casos em que o trabalho de integração é realizado a um custo fixo são exceções nesse mercado. O resultado é claro. Uma equipe de baixo preço e qualificação traz maior retorno aos prestadores de serviços por demandar prazo maior na hora de dar conta dos processos ligados à integração.
Os inerentes conflitos de interesses entre as partes (integrador e cliente), são muitas vezes resolvidos no tribunal. Costumam, ainda incluir o fornecedor de softwares na confusão. Em 2009, por exemplo, Léo Apotheker, então CEO da SAP, atualmente à frente da HP, descreveu em termos considerados chulos a forma em que o interesse próprio dos integradores foram decisivos na falha de projetos que macularam a imagem do software, deixando a reputação dos integradores intacta. &#8220;Estou me lixando se é a A ou B &#8230;acho absurdo que os integradores passeiem livremente por aí e falem com os clientes sem ter a menor ideia do que fazem&#8221;, disse Apotheker.
Integradores que enviam consultores incompetentes para dar sequência ao método persuasivo de empurrar soluções aos clientes é o motivo número um das ações legais. Na visão do gerente executivo da consultoria Alvarez Marsal, Greg Hatch, isso é fruto de uma interpretação errônea por parte dos integradores. &#8220;Você pode considerar uma forma de engajamento, mas é mais semelhante à contratação de colaboradores. Você deve entrevistar a equipe de gerentes sênior da empresa, os gestores do projeto e outros participantes importantes da empresa. Certifique-se de que não têm apenas bons conhecimento de ERP, mas sólidos conhecimentos em ERP no segmento de sua empresa&#8221;.
Hatch finaliza sugerindo que os clientes observem de perto o andamento dos projetos. &#8220;Não é comum que processos de implementação de ERP mudem repentinamente de direção. Tudo acontece como conseqüência de processos pequenos e metódicos, orientados pelos gestores dos projetos&#8221;.
Falhas na venda do software
Empresas fornecedoras de software, tais como SAP e Oracle, costumam ser culpadas pelos pecados de seus executivos comerciais, por estes prometerem recursos que não são encontrados nos softwares. Muitas vezes não se trata de mentiras, mas do exagero nos benefícios embutidos na adoção do software. 
Existem, porém, casos em que os vendedores perdem todo e qualquer contato coma realidade.
Considere, por exemplo, um caso em que a SAP foi processada por fraude em um processo de ERP que falhou no ano de 2008. A empresa Waste Management declarou que a SAP lhe apresentou um software &#8220;fora do comum&#8221;, perfeito para atender as demandas da organização. Mas tratava-se de uma versão fictícia, afirmou a companhia. Um engodo desenvolvido para ludibriar os executivos da Waste Management. O caso encerrou esse ano, com a SAP condenada a pagar uma indenização à empresa cliente.
Hatch sugere que boa parte desses problemas podem ser contornados com base em propostas escritas e detalhadas. Ele diz, ainda, que as demonstrações devem ser realizadas usando dados no formato e com conteúdo específico da indústria que se quer atender. Nem sempre as grandes empresas fornecedoras de ERP são a melhor opção. É recomendável procurar referências de outras empresas especializadas no segmento de atuação de sua empresa antes de fechar contratos. Caso existam outras distribuições de ERP que sirvam ao propósito de sua empresa disponíveis no mercado, use-as sem lhes alterar demasiadamente o conteúdo.

Desastres de ERP - lições da vida real

Implementar um projeto de ERP é um dos pontos mais críticos para a organização. Confira o que pode dar errado. A complexidade de se implementar projetos de ERP é uma velha conhecida de quem já passou pela experiência. Por isso mesmo, casos reais podem dar uma boa ideia dos erros mais comuns

