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1 INTRODUÇÃO Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e especificação de cargos é para entender como o desenho de cargo afeta as práticas de RH e depois descrever os métodos obtidos na informação e os ajustando com o objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os critérios a [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

1 INTRODUÇÃO 
Este artigo tem o objetivo analisar as propostas que o Protocolo de Kyoto vem a favorecer para manter a sustentabilidade do planeta, destacando as suas particularidades. Segundo Belini (2006), o processo de emissão de gás carbônico na atmosfera iniciou na Revolução Industrial, marco do desenvolvimento tecnológico que com a introdução da máquina a vapor que era sustentada por energia da queima do carvão mineral e vegetal. 
Atualmente as emissões de gases vêm com fontes fósseis de energia como, o petróleo, o maior responsável que está modificando o clima e provocando o aquecimento global. Suerdieck (2002), os gases que contribuem para o aquecimento global são: metano (CH4), óxido nitroso (No), ozônio (O3), hidrofluorcarbono (HFC) e gás carbônico (CO2). Destes gases citados acima, resultam do processo de industrialização com níveis altos de produção de poluentes. 
Conforme Belini (2006), as pesquisas científicas estão direcionadas nos meios de produção de energia limpa como o gás natural de hidrelétrica ou usinas nucleares, o hidrogênio, energia eólica, células fotovoltaicas, a força das máres ou com o calor do interior da terra. Analisando essas propostas que o Protocolo de Kyoto, a dúvida que surge é: será um acordo efetivo para manter a sustentabilidade do planeta ou um instrumento para os países industrializados legitimar as suas emissões. 
2 HÍSTÓRICO DAS CONFERÊNCIAS DAS PARTES 
Com as mudanças climáticas, reconhece que o planeta passará por graves alterações no clima neste século. Belini (2006), cientistas supõem que a terra terá uma elevação de 6º C na temperatura até 2100, o que pode ocasionar o derretimento das calotas polares e a elevação do nível do mar, bem como alteração no regime de chuvas, enchentes e intensidade de furacões. Esses são resultado de 7 bilhões de toneladas de gás carbônico emitidos anualmente na atmosfera. 
Assim, com a Convenção Quadro sobre Mudança Climática (FCCC) foi estabelecida para negociar a regulamentação e implementação dos acordos que acontecem em reuniões anuais de Conferência das Partes (COP). Suerdieck (2002), a COP-1 de 1995 em Berlim, 117 países lançam o mandato, prevendo futuros e estabelecendo um grupo para elaborar o acordo de 1997. 
Na COP-2 de 1996 em Genebra, utilizam-se o relatório do Painel Intergovernamental sobre Mudança do Clima (IPCC) como referência nas negociações que auxilia na elaboração do Protocolo de Kyoto (SUERDIECK, 2002). Na COP-3 de 1997 em Kyoto, teve uma série de negociações para a formulação do Protocolo de Kyoto, em que o EUA estabelece metas baixa (menos de 5 %) de redução de emissões em 2010 com base no ano 1990 (VIOLA, 2002). 
Chang (2002), na COP-4 de 1998 em Buenos Aires caracterizou pela situação de posições quanto a implementação dos compromissos, e a COP-5 de 1999 em Bonn foi um meio de preparar para COP-6 de 2000 em Haia, que levou a nenhum acordo. Em 2001, em Bonn, todos os países exceto EUA, chegam a um acordo sobre as pendências desde a Conferência de Haia, em 2000 (VIOLA, 2002). Na COP-7 de 2001 em Marrocos, retorna-se a discussões do protocolo e a regulamentação dos meios de compensação das reduções de emissão que não foram fechadas em Bonn (SUERDIECK, 2002). 
2 PROTOCOLO DE KYOTO 
Com as discussões nas Conferências das Partes, tanto na COP-1 quanto a COP-2, proporcionou na elaboração do Protocolo de Kyoto que só foi formalizado com um termo de compromisso de redução média de 5,5% na emissão dos gases de efeito estufa aos níveis de 1990, entre 2008 e 2012, para os países do Anexo I¹ (CHANG, 2002). O Protocolo de Kyoto estabelece três mecanismos de flexibilização, com a finalidade de oferecer maior eficiência econômica na atenuação do efeito estufa. 
Belini (2006) tem o entendimento dos três mecanismos da seguinte forma: Mecanismo de Desenvolvimento Limpo, que permite aos países desenvolvidos financiar projetos que ajudem na redução de emissão em países em desenvolvimento e receber créditos, de forma a cumprir o seu compromisso; Execução Conjunta, que dá maior flexibilidade aos países do Anexo I para investirem entre si no cumprimento de seus compromissos de redução; Mercado Internacional das Emissões, que possibilita aos países do Anexo I comercializarem entre si as cotas de emissão e os créditos adquiridos através do MDL em países em desenvolvimento. 
Ao observar esses três mecanismos, o MDL representa à transferência de recursos dos países industrializados para os países em desenvolvimento, voltados à redução das emissões de carbono lançados na atmosfera (CHANG, 2002). O objetivo do MDL, além de reduzir o gás do efeito estufa através de sumidouros de carbono, busca investimentos em tecnologia limpa e fontes alternativas de energia, gerando certificados de redução de emissões aos países que financiaram os projetos. 
3 CONCLUSÃO 
O que pode observar com relação ao meio ambiente e o homem, se continuar assim sem tomar providências que possam minimizar as conseqüências do aquecimento global, devido o processo de industrialização que apresenta níveis altos de emissão de gás carbônico, a situação pode se agravar mais. Belini (2006) justifica que a ratificação do Protocolo de Kyoto seria uma série de medidas a serem tomadas pelos governos mundiais, para alcançar a mitigação do efeito estufa. 
_________________ 
¹ São todos os países da Organização de Cooperação e Econômica e Desenvolvimento (OECD), mais os 14 países com economias em transição da Europa Central e do Leste, excluindo-se Iugoslávia e Albânia. 
Um exemplo simples é se uma empresa que investir num projeto de reflorestamento, que diz plantar 200 árvores, obtendo assim créditos de carbono, mas na verdade, só plantou 100 árvores. Este relato acima demonstra que é preciso que haja órgãos fiscalizadores especializados que chequem e pune os que não agirem de acordo o compromisso. 
Analisando o Protocolo de Kyoto é difícil mensurar se é voltado para manter a sustentabilidade do planeta ou só fachada para os países industrializados reconhecer as suas emissões de gases efeito estufa por serem os maiores poluidores, por isso fica uma dúvida se é para usar como artifício para sobreviver neste mercado que cada vez está mais acirrado. Atualmente se olharmos por outro lado, criará novas oportunidades de negócio para as empresas mais dinâmicas, incentivando energias renováveis, incrementando a eficiência energética dos equipamentos e melhorando o direcionamento das florestas e solos (VIOLA, 2002). 
4 REFERÊNCIAS 
VIOLA, Eduardo. O Regime Internacional de Mudança Climática e o Brasil. out. 2002. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rbcsoc/v17n50/a03v1750.pdf. Acesso em: 08 jun. 2008. 
SUERDIECK, Sidnei Silva. Perspectivas do Mercado de Certificados de Carbono. agos. 2002. Disponível em: http://www.sei.ba.gov.br/ publicacoes/publicacoes_sei/bahia_analise/conj_planejamento/pdf/c&amp;p99/pag38_44.pdf&gt;. Acesso: 08 jun. 2008. 
BELINI, Leandro. A Caminho das Energias Renováveis. 23 a 26 de maio de 2006. Disponível em: &lt;http://www.anppas.org.br/ encontro_anual/encontro3/arquivos/TA485-08032006-220635.DOC&gt;. Acesso em: 08 jun. 2008. 
CHANG, Manyu. Seqüestro de Carbono Florestal: oportunidades e riscos para 
o Brasil. Janeiro a junho de 2002. Disponível em: &lt;http://www.ipardes.gov.br/pdf/revista_PR/102/manyu.pdf&gt;. Acesso em: 18 jun. 2008.

