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A capacidade de lidar com as pressões e as problemáticas da vida, sem perder o raciocínio lógico e coerente, é o que chamamos de Equilíbrio Emocional.
Todos nós, em menor ou maior intensidade, de vez em quando, perdemos este equilíbrio emocional. Tudo vai depender do tamanho das pressões que estamos sendo submetidos e a nossa sensibilidade a elas.
Se as adversidades da vida conseguirem superar a nossa capacidade de suportar pressões, a estabilidade emocional estará comprometida e passaremos a vivenciar o desequilíbrio emocional.
Quando entramos na perigosa área do desequilíbrio emocional, temos a tendência de agir de forma precipitada, seja em relação às atitudes ou em relação às palavras.
É mais ou menos como quando vamos fazer compras no supermercado e estamos com fome. A fome irá produzir a pressão que nos conduzirá ao desequilíbrio e, dependendo da sua intensidade e a nossa sensibilidade a ela, compraremos coisas que não deveríamos comprar. Nunca faça compras no supermercado quando você estiver com fome.
Falar ou tomar decisões quando estamos sob a influência do desequilíbrio emocional é altamente prejudicial a nossa vida como um todo. O desequilíbrio emocional destrói casamentos, amizades e negócios.
As pessoas que conseguem suportar maior nível de stress sem perder o equilíbrio e a estabilidade emocional possuem uma grande vantagem competitiva em relação àquelas que não detêm esta característica, mas que, ao contrário, são facilmente levadas ao desequilíbrio.
Todas as áreas da vida humana são potenciais geradoras de stress, mas nenhuma tem sido tão eficiente nisto como a área dos negócios. São muitas variáveis e muitas expectativas envolvidas, sobre as quais não temos domínio ou controle, portanto é um jogo explosivo.
Pessoas com alta sensibilidade e com dificuldades de manter o equilíbrio emocional sofrem de forma extrema neste jogo, seja pelo desgaste em conter-se diante das pressões, seja pelas consequências advindas de suas tomadas de decisões quando estão sob o efeito do desequilíbrio.
Partindo do principio que todos possuímos, em maior ou menor grau, certo desequilíbrio emocional, a pergunta que não quer se calar é:
O que podemos fazer para aumentar nossa capacidade de resistência às pressões e adversidades da vida, de forma que nos tornemos menos susceptíveis ao desequilíbrio emocional?
Para respondermos a esta importante questão, precisamos conhecer três fatores relacionados ao desequilíbrio emocional:
Possíveis consequências
Possíveis causas
Possíveis curas
Alguém pode questionar o porquê de apresentarmos primeiro as consequências, depois as causas e por fim as possíveis curas, ao invés de colocarmos as causas em primeiro lugar.
O motivo desta sequência é que a cura emocional passa pelo nosso desejo de ser curado e isto só é possível quando estendemos que o desequilíbrio emocional compromete ou comprometerá algo que é importante para nós, ou seja, precisamos nos conscientizar que todas as vezes em que perdermos o nosso equilíbrio emocional haverá consequências.
Tendo conhecimento das consequências e a sua interação com aquilo que é importante para nós, provavelmente ficaremos mais motivados a buscar conhecer as causas e, obviamente, a cura.
Sem a vontade pessoal de mudança, não haverá transformação, pois a transformação emocional começa de dentro para fora e não de fora para dentro e necessariamente passa pelo nosso desejo pessoal de mudança.
Entendo que o inicio da cura é o nosso desejo por ela , e que este por sua vez é alimentado pela conscientização da presença das consequências do desequilíbrio emocional em nossas vidas.
A falta do equilíbrio emocional, pode, entre outras coisas, produzir um ou mais destes sintomas em nossas vidas:
<ol style="text-align:justify;">
<li>Potencialização de Carências</li>
<li>Perpetuação de Traumas</li>
<li>Doenças psicossomáticas</li>
<li>Introversão exagerada</li>
<li>Dificuldades de estabelecer relacionamentos</li>
<li>Ansiedades</li>
<li>Medos</li>
<li>Inseguranças</li>
<li>Raivas explosivas</li>
<li>Dificuldades de manifestar emoções</li>
<li>Depressões</li>
<li>Vícios</li>
<li>Busca de prazeres