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Abordagens operacional e estratégica distinguem projetos envolvendo sistemas de business intelligence. CIOs acreditam na adoção desse tipo de solução como ferramenta para mudança do modelo de gestão das companhias. Iniciativas envolvendo projetos de BI geraram boas discussões no Intercâmbio de Ideias do IT Forum 2010. Os debates permearam questões críticas como a dificuldade de envolver a alta gestão como patrocinadora; unificação de base de dados garantindo consistência; definição de papéis e responsabilidades da TI e das áreas usuárias e uniformização de conceitos. 
O que ficou claro é que soluções eficientes existem no mercado e são commodity. Resta aos gestores a definição da estratégia de entrada e conduzir a implantação da tecnologia para levar o aplicativo ao nível estratégico. Processos definidos configuram-se em outra questão importante na hora de implementar uma ferramenta de maneira eficiente.
 "O segredo do BI está no data warehouse. Se você tiver um DW perfeito, tudo funcionará bem", opina Frederico Wanderley, CIO das Casas Bahia, que apresentou seu case no evento. A gigante varejista adotou um processo único para aproveitar dados corporativos. "Isso confere padrão às informações." Há seis anos a empresa roda uma ferramenta da Cognos. Atualmente, a companhia tem um terabyte de dados na ferramenta que analisa todas informações de negócio praticamente em tempo real. Máquinas robustas processam os cálculos durante 4h30 durante a madrugada para serem disponibilizados já no início do expediente das lojas.
 A Casas Bahia explora muito as facilidades de cubo para acesso mais visual a apresentação dos dados. Informações consistentes suportando os cubos permitem aprofundar-se na análise, que vai desde contratos, serviços, tipos de venda, desempenho da loja virtual, entrega, bandeira do cartão de crédito usada e análise do crescimento de venda das lojas, por exemplo. Fred está há três décadas na companhia e, por conhecer bem a empresa e o negócio, pode enriquecer o uso do aplicativo.
 Fora da zona de conforto:
Após abertura de capital, a Cyrela captou recursos e comprou terrenos, sua principal matéria-prima. "A questão aí era definir qual rumo seguir", recorda Rogério Pires, CIO da incorporadora que conduziu outro grupo de gestores de TI na discussão do tema. A companhia começou com um projeto de adoção da ferramenta mapeando processos e conectando três áreas cruciais para o negócio: terrenos, inteligência de mercado e vendas.
 A expectativa do projeto era reunir tudo em uma única base de dados, cruzar informações e gerar cenários. A adoção demandou mexer nos processos e isso tirou funcionários da zona de conforto. Para resolver a questão, Pires envolveu as áreas de negócios, transformando-as em donas do projeto. Quinze pessoas, das três áreas e da TI, envolveram-se na iniciativa. Ao mesmo tempo em que analisavam qual ferramenta atenderia suas expectativas, a Cyrela construía seu data warehouse.
 O nível de detalhamento culmina em mapas com informações de negócio que ajudam identificar pontos de empreendimento, terrenos viáveis, clientes em potencial; intercalando isso com dados do mercado e concorrência. Os benefícios verificados por Pires na adoção de uma ferramenta diminuíram o volume de relatórios e conferiria independência à área de TI, pois o usuário passaria a dono da informação.
 por [Felipe Dreher]