Protocolo De Kyoto: Um Instrumento Visando Atenuar O Efeito Estufa Ou Interesse Dos Países Desenvolvidos Para Reconhecer Suas Emissões

1 INTRODUÇÃO 
Esta pesquisa tem como objetivo abordar o tema voltado para a avaliação do desempenho humano com os seguintes modelos: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, métodos dos incidentes críticos, lista de verificação, que são conhecidos como os métodos tradicionais de avaliação de desempenho. 
As organizações de hoje já estão adotando à avaliação participativa por objetivos e avaliação por competências, que estão ligadas de uma maneira simplificada e flexível; visando a satisfação intrínseca do indivíduo para atingir os objetivos organizacionais dentro de um consenso interdependente, onde haja valorização do capital humano e condições agradáveis de trabalho como participação contínua dos colaboradores e remuneração com relação ao desempenho individual. 
2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
A avaliação do desempenho define-se como uma apreciação sistemática do desempenho de cada colaborador, em função das tarefas que desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou sistematizar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa, sobretudo, qual é a sua contribuição para a organização. 
Na verdade, a avaliação do desempenho constitui um meio de localizar problemas de gerência e supervisão, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis discrepâncias ou carências de treinamento e, conseqüentemente, estabelecer os meios e programas para neutralizar ou eliminar as divergências ocorridas para estar revelando uma melhoria de qualidade do trabalho e de vida dentro das organizações. 
2.1 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO? 
Todo colaborador precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Isso tem como objetivo para a organização saber como os colaboradores desempenham as atividades para ter noção de suas potencialidades. 
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são: 
- Proporcionar um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e dimensões. 
- Comunicar aos colaboradores como estão se saindo no trabalho e sugerindo quais as mudanças necessárias, tanto no comportamento e atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos. 
- Permitir o que os chefes pensam a respeito dos seus colaboradores, são utilizadas para gerentes como base para conduzir e aconselhar os colaboradores a respeito do seu rendimento. 
2.2 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO? 
O principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio colaborador, e também a organização, mas às vezes os sistemas de avaliação são centralizados no diretor de recursos humanos. 
O ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse a retroação do ocupante, sem necessidade de intermediários ou terceiros. Infelizmente a hierarquia, o staff e a centralização quase sempre impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o funcionário e fazem o processo de avaliação tornar-se um método burocrático. 
2.2.1 AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio individuo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. A auto-avaliação do desempenho é utilizada da seguinte forma, onde cada pessoa se avalia constantemente quanto a sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. 
Avaliar, quais as necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os fracos, as potencialidades e as fragilidades, e o que é preciso reforçar para a melhoria dos resultados pessoais. 
2.2.2 O GERENTE 
Cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados, e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. Quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH, que estabelece os meios e os critérios para que as avaliações possam acontecer. 
O gerente como não possui conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. 
2.2.3 O INDIVÍDUO E O GERENTE 
O envolvimento do individuo e o gerente na avaliação é uma tendência muito forte, onde o gerente funciona como elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. 
O gerente fornece recursos ao funcionário como orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar e cobra os resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e os resultados, e cobra os recursos do gerente. 
2.2.4 A EQUIPE DE TRABALHO 
A própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e programas, e toma com cada um as providências necessárias para sua melhoria. 
A equipe torna-se responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define os objetivos e metas a alcançar. 
2.2.5 A AVALIAÇÃO DE 360° 
É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360 graus. 
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações e vendas de todos os lados, e funciona no sentido de assegurar a adaptação e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. 
2.2.6 A AVALIAÇÃO PARA CIMA 
A avaliação para cima permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionar os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos, e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os resultados. 
Permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que torna as relações de trabalho mais livres e eficazes. 
2.2.7 A COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho do funcionário. A comissão é constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formado por membros permanentes e por membros transitórios. 
Os membros permanentes - o presidente ou representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista - em avaliação do desempenho participam de todas as avaliações e o seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacionais e da consciência do sistema. Os membros transitórios são os gerentes de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior. 
2.2.8 O ÓRGÃO DE RH 
O órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas na organização. As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente, processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH. 
Apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas, e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Além disso, provoca uma tendência à padronização do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenças individuais. 