BI impulsiona mudança nos modelos de gestão

Muitas empresas só passam a se preocupar com a qualidade do seu cadastro quando atingem certa maturidade e enxergam nele a oportunidade para desenvolver novos negócios com os seus clientes. É a partir desse start que passam a envolver e engajar os seus colaboradores e todos aqueles que fazem parte da cadeia receptora e mantenedora do dado cadastral, em torno de uma única causa, cuidar de um dos ativos mais importantes da companhia: a informação. As áreas envolvidas na obtenção dos dados devem entender que, ao solicitar o preenchimento de um cupom ao cliente ou disponibilizar o cadastro do mesmo de forma correta no sistema da empresa, estão contribuindo diretamente para melhorar a qualidade do seu trabalho, para a geração de novos negócios e para estabelecer ou melhorar o relacionamento com o cliente ao longo do tempo. Todos ganham no curto, médio e longo prazo. 
O melhor de tudo é que existem soluções de negócio disponíveis no mercado para esses cenários. Conhecemos as tecnologias, as metodologias e as informações disponíveis sobre a importância da qualidade da informação para as organizações, o que precisamos é colocá-las em prática. 
Difundir a cultura da importância de se obter dados consistentes deveria ser o primeiro passo. O ideal é utilizar soluções desenvolvidas por empresas especializadas na verificação da consistência e correção dos dados cadastrais na entrada da informação, ou seja, nos formulários de cadastros, e também nos repositórios existentes, seja em sistemas proprietários ou em websites, enquanto a cultura é difundida. Reconhecer as pessoas envolvidas, oferecer ao cliente um mimo pelo cadastro como, um brinde ou um desconto, bem como uma premiação a área de vendas ou atendimento, por cada cadastro preenchido corretamente é uma alternativa.
Informar ao cliente quais dados cadastrais são obrigatórios, qual será a utilidade deles e com quem serão compartilhados ou se não serão compartilhados, bem como solicitar o opt-in também é recomendado. É importante que todo cadastro tenha regras de consistência dos dados já na entrada da informação. A consistência pode ser feita para os seguintes atributos de um cadastro de clientes, seja ela inserida no sistema pela empresa ou cliente: CNPJ e CPF, inscrição estadual, nome, data de nascimento, razão social, endereço, e-mail e telefone. 
As validações podem ser aplicadas em real time, verificando se o que está sendo digitado no campo é realmente o conteúdo solicitado ou desejado pela empresa e se o mesmo está correto como, por exemplo: Crie campos para solicitar o primeiro nome e o segundo em box separados. Dessa forma, a pessoa responsável pelo cadastro irá entender que a empresa necessita de ambas as informações e não somente do primeiro nome. Nos casos em que o formulário contém um único box para nome, na maioria das vezes as pessoas informam somente o primeiro nome ou então um codinome.
 Quando o cadastro é um contato de pessoa jurídica, é importante solicitar o nome da empresa, o cargo e o departamento em Box independentes. Dependendo do tamanho da empresa e a posição da pessoa que está solicitando o contato ou se cadastrando, a empresa terá informações que irão ajudá-la a iniciar a abordagem.
 Se for solicitar o CPF, CNPJ ou Inscrição Estadual é possível calcular o dígito verificador e validá-lo tecnicamente, ou então se certificar se o mesmo já existe no banco de dados da empresa e com isso evitar a entrada de dados duplicados. Outra opção é enviar um e-mail ao cliente, após o cadastro, para certificar-se da validade do mesmo e aproveitar para informar algum dado como login, senha etc. Para o telefone, o ideal é separar por DDD, número ou ramal.
 Quanto à data de nascimento, existe a possibilidade de verificar se no campo mês está sendo informado algum número maior que 12 ou então utilizar-se de campos de pesquisa disponibilizando as opções de dia, mês e ano aos clientes. Outro fator importante é disponibilizar a busca do logradouro (endereço completo) através do CEP informado pelo cliente. Ou então, disponibilizar ao lado do campo CEP, no formulário de cadastro, a opção de consulta ao site dos Correios, para aqueles que desconhecem o CEP; estruturar a captação do endereço de acordo com a base de dados do DNE (Diretório Nacional de Endereços) dos Correios.
 Verificar a duplicidade de cadastro, ou seja, se já existe no banco de dados também é uma dica para otimizar a gestão da base. Alternativas como capturar dados por etapa, na medida em que o cliente demonstra interesse pelo serviço ou produto e segue no processo de compras ou de cadastro na internet, onde os dados são solicitados por níveis de interação, também podem ser adotadas. Existe também a possibilidade de integrar os sistemas das empresas via webservices com os softwares de birôs de informações, sendo útil no cadastro através do call center.
 Mesmo sendo uma empresa de pequeno porte, não se iniba, inicie o seu cadastro de cliente, a partir de uma planilha de Excel ou mesmo de software free de gestão de clientes disponível na internet. O que devemos evitar é o que ocorre normalmente, mesmo com grandes companhias, que passam anos e anos capturando somente um nome ou endereço, em outros casos só o e-mail. Quando percebem que não dispõem de um cadastro íntegro, que pouco se pode fazer com o mesmo, muito tempo já se passou e oportunidades de incrementar a receita foram e ainda estão sendo desperdiçadas.
 Lembre-se: se você não está fazendo, a concorrência está. Com informações confiáveis a empresa consegue desenvolver-se mais rapidamente que seus concorrentes e assim aumentar o seu número de contatos e ofertas, seja por mala-direta ou e-mail, ou mesmo por ligações telefônicas. Conhecer o perfil do seu cliente, desenvolver abordagens adequadas, buscar prospects, mailing list de pessoa física ou jurídica, de acordo com o perfil dos melhores clientes, são tarefas essenciais.
 Arthur Guitarrari

Qualidade de dados que um cadastro deve ter: inteligência aliada à tecnologia

Passada a fase de dúvidas primárias, as organizações se preocupam com pontos práticos, como segurança e governança.
 Quando o conceito de software como serviço (SaaS, do inglês software as a service) surgiu, os clientes se perguntavam o que exatamente enquadrava, quem oferecia e sobre os princípios de segurança. Hoje a tecnologia está mais consolidada e os clientes já pensam em melhores práticas, em governança e em como investir internamente para fazer melhor uso do serviço.
 Um olhar mais profundo desse novo cenário mostra que as companhias estão abordando o SaaS de maneira mais estratégica e de forma mais centralizada. Um indicativo: 37% das questões que aparecem na Forrester Research, de seus clientes, são dúvidas de quem já adota SaaS ativamente.
 Baseado nas questões mais comuns, é possível separar os cinco pontos mais abordados pelas empresas que querem ser mais estratégicas com SaaS.
 1 – Quais novas categorias existem para aplicações SaaS? O modelo de software como serviço tem um longo histórico de evolução desde seu surgimento, há uma década. Hoje, os fornecedores já oferecem softwares em quase qualquer categoria: de ERP a gerenciamento de TI. Com a mudança de cenário, os executivos que selecionam fornecedores devem se esforçar em aprender a educar suas organizações sobre o que é possível fazer com software como serviço, assim como o potencial retorno e ameaças que envolvem as ferramentas. Manter contato com os maiores fornecedores, como IBM, Oracle, EMC e SAP, é essencial, já que eles entram com cada vez mais agressividade no mercado, por meio de aquisições.
 2 – Como a governança deve ser estruturada para SaaS? O modelo de software sempre ofereceu implementação rápida e a possibilidade de ser incrementado de forma mais rápida, o que poderia significar sair do radar da governança corporativa. Mas o SaaS é mais do que isso: suas características únicas requerem novas maneiras de pensar na seleção do fornecedor, tipo de contrato, tolerância à risco e conjunto de habilidades organizacionais necessárias. Com isso, os líderes de seleção de fornecedores precisam realizar um trabalho de educação sobre todos esses fatores, desenvolver documentação como referência, criar modelos de contrato e linhas de orientação a respeito da implementação de SaaS e de cloud computing.
 3 – Como SaaS afeta gestão de identidade, padrões de segurança e continuidade de negócios? Os clientes estão se tornando cada vez mais confortáveis com o modelo de SaaS, mas ainda há preocupações em áreas chave com segurança física e lógica, além de recuperação de desastres. Com isso, os clientes devem trabalhar em conjunto com seus especialistas de segurança para delinear quais níveis são requisitados para cada aplicação de SaaS. Categorias como e-mail tendem a exigir maiores níveis, por exemplo. Os clientes também devem entender de padrões emergentes para SaaS (como SAS 80 ou ISO 27001) assim como tecnologias novas que ajudam a monitorar e melhorar a segurança.
 4 – Quais estratégias são recomendadas para negociação de preços e análise de custo total de propriedade? O custo pode ser uma característica atrativa do SaaS, mas é recomendável adotar algumas abordagens de negociação, principalmente se a base de usuários é muito grande. Além dos elementos mais óbvios, a companhia deve negociar menores preços se estão disposta a assinar contratos mais longos ou possibilidades de optar por uma versão nova ou aprimorada do produto. Também é importante considerar a flexibilidade no longo prazo, como a possibilidade de remover do contrato licenças sem uso em períodos anuais ou trimestrais.
 5 – Existem melhores práticas de SaaS? Quais são? Atualmente, os clientes de SaaS estão mais focados na estratégia de implantação, incluindo estratégia de processos de negócios, personalização e integração. Alguns fornecedores de SaaS têm áreas de serviços profissionais para oferecer melhores práticas baseadas em casos de sucesso, pacotes de implementação rápida e consultoria. Outros articularam um pool de parceiros de integração para levar expertise de negócios para as implementações. Os clientes devem considerar quais recursos os fornecedores oferecem, comparando com sua capacidade interna de gerenciar plataformas emergentes, para avaliar qual é o serviço mais adequado.
 *Liz Herbert é analista da Forrester Reserach