3 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e lista de verificação. 
3.1 ESCALAS GRÁFICAS 
É um método baseado em uma tabela de dupla entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem em comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização. 
O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza-se um formulário de dupla entrada, na qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Cada fator é definido em uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor a descrição, maior será a precisão do fator. 
Definindo os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos graus para definir as escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator. 
3.2 ESCOLHA FORÇADA 
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. 
O avaliador deve escolher apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplica ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. 
3.3 PESQUISA DE CAMPO 
Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. 
O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial; entrevista de análise complementar; planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. 
3.4 MÉTODOS DOS INCIDENTES CRÍTICOS 
É um método de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos), que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. 
Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionário. 
3.5 LISTA DE VERIFICAÇÃO 
É um método tradicional de avaliação do desempenho baseado na relação de fatores de avaliação a serem considerados (Check-lists) a respeito de cada funcionário. 
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. 
3.6 CRÍTICAS AOS MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
Os métodos tradicionais são burocratizados, rotineiros e repetitivos; por isso se tornam ultrapassados. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas. As organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de avaliação. 
A tendência à desburocratização nos processos de avaliação das pessoas se mostra principalmente na redução radical do papelório e dos formulários que antes constituíam a dor de cabeça dos executivos. A avaliação está se tornando simples e descontraída, isenta de formalismos exagerados e de critérios complicados e genéricos impostos por algum órgão centralizador e burocrático. 
4 MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Estão surgindo novos métodos de avaliação do desempenho que se caracterizam por uma colocação nova do assunto: auto-avaliação e autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal; foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho. 
4.1 AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS 
Nesse sistema se adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão pró-ativa. A avaliação participativa por objetivos é democrática, participativa, envolvente e motivadora. A avaliação do desempenho segue em seis etapas: 
- Formulação dos objetivos consensuais; 
- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; 
- Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos; 
- Desempenho; 
- Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; 
- Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. 
Na moderna concepção, a avaliação do desempenho começa pela apreciação focalizada no futuro, ou seja, está orientada para o planejamento do desempenho futuro. O ciclo da avaliação participativa por objetivos consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e redefinir objetivos. É importante que haja um mecanismo de motivação das pessoas através de recompensas materiais e simbólicas. 
4.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS 
A gestão por competências é um sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função. 
O gerenciamento baseado em competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional, e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos. Isso representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho. 
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais as capacitações devem ser mais desenvolvidas, protegidas ou diminuídas. 
O modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências essenciais da própria organização. 
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais). 
5 CONCLUSÃO 
Conclui-se que as metodologias tradicionais de avaliação do desempenho humano não avaliam o desempenho em si, mas avaliam as competências técnicas, ou as competências comportamentais ou avaliam os resultados. Cada uma dessas avaliações retrata uma perspectiva, que isoladamente não retratam o desempenho do colaborador. 
A implantação da avaliação de desempenho por competências mostra-se positiva, pois aumenta o estímulo e motivação para o trabalho. A objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção dos objetivos e resultados individuais e, conseqüentemente, nos resultados da organização. 
O desenvolvimento profissional não significa coagir os funcionários a adotar as metas da organização, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrário, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada colaborador possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio potencial de forma planejada e colocada em ação. 
Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho por competências como um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e organização. 
A avaliação do desempenho por competências permite a extração e a mensuração da realidade, gerando argumentos e base científica dos caminhos para a remuneração justa, em relação ao significado do colaborador para a organização. 
6 REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
LARA, Janayna de SILVA, Marlene Bühler da. Avaliação de desempenho no modelo por competência: uma experiência de utilização. Disponível em: &lt; http: // www.psicologia.com.pt/artigos/imprimir_l.php?codigo=TL0001&gt;. Acesso em: 24.mai.2007. 
LEME, Rogério. Livro mostra elo entre desempenho, competências e remuneração. Disponível em: &lt; http//www.rh.com.br/ler.php?cod=4511&amp;org=1&gt;. Acesso em: 24.mai.2007.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS

1 INTRODUÇÃO 
A pesquisa foi fundamentada através de órgãos competentes como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às micros e pequenas empresas) e o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) para especificar os índices de crescimento nas empresas de serviços. 
Tem como objetivo fazer um levantamento de empresas de serviços que vêm se destacando no mercado. No ramo de serviços estão empregados em média de 7,5 milhões, cerca de 80% dos empregos foram concentrados pelos segmentos de transporte, correios, serviços prestados as famílias e às empresas. 
A maior média salarial registrada foi nos serviços de informação (7,2 salários mínimos) e a menor foi nos serviços prestados às famílias (1,6 salários mínimos). 
Na atividade de transportes, serviços auxiliares de transporte e correio consideram-se a líder em receita operacional líquida (R$ 136,9 bilhões ou 30,4% do total) e contou com 1,7 milhões de empregados. 
No ramo de alimentação, concentra-se a maior parte da receita nos serviços prestados às famílias, cerca de 62,3% da receita operacional (R$ 24 bilhões) e 57,8% da massa salarial (R$ 5,8 bilhões), 63,4% da ocupação (1.053.829 pessoas) e 70,3% das empresas do segmento (210.649). 
As atividades de serviços prestados às empresas tiveram receita operacional líquida de R$ 94 bilhões, liderando em pessoal ocupado (2.725.566) e salários pagos (R$ 27 bilhões). 
2 EMPRESAS DE SERVIÇOS 
O Brasil, em 2005, mais de 948 mil empresas de serviços vêm se destacando nos segmentos: serviços prestados às famílias, serviços de informação, serviços prestados às empresas, transportes e correios, atividades imobiliárias e de aluguel de bens móveis e imóveis, serviços de manutenção e reparação e o grupo de outras atividades de serviços. A informação foi divulgada pelo PAS (Pesquisa Anual de Serviços) e pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). 
No ramo de serviços estão empregados em média de 7,5 milhões, cerca de 80% dos empregos foram concentrados pelos segmentos de transporte, correios, serviços prestados as famílias e às empresas. 
De acordo com o levantamento dos dados, a média dos rendimentos dos trabalhadores no setor foi de 2,9 salários mínimos (o equivalente a cerca de R$ 1.110). A maior média salarial registrada foi nos serviços de informação (7,2 salários mínimos) e a menor foi nos serviços prestados às famílias (1,6 salários mínimos). 
Segundo Eduardo Pontes, economista do IBGE, mostra que as empresas voltadas para alimentação das famílias são as que pagam os piores salários no setor de serviços: em média de 1,5 salário mínimo. 
A pesquisa do IBGE chega à conclusão que o segmento de transportes, serviços auxiliares e correio foram a que apresentaram a maior participação na receita operacional líquida, estimando em R$ 450,1 bilhões. O serviço de informação destaca-se em 2° lugar, com 29,7% pelo bom desempenho das atividades de telecomunicações que somam 19,4% da receita líquida global do setor. 
Na atividade de transportes, serviços auxiliares de transporte e correio consideram-se a líder em receita operacional líquida (R$ 136,9 bilhões ou 30,4% do total) e contou com 1,7 milhões de empregados. 
2.1 Agências de notícias e serviços de jornalismo têm a maior média salarial 
Os Serviços de Informação destaca-se como a segunda maior receita operacional líquida (R$ 133,6 bilhões). As atividades de telecomunicações, que têm como principal característica transmissão de conteúdo desenvolvido por empresas de grande porte e intensivas em capital, gerou R$ 87,1 bilhões, representando 65,3% do total do segmento em 2005. A média de pessoal ocupado foi seis vezes superior à média do segmento, 50 empregados, com remuneração de 11,3 salários mínimos. 
As agências de notícias e serviços de jornalismo têm a maior média salarial dos serviços: 12,7 mínimos. Este grupo tem 300 empresas e com uma média de quatro pessoas ocupadas em cada uma. 
Mesmo sendo a segunda em receita operacional (R$ 28,1 bilhões), as atividades de informática foram as que mais empregaram no grupo (295 023 pessoas). Também liderou no número de empresas pesquisadas (49 510) e no volume de salários, retiradas e outras remunerações (R$ 6,7 bilhões). 
2.2 Alimentação concentra maior parte da receita nos serviços prestados ás famílias 
No ramo de alimentação, concentra-se a maior parte da receita nos serviços prestados às famílias, cerca de 62,3% da receita operacional (R$ 24 bilhões) e 57,8% da massa salarial (R$ 5,8 bilhões), 63,4% da ocupação (1.053.829 pessoas) e 70,3% das empresas do segmento (210.649). 
As atividades de serviços prestados às empresas tiveram receita operacional líquida de R$ 94 bilhões, liderando em pessoal ocupado (2.725.566) e salários pagos (R$ 27 bilhões). 
2.3 Transporte aéreo apresenta o maior salário médio no segmento 
Os serviços de transporte rodoviário geraram R$ 68,6 bilhões, ou seja, 50% da receita operacional líquida no segmento, onde se concentram 72,3% do total de 121.707 empresas de serviços, pagando 12 bilhões em remunerações (51,5% da massa salarial) e contando com 1,1 milhão de ocupados (66,1%). 
O transporte ferroviário e metroviário apresentou a maior média de ocupados por empresa da pesquisa (1.808), mas está concentrada em 23 empresas. A atividade ocupou 41.589 pessoas, que representavam 2,4% do 1,7 milhão de empregados no segmento. 
2.4 Incorporação de imóveis tem aumento na receita e queda em ocupação 
As empresas de aluguel de imóveis geraram R$ 7,4 bilhões de receita operacional líquida, representando 41,1% do total. Também foram líderes em salários e retiradas com 44% (R$ 1,1 bilhão) e ocuparam 37,9% da mão-de-obra da atividade (95.527 pessoas). 
No segmento de incorporação de imóveis alcançou na produtividade R$ 75,5 bilhões. Os serviços de locação de imóveis, máquinas e veículos têm 42.100 empresas, ou 87,9% do total. 
2.5 Serviços de manutenção e reparação concentram 9,9% do total nacional de serviços 
As atividades de manutenção e reparação de veículos, objetos pessoais e de informática tinham 94.440 empresas, ou 9,9% do total dos serviços. A atividade tem um grande número de empresas de pequeno porte, que considerou em 2005 como a maior média de pessoal empregado. 