Cinco questões estratégicas para implantação de SaaS

Quando realizei as pesquisas que embasaram o meu livro “Planejamento Sucessório por Escritura Pública e os Instrumentos de Prevenção de Conflitos Familiares”, tive a satisfação de encontrar a obra clássica de Carlos Maximiliano, "Direito das Sucessões -&nbsp;Rio de Janeiro : Livraria Editora Freitas Bastos, 1937, pp. 33/34.&nbsp;Aprofundando-se no estudo da valiosa obra, minha visão sobre sucessões e, mais especificamente, sobre planejamento sucessório, mudou completamente.Isto porque, o referido autor, trazendo elementos das ciências biológicas, anotou com clareza:&nbsp;&nbsp;“O interesse pelo futuro e bem-estar da prole é instintivo; observa-se na própria natureza. As melhores espécies vegetais desapareceriam, se não houvesse o cuidado com as sementes. As abelhas e as formigas trabalham e acumulam mais para a descendência do que para si próprias. Labutam o chefe de família e a sua prole, em colaboração, pelo interesse comum: além do móvel ego-altruísta, há certa emulação; resulta o aumento do patrimônio individual e, para a sociedade, o da riqueza geral”.É por isso que, diante do comparativo com outras espécies animais, estou convencido de que planejar a sucessão, ainda que de maneira informal ou até mesmo inconsciente, é algo inerente também à natureza humana. &nbsp;Em verdade, planejar a sucessão não é um ato de mero apego material, mas sim uma iniciativa que deriva da natureza humana e atua como mecanismo de preservação da sua espécie.O planejamento sucessório, muito mais que um mero serviço jurídico burocrático, representa um ato de preservação do legado que cada pessoa deixa a seus descendentes.Logo, se as formigas e abelhas garantem a sobrevivência da colônia pela repetição cega de papéis, o ser humano é capaz de arquitetar essa transição de maneira consciente, mediante os diversos instrumentos legais existentes (testamento, doação, usufruto, holding etc).Desse modo, a prevenção de conflitos passa a ser o verdadeiro cerne da inteligência sucessória: de nada adiantaria o esforço de uma vida inteira, tal qual observado nas metáforas de Maximiliano, se o resultado final fosse a dilapidação dos bens e o distanciamento dos herdeiros nos tribunais.&nbsp;Assim, o planejamento estruturado funciona como extensão desse instinto de proteção, vez que tende à antecipação de cenários, à pacificação de expectativas e à preservação da vontade do autor da herança, de maneira digna e harmoniosa.Em conclusão, as lições que extraímos da clássica obra de Carlos Maximiliano nos convidam a enxergar o Direito das Sucessões por uma lente muito mais profunda e humana: planejar a sucessão é, fundamentalmente, honrar a nossa própria natureza.&nbsp;Ao transformarmos o instinto de preservação em atos jurídicos preventivos e conscientes, não estamos apenas partilhando bens patrimoniais; estamos, acima de tudo, blindando o afeto, perpetuando a harmonia familiar e garantindo que o nosso legado continue a nutrir as futuras gerações, à semelhança do que fazem, há milênios, as plantas, as abelhas e as formigas.

Planejamento de Herança: O que as plantas, as abelhas e as formigas nos ensinam a respeito?