As empresas de manutenção e reparação de veículos obtiveram-se 51,6% do total de R$ 8,3 bilhões da receita operacional líquida segmento. Em relação ao número de pessoas ocupadas e massa salarial, a atividade representou 66,8% (220.337) e 60,2% (R$ 1,5 bilhões). 
2.6 Serviços de comércio e representação comercial ocupam mais de 150 mil pessoas 
O segmento de outros serviços contabilizou 100 mil empresas em todo Brasil, que contrataram 417 mil pessoas. Os serviços auxiliares financeiros mantiveram-se com os mais importantes, registrando receita operacional de 7,8 bilhões de reais (38,1% do total). Já a atividade de agentes de comércio e representação comercial foi líder em pessoal ocupado (150.943), seguida por empresas de limpeza urbana e esgoto (131.800). 
2.7 De 2000 a 2005 a população ocupada nos serviços cresceu 28,59% 
De 2000 a 2005, a Classificação Nacional de Atividades Empresariais (CNAE) tem sofrido muitas modificações, prejudicando as comparabilidades entre as diversas edições da Pesquisa Anual de Serviços. Para permitir o acompanhamento das atividades do setor nesse período, foi feita uma adaptação dos números da PAS 2005, seguindo as normas de classificação utilizadas em 2000, para ter uma idéia das variações percentuais dos indicadores da pesquisa. 
Em 2000, a receita dos serviços não-financeiros era de R$ 222,0 bilhões e cresceu 102,7%. No mesmo período, a população ocupada no setor, que era de 5,8 milhões, teve um crescimento de 29,3%. 
Em 2000, os Transportes, serviços auxiliares de transporte e correio empregava 1,3 milhão de pessoas e passou a ocupar 28,12% a mais em 2005. Já a receita líquida nominal cresceu 112,14%. 
De 2000 para 2005, a população ocupada em Serviços de informação, que era de 383.492 em 2000, cresceu 22,79%. No entanto, no segmento de Telecomunicações, este indicador caiu 20,42% no período. Também houve queda na ocupação do segmento das Agências de Notícias e Serviços de Jornalismo (-15,69), enquanto nas Atividades de Informática esse indicador crescia 57,11%. 
A receita operacional líquida dos serviços de investigação, segurança, vigilância e transporte de valores, que era de R$ 5,1 bilhões em 2000, cresceu 92,68% em cinco anos. Já o número de empresas no setor (2 296) cresceu 29,05%; e o pessoal ocupado (338 152 em 2000) cresceu 27,73%. 
Já o transporte aéreo, em 2000, contava com 325 empresas, empregava 37 905 pessoas e obteve uma receita operacional líquida de R$ 10,8 bilhões. Mas enquanto essa receita cresceu 70,20% em termos nominais, caíram o número de empresas (-13,23) e o pessoal ocupado (-8,10%). 
2.8 Sudeste teve queda na participação de receita 
Em 2000 o Sudeste representava 68,4% do total da receita bruta de serviços do Brasil, enquanto em 2005 essa contribuição foi de 65,7%. Todas as outras regiões apresentaram crescimento em suas representações, sendo que o centro-oeste obteve o maior aumento de participação, 5,9% em relação a 2000, elevando-se para 6,8% em 2005. 
Para o total de salários, retiradas e outras remunerações, a região sudeste apresentou em 2000, participação de 69,8% e, em 2005, de 67,1%. A região centro-oeste repetiu o dinamismo com que aparece na pesquisa. Em 2000 encontrava-se com percentual de 5,3% e em 2005 para 6,4%. 
O Nordeste ganhou participação no total de ocupados de serviços: 12,6%, em 2000, para 13,4% em 2005. Bahia, Pernambuco e Ceará lideraram em contratações com 4,2%, 3% e 2,4%, respectivamente. 
2.9 Três Estados concentram 58,7% do pessoal ocupado em serviços no Brasil 
Em relação ao pessoal, São Paulo tinha a maior participação (36,2%), com Rio de Janeiro e Minas Gerais a seguir, respectivamente com 12,9% e 9,6%. Estes três estados contrataram 58,7% do total de contratados na área de serviços, ou 4,4 milhões de pessoas. Contudo, em relação a 2000, ambos tiveram quedas percentuais. No Rio Grande do Sul e no Paraná caiu a média de ocupados por empresa: de 6,6 e 5,8 para 6,3 e 5,6, respectivamente. Nos demais estados houve altas e Goiás destacou-se: de 1,9 para 2,3 pessoas por empresas. 
3 CONCLUSÃO 
Pode-se concluir que através das pesquisas realizadas pelo IBGE, PAS e SEBRAE, há um crescimento surpreendente das empresas no segmento de serviços nesses últimos anos. Apesar de os dados serem de 2005, pode analisar alguns dados comparativos de 2000, mostrando que o segmento de serviços é um dos fatores que vêm alavancando a economia brasileira. 
A atividade de transportes, serviços auxiliares de transporte e correio destaca-se como a líder em receita operacional, que contou com 1,7 milhão de trabalhadores. Com o levantamento dos dados, observa-se que o ramo de serviços de informação destaca-se como a segunda maior receita operacional líquida e, também revelam pelos dados estatísticos que é a que possui a maior média de pessoal ocupado, com remuneração de 11,3 salários mínimos. 
No segmento de serviços pode-se constatar que no ramo de alimentação concentra-se a maior parte da receita nos serviços prestados às famílias. De acordo com Eduardo Pontes, economista do IBGE, mostra que as empresas voltadas para alimentação das famílias são as que pagam os piores salários no setor de serviços: em média de 1,5 salário mínimo. 
Compreende-se que o aprofundamento do setor de serviços é fundamental para a formulação de estratégias diferenciadas para cada uma das atividades de serviços. Se analisar nesses últimos anos o segmento de serviços tornou-se líder na dinamicidade da economia brasileira e vêm crescendo à medida que os avanços tecnológicos liberam excedentes qualificados e aumentos de renda nas camadas mais baixas da população. 
4 REFERÊNCIAS 
FALCÃO, José de Moraes. Estamos todo em serviço. Disponível em: http://www.falcaocontexto.com/empresas/estamos-todos-em-serviço/&gt;. Acesso em: 08 out. 2007. 
IBGE divulga Pesquisa Anual de Serviços 2005. Disponível em:&lt; http://www1.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/noticia_visualiza.php?id_noticia=934&amp;id_pagina=1&gt;. Acesso em: 10 out. 2007 
Serviços de informação puxam bom desempenho do setor, segundo IBGE. Disponível em:&lt;http://www.presidencia.gov.br/estrutura_presidencia/subsecretaria/noticias/ultimas_noticias2/ibge070726/&gt;. Acesso em: 09 out. 2007.