O PIX tornou-se um dos fenômenos mais relevantes da história financeira contemporânea. Em poucos anos, o sistema brasileiro de pagamentos instantâneos alterou hábitos de consumo, reduziu custos transacionais, ampliou a inclusão financeira e redefiniu a forma como pessoas, empresas e instituições realizam transferências de recursos.Entretanto, o impacto do PIX ultrapassa a esfera tecnológica. O que está em jogo não é apenas um novo meio de pagamento, mas uma disputa pela infraestrutura financeira do século XXI. Quando um país desenvolve uma plataforma capaz de reduzir dependências históricas de intermediários privados globais, surgem inevitavelmente implicações econômicas, regulatórias, geopolíticas e estratégicas.Para administradores, gestores, executivos e formuladores de políticas públicas, compreender por que o PIX incomoda os Estados Unidos significa compreender uma transformação muito maior: a competição internacional pelo controle dos sistemas que organizarão fluxos financeiros, dados econômicos e poder institucional nas próximas décadas.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoSob a perspectiva jurídico-administrativa, o PIX pode ser compreendido como uma infraestrutura pública de pagamentos desenvolvida e regulada pelo Banco Central do Brasil, destinada à liquidação instantânea de transações financeiras entre agentes econômicos.Diferentemente de produtos financeiros privados, o PIX opera como infraestrutura sistêmica. Seu valor não decorre apenas da tecnologia empregada, mas da capacidade de coordenar milhões de usuários dentro de um ambiente regulatório único, seguro e interoperável.A teoria econômica das infraestruturas críticas demonstra que determinados sistemas produzem efeitos de rede tão significativos que passam a exercer função estratégica para a soberania econômica. Acemoglu observa que instituições moldam incentivos econômicos e distribuem poder. No campo financeiro, isso significa que quem controla a infraestrutura controla parte relevante das condições de mercado.Sob a ótica jurídica, a discussão conecta-se à função regulatória do Estado, à livre concorrência, à defesa do consumidor, à proteção de dados e à estabilidade do sistema financeiro nacional.Do ponto de vista comportamental, o PIX alterou a arquitetura decisória dos agentes econômicos. Utilizando conceito desenvolvido por Kahneman, a redução do atrito cognitivo nas transações modifica comportamentos de consumo, investimento e gestão financeira.A questão central, portanto, não é tecnológica. É institucional.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota metodologia interdisciplinar de natureza:- Dogmática jurídica;- Econômica institucional;- Comparada internacional;- Comportamental aplicada à gestão.O recorte concentra-se na relação entre infraestrutura financeira, soberania regulatória, governança econômica e competição internacional.A análise considera:- Normas regulatórias do Banco Central do Brasil;- Estrutura dos mercados globais de pagamentos;- Decisões institucionais brasileiras relevantes;- Experiências internacionais de pagamentos instantâneos;- Impactos organizacionais para empresas e gestores.O objetivo não é examinar apenas o PIX como produto financeiro, mas como instrumento de reorganização institucional dos mercados.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeQuem é afetado- Bancos tradicionais;- Fintechs;- Instituições de pagamento;- Varejo físico e digital;- Empresas de tecnologia financeira;- Órgãos reguladores;- Consumidores;- Governos nacionais.Quando a questão se torna relevante- Expansão de sistemas nacionais de pagamento;- Redução da dependência de bandeiras internacionais;- Integração financeira regional;- Digitalização dos meios de pagamento;- Discussões sobre moedas digitais de bancos centrais.Condições operacionais- Infraestrutura tecnológica robusta;- Supervisão regulatória contínua;- Interoperabilidade obrigatória;- Segurança cibernética avançada;- Governança institucional confiável.Consequências organizacionais- Redução de custos de transação;- Aumento da eficiência operacional;- Menor dependência de intermediários privados;- Maior velocidade de liquidação financeira;- Ampliação da competição bancária.Tese: O PIX Como Instrumento de Eficiência Econômica e Soberania FinanceiraA tese predominante sustenta que o PIX representa avanço institucional capaz de aumentar eficiência econômica, inclusão financeira e competitividade.Sob essa perspectiva, o sistema reduz custos de intermediação historicamente elevados, amplia o acesso ao sistema financeiro e cria ambiente mais competitivo.O Banco Central assume papel semelhante ao de um operador de infraestrutura pública essencial, comparável à gestão de redes energéticas ou sistemas de telecomunicações.O resultado é a diminuição de barreiras de entrada para novos participantes e o fortalecimento da concorrência.Para empresas, isso significa:- Menores taxas;- Menor dependência de adquirentes;- Melhor gestão de fluxo de caixa;- Liquidação imediata de recebíveis;- Redução de riscos operacionais.Antítese: O PIX Como Desafio aos Modelos Globais de Intermediação FinanceiraA resistência observada em determinados segmentos internacionais não decorre necessariamente de oposição ao avanço tecnológico.O ponto central está na redistribuição de poder econômico.Durante décadas, os sistemas globais de pagamentos foram estruturados em torno de grandes redes privadas internacionais responsáveis pela intermediação de transações eletrônicas.Quando um sistema nacional consegue realizar pagamentos instantâneos a custos extremamente reduzidos, parte desse modelo de captura de receitas passa a ser questionada.O incômodo não está no PIX enquanto tecnologia.Está no precedente institucional.Se outros países reproduzirem modelos semelhantes, a dependência de determinadas infraestruturas privadas globais poderá diminuir significativamente.Sob a ótica geopolítica, a disputa deixa de ser comercial e passa a envolver influência econômica, dados financeiros, capacidade regulatória e soberania digital.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosApesar dos benefícios, o PIX não está imune a riscos.Riscos jurídicos- Fraudes eletrônicas;- Engenharia social;- Lavagem de dinheiro;- Crimes cibernéticos;- Conflitos envolvendo responsabilidade civil.Riscos organizacionais- Dependência excessiva de infraestrutura digital;- Interrupções sistêmicas;- Vulnerabilidades tecnológicas;- Exposição reputacional.Limites regulatóriosO sistema exige permanente equilíbrio entre:- Inovação;- Segurança;- Proteção de dados;- Livre concorrência;- Estabilidade financeira.A ausência desse equilíbrio pode gerar concentração de riscos sistêmicos ou redução da confiança dos usuários.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência do Supremo Tribunal Federal e do Superior Tribunal de Justiça tem consolidado entendimento favorável à proteção da concorrência, à defesa do consumidor e à responsabilidade dos agentes financeiros em contextos digitais.Nos litígios relacionados a fraudes bancárias eletrônicas, o STJ frequentemente aplica a teoria do risco do empreendimento, impondo às instituições financeiras deveres reforçados de segurança.Para empresas, isso significa que a adoção de soluções digitais deve ser acompanhada de estruturas robustas de governança, monitoramento e compliance tecnológico.A lógica institucional é clara:quanto maior a digitalização dos fluxos financeiros, maior o dever organizacional de prevenção de riscos.O PIX amplia eficiência, mas também amplia a responsabilidade corporativa.Análise Comparada InternacionalO fenômeno brasileiro não é isolado.Diversos países vêm desenvolvendo infraestruturas semelhantes:- Índia com o UPI;- Reino Unido com o Faster Payments;- União Europeia com iniciativas de pagamentos instantâneos;- China com ecossistemas digitais altamente integrados.A experiência indiana é particularmente relevante.O UPI transformou-se em uma das maiores plataformas de pagamentos instantâneos do mundo e demonstrou que sistemas nacionais podem alcançar escala global sem depender integralmente de redes privadas tradicionais.O movimento revela uma tendência estrutural:os países buscam reduzir vulnerabilidades estratégicas associadas à dependência de infraestruturas financeiras externas.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: VarejoUma rede varejista que substitui parte das vendas realizadas por cartão por pagamentos via PIX reduz custos transacionais e acelera a disponibilidade de caixa.Consequências:- Maior liquidez;- Menor necessidade de capital de giro;- Aumento da margem operacional.Caso 2: Pequenas EmpresasMicroempresas passam a receber pagamentos instantaneamente, reduzindo dependência de antecipação de recebíveis.Consequências:- Menor custo financeiro;- Melhor planejamento de caixa;- Redução do endividamento operacional.Caso 3: Administração PúblicaÓrgãos públicos podem utilizar sistemas instantâneos para arrecadação e pagamentos, reduzindo burocracia e aumentando eficiência administrativa.Consequências:- Menor custo operacional;- Maior rastreabilidade;- Melhor governança financeira.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalEtapa 1: Mapear dependências financeirasIdentificar custos associados a meios tradicionais de pagamento.Etapa 2: Avaliar riscos regulatóriosRealizar análise de compliance digital e proteção de dados.Etapa 3: Implementar governança tecnológicaCriar protocolos de prevenção a fraudes e resposta a incidentes.Etapa 4: Diversificar infraestrutura financeiraEvitar dependência exclusiva de um único canal de pagamento.Etapa 5: Monitorar mudanças regulatóriasAcompanhar continuamente normas do Banco Central e tendências internacionais.Etapa 6: Integrar estratégia financeira e estratégia digitalTransformar meios de pagamento em instrumento de vantagem competitiva.Síntese DialéticaA tese afirma que o PIX promove eficiência, concorrência e inclusão financeira.A antítese sustenta que sua expansão altera relações de poder econômico e desafia estruturas globais consolidadas de intermediação financeira.Ambas as posições possuem fundamento.A verdadeira questão não é escolher entre inovação nacional ou integração global.O desafio consiste em construir modelos capazes de combinar eficiência econômica, segurança regulatória e autonomia institucional.Nesse contexto, emerge uma observação particularmente relevante formulada por Northon Salomão de Oliveira:“Quem controla a infraestrutura financeira não controla apenas pagamentos; controla a velocidade da economia, a circulação da confiança e a arquitetura invisível do poder institucional.”A disputa em torno do PIX revela precisamente essa realidade.Não se trata apenas de tecnologia.Trata-se de governança.ConclusãoO PIX incomoda determinados interesses internacionais porque representa mais do que um sistema de pagamentos instantâneos.Ele demonstra que infraestruturas financeiras estratégicas podem ser desenvolvidas sob coordenação regulatória nacional, com elevada eficiência operacional e ampla adesão social.A discussão ultrapassa o campo bancário e alcança temas centrais da administração contemporânea: governança, soberania digital, concorrência, gestão de riscos e estratégia institucional.Para gestores, empresas e formuladores de políticas públicas, a principal lição é objetiva: a competição econômica do século XXI ocorrerá cada vez menos apenas entre produtos e cada vez mais entre infraestruturas.Quem compreender essa transformação estará mais preparado para decidir, regular e competir no futuro da economia digital.