O CRESCIMENTO DE EMPRESAS DE SERVIÇOS

Como está o mundo digital aí na sua casa?



O uso excessivo do celular, jogos de computador e também de celulares podem atrapalhar muito o futuro profissional dos jovens que em breve vão decidir sobre a escolha profissional.



Alguns pais podem até questionar que atrapalhar não é um problema desde que o filho chegue ao seu destino final que é uma formação superior e que no futuro possa lhe garantir segurança, pensando na parte financeira e que de certa forma ele consiga seguir sua vida.



Mas esse pensamento não é correto. Talvez você já esteja cansado de ouvir tantas pessoas dizendo que a vida é curta e você precisa aproveitar o máximo que você puder, não é verdade? Indiscutivelmente isso é uma grande verdade, porém, as pessoas que tem problemas ao longo da sua escolha profissional e até mesmo depois que já estão no mercado de trabalho passam por muitas dificuldades e quando percebem, o tempo já passou e muito, e aí eles começam se arrepender de não ter feito nada melhor antes para evitar esse problema que enfrentam agora.





Um processo de orientação vocacional, seja individual, seja em grupo ou mesmo em escolas, visa também mostrar ao aluno como é importante desde cedo ter essa ideia de futuro profissional bem amadurecida em sua mente. O aluno não precisa pensar e refletir sobre isso todos os dias, porém, ele precisa antes mesmo de concluir o ensino médio ter esclarecido muitas dúvidas sobre o que ele quer ser quando crescer etc.



Para quem já é adulto e tem a sua formação profissional, que já atua profissionalmente, sabe muito bem como foi difícil essa decisão no passado. Muitos pais inclusive tiveram dificuldades nas suas escolhas profissionais no passado, e atualmente querem evitar que isso aconteça com o filho, porém, não sabem como agir e podem atrapalhar neste processo. Em muitos casos os pais querem que os filhos sejam o que eles não conseguiram ser, ou querem que eles sigam suas opiniões baseados em achismos, ou simplesmente copiando a escolha de um colega ou familiar que teve algum sucesso, e faz com que os filhos sigam caminhos que eles não fazem nem ideia o que é, e muito menos querem seguir.



Há também situações mais fortes onde os pais obrigam os filhos a cursarem determinada formação superior e depois de concluída não sabem exatamente o que fazer e por onde começar, mas como o tempo já passou e já fizeram a formação forçada, iniciam uma segunda formação quando isso é possível e tentam se encontrar profissionalmente já com uma idade um pouco mais avançada.



Existem muitos relatos de profissionais que hoje atuam profissionalmente que se arrependem amargamente de terem escolhido e terem feito tal formação.



A única maneira de evitar tantos problemas durante este processo é pedir ajuda para profissionais que conheçam bem deste assunto, ou torcer para que mesmo com atrapalhadas dê tudo certo.



® Sou&nbsp;, especialista em carreira e empreendedor.&nbsp;Meu trabalho é auxiliar quem deseja melhores resultados na carreira, liderança e escolha profissional.

Perigos do mundo digital - atenção futuros profissionais

Segundo especialista, viver algo novo fortalece a lembrança do evento em si e também intensifica as memórias associadas àquele dia



Sabe aquela notícia tão impactante que você se lembra exatamente onde estava e o que estava fazendo quando a ouviu? Ou a primeira vez que você foi à praia e viu o mar? A novidade é uma espécie de cola para a memória. Mas por quê? Segundo a neurocientista Lila Davachi, da Universidade Columbia, viver algo novo fortalece a lembrança do evento em si e também intensifica as memórias associadas àquele dia. É como se a novidade acendesse um farol no cérebro, iluminando tudo ao redor.



Isso se chama “efeito penumbra”. É quando eventos rotineiros ganham mais nitidez quando ocorrem no mesmo dia de algo novo. Em outras palavras, viver experiências diversificadas aumenta a riqueza do nosso mapa de lembranças. Isso explica por que períodos de monotonia (como durante a pandemia) pareceram durar tanto e, paradoxalmente, deixaram poucas memórias marcantes.



A boa notícia? Podemos cultivar a novidade de maneira intencional. Basta quebrar a rotina: caminhar por um novo trajeto, conversar com alguém diferente, mudar o ambiente de trabalho, experimentar algo que nunca provamos. A memória adora surpresas,&nbsp; e quanto mais genuínas, melhor.



As emoções funcionam como filtros e amplificadores da memória. Elas decidem o que fica e o que se perde. Pesquisas com usuários de aplicativos como o HippoCamera, que registram eventos diários e emoções associadas, mostram que acontecimentos marcados por alegria, medo, surpresa ou tristeza têm muito mais chance de serem lembrados com detalhes e de forma mais duradoura. E tem mais: lembranças associadas a emoções positivas tendem a se organizar de maneira mais coesa. É como se nosso cérebro ligasse automaticamente os pontos felizes de uma história.



Por outro lado, emoções negativas intensas, quando repetidas ou não processadas, podem interferir na clareza da memória e até gerar falsos registros. Em situações de trauma, por exemplo, a memória pode fragmentar ou ser dissociada da consciência.



Por isso, trabalhar o modo como processamos emoções, por meio da meditação, da escrita, da psicoterapia ou até da arte, melhora o bem-estar e organiza o que lembramos de nós mesmos.



<h2 class="wp-block-heading">Os smartphones ajudam ou atrapalham?</h2>



Depende de como usamos. Durante muito tempo, achou-se que os smartphones estavam nos tornando mais distraídos e esquecidos. E há verdade nisso. Mas a outra face dessa moeda é que, usados com propósito, esses dispositivos estão abrindo novas portas para a ciência da memória.



Pesquisas recentes demonstram que aplicativos de registro de experiências, como o HippoCamera mencionado anteriormente, ajudam tanto pesquisadores quanto usuários a entenderem o que lembram, como lembram e por que lembram. Esses apps permitem o mapeamento de padrões emocionais, hábitos de sono e tipos de eventos que se tornam memoráveis.



Além disso, ao permitir o replay consciente de eventos marcantes (via vídeo, texto, foto ou áudio), eles promovem um processo conhecido como “reconsolidação”, que reforça o vínculo emocional e sensorial com a lembrança original.



Isso nos devolve uma parte importante do processo de lembrar: o poder de escolher o que queremos guardar, e a chance de fortalecer o que realmente importa.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

O mapa das lembranças: emoções, novidades e o poder de escolher o que guardar

Thais Sterenberg, que vive e respira inteligência artificial na Elephan.ai, revela como CEOs podem parar de comprar ferramentas e começar a construir valor real com IA



Thais Sterenberg é cofundadora e CEO da Elephan.ai, plataforma de inteligência de receita que usa IA para acelerar o crescimento de negócios B2B. Com pouco tempo de mercado, a Elephan.ai já venceu o prêmio de Melhor Case de Crescimento em Startup na Growth Conference 2024.



Sua credibilidade para desvendar a intersecção entre IA e estratégia de negócio vem de uma jornada multifacetada: construiu do zero a operação de B2B Growth no QuintoAndar, foi sócia e CMO da Fix, e agora, lidera uma empresa que desenvolve soluções de IA diretamente para otimizar vendas e experiência do cliente. Reconhecida como uma das Top 10 Female Founders to Watch pelo Aurora Tech Award, Thais não só entende a IA – ela a transforma na arquitetura para impactar diretamente a geração de receita.



<h2 class="wp-block-heading">1. Foco em meio ao caos: a bússola estratégica da CEO de IA</h2>



Pergunta: Oxe, você está no mundo de IA, que tem um milhão de oportunidades. Como você se mantém no foco e escolhe por onde seguir?