PIX e governança Financeira: Por que o PIX incomoda os Estados Unidos e o que está em disputa na infraestrutura financeira do futuro

No contexto atual, onde o estresse financeiro é uma das maiores causas de absenteísmo e queda de produtividade nas empresas, entender a lógica do dinheiro torna-se vital



A educação financeira é muito mais do que saber somar ou subtrair; é uma questão de merecimento e disciplina emocional. No contexto atual, onde o estresse financeiro é uma das maiores causas de absenteísmo e queda de produtividade nas empresas, entender a lógica do dinheiro torna-se vital. Uma máxima deve nortear todo consumidor consciente: quando não se tem dinheiro para comprar alguma coisa à vista, é porque não se merece ter aquilo que está comprando. Essa frase, embora dura, é o alicerce para evitar o endividamento que destrói sonhos e carreiras.



Dentro do ambiente corporativo, a saúde das finanças pessoais reflete diretamente na competência profissional. Afinal, quem vai ser o gestor louco que vai colocar as finanças da sua empresa nas mãos de um profissional que não sabe planejar e controlar suas próprias finanças? A empresa é um organismo vivo que depende da saúde mental de seus colaboradores, e um funcionário que vive assombrado por boletos vencidos não consegue focar no crescimento do negócio. O autocontrole em casa é o cartão de visitas para a eficiência no trabalho.



Muitos acreditam que a gestão financeira é exclusividade de quem ganha muito, mas a realidade é pedagógica. Fazer planejamento e controle financeiro quando se ganha dois ou três mil reais ou mais, não é difícil; o contrário, sim, é mais difícil, mas não é impossível. Entretanto, para equilibrar contas apertadas, é preciso ter consciência e inteligência para fazer escolhas. O segredo não está na mágica, mas na capacidade de priorizar o que é essencial e cortar o que é supérfluo antes que o balanço fique no vermelho.



Não existem atalhos para a prosperidade. É necessário gerar riqueza através do esforço contínuo, pois se tem um jeito de ganhar dinheiro de forma honesta sem trabalhar, ainda não inventaram. No cenário atual, é preciso ter cuidado redobrado com as promessas de ganhos fáceis: até as "Bets" e os joguinhos de celular da vida são "engana tonto". O trabalho honesto é a única fonte sustentável de renda, e qualquer promessa de multiplicação de dinheiro sem esforço deve ser encarada com total ceticismo.



A organização da vida pessoal passa por decisões estruturais, especialmente no início da vida a dois. Não adianta casar-se e ir morar num puxadinho na casa da sogra; quem casa, quer casa. Ter o próprio espaço é fundamental para a maturidade financeira e emocional do casal. Nesse ponto, surge o dilema da moradia. É preciso entender que o aluguel é bom para quem recebe, pois para quem paga é um dinheiro sem volta. O foco deve ser a construção de patrimônio, saindo da dependência de terceiros o quanto antes.



Essa clareza deve se estender ao planejamento familiar. O ideal é ter filhos somente depois do controle financeiro; senão, são apenas mais vidas para passar "perrengue" e necessidade. Recentemente, muitos casais tentam substituir a experiência da paternidade por animais de estimação, mas é preciso cautela na escala de valores. Bicho é bicho, gente é gente. O valor da vida humana precisa estar acima de todas as coisas e, entre investir em um bicho ou em um ser humano, dê preferência ao ser humano. A prioridade financeira deve sempre refletir a valorização da nossa própria espécie.



No dia a dia, o controle está nos detalhes, como nas contas de consumo básico. Se a conta de água está cara, o foco deve ser no consumo real: quantos m³ de água a sua casa consome em média? A redução desse número está nas suas mãos; não adianta olhar apenas para o valor final cobrado pela empresa que fornece água, sem entender o seu padrão de gasto. O equilíbrio entre qualidade e custo é o ponto de virada para quem deseja prosperar, evitando o consumo por impulso que não condiz com a realidade financeira.



Não faz sentido ostentar um estilo de vida que você ainda não conquistou. Não adianta ir no shopping comer um lanche de R$ 100,00 e voltar para a casa alugada ou para a casa da sogra de ônibus ou de moto. Esse tipo de comportamento é a prova da falta de consciência financeira. Lembre-se sempre: se não pode pagar à vista, não merece o produto. A prioridade deve ser poupar para, então, realizar investimentos. Para isso, é fundamental fazer uma Análise de Perfil de Investidor (API) e buscar opções de baixo risco, como CDB e Previdência Privada, garantindo que o seu dinheiro trabalhe para você, e não o contrário.



*Este artigo foi baseado em um palestra realizada para colaboradores de uma empresa com um nível elevado de absenteísmo devido aos problemas financeiros desses colaboradores.

Desastres de ERP - lições da vida real

Ramires, F. A. Borja

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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Ramires, F. A. Borja

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