Insight de Thaís: "Mesmo com o mundo da IA oferecendo infinitas possibilidades, a bússola que me norteia é clara: a decisão precisa ter embasamento em dados e gerar receita ou melhorar a vida dos clientes. É isso que sempre será priorizado, não importa o quão tentadora seja uma nova tecnologia."



Para Thaís, a clareza é a arma secreta contra a dispersão. Em um cenário onde a inteligência artificial lança novas ferramentas e promessas diariamente, a capacidade de filtrar o que realmente importa é um diferencial estratégico. Ela demonstra que o critério binário — gerar receita, reduzir custo ou melhorar a experiência do cliente — não é apenas um luxo, mas uma necessidade para qualquer empresa que queira transformar IA em vantagem competitiva. É essa disciplina que impede a Elephan.ai de se perder em experimentos sem retorno e garante que cada investimento em IA seja um passo concreto em direção ao crescimento sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA não resolve tudo: ela amplifica sua capacidade de enxergar o que realmente importa</h2>



Pergunta: Com o avanço rápido da IA, muitos líderes esperam que ela traga soluções mágicas. Como você vê o papel da IA na tomada de decisão estratégica dos CEOs?



Insight de Thaís: "A IA não resolve tudo, nem toma decisões por você. O que ela faz é amplificar sua capacidade de enxergar o que realmente importa. Ela me dá informações que antes eu não conseguia acessar rapidamente, me mostra padrões, mas a decisão final, a inteligência contextual e a intuição de negócio, isso é 100% humano."



Essa perspectiva, vinda de quem constrói e lidera uma empresa de IA, é um alerta valioso para a alta liderança. Thaís sublinha que a inteligência artificial é uma ferramenta poderosa para processar complexidade e revelar insights ocultos, agilizando a análise de cenários e a identificação de tendências. No entanto, ela enfatiza que a sabedoria para interpretar esses dados, alinhá-los à visão estratégica da empresa e, por fim, tomar a decisão mais assertiva, continua sendo um domínio exclusivamente humano, pelo menos por enquanto. A IA, portanto, não é um substituto para o gestor, mas um copiloto essencial que eleva a capacidade do C-Level de liderar com maior inteligência e precisão.





<h2 class="wp-block-heading">3. O arroz com feijão turbinado por IA: onde o verdadeiro jogo acontece</h2>



Pergunta: Thaís, com tanto potencial na IA, o que você percebe que os líderes ainda não estão aproveitando ao máximo ou estão negligenciando?



Insight de Thaís: "A IA é incrível, mas ainda é importantíssimo o bom e velho arroz com feijão bem feito. Muitas vezes, o que falta não é a IA mais sofisticada, mas aplicar a IA para turbinar o básico. Por exemplo, o posicionamento do CEO nas redes sociais, o acompanhamento de relacionamento com clientes – esses são diferenciais enormes para gerar leads e oportunidades. A IA nos ajuda a identificar onde precisamos nos envolver mais e como otimizar esses esforços."



A maturidade estratégica de Thaís reside em entender que a revolução da IA não está apenas nas inovações futuristas, mas em como ela pode catalisar e amplificar os fundamentos operacionais e comerciais. Ela nos mostra que, em vez de perseguir o próximo grande "brinquedo tecnológico", o verdadeiro diferencial competitivo surge ao aplicar a IA para refinar o básico: o relacionamento com o cliente, a presença estratégica do líder, a gestão de leads. A IA se torna uma lente que direciona o foco para onde a intervenção humana trará o maior retorno, transformando o "arroz com feijão" em um motor de crescimento surpreendentemente potente. É aqui que as empresas que realmente entendem IA desbancam a concorrência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Thaís demonstra em sua jornada espelha a estratégia de gigantes como Google, Intel, Adobe e LinkedIn: a IA como sistema nervoso da empresa, não como ferramenta isolada. Essas empresas não "adotaram" IA — elas se tornaram organizações orientadas por IA. E, mais importante, entenderam que o potencial da IA é maximizado quando ela serve ao essencial do negócio, não quando a empresa corre atrás de cada nova tecnologia sem um propósito claro.



A diferença está na integração sistêmica e na clareza de propósito. Enquanto a maioria das empresas implementa IA em silos ou como "brinquedo tecnológico", essas organizações de alto desempenho fazem da IA o tecido conectivo entre estratégia, operação e experiência do cliente. Elas não buscam a IA pela IA, mas sim pela alavancagem que ela traz para o crescimento e a eficiência.



Pela minha experiência, é sempre fundamental alinhar isso com foco. Todo esse movimento de IA, o que ela pode fazer e alcançar, cases como o da Elephan.ai inspiram muito. Só que se as empresas não tiverem uma metodologia clara como OKR – algo que permita aos executivos, CEOs, C-levels e diretores entenderem o que é o foco de cada momento para saber dar cada passo – as empresas vão patinar em um universo muito amplo de coisas que acaba não chegando em lugar nenhum. É exatamente o que a maioria está fazendo: tentando um milhão de coisas com IA de forma muito ampla e, obviamente, não consegue construir aquilo que precisa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua IA é uma bússola para o lucro ou apenas um brinquedo caro?

Descrição de Cargo

Diego Pio

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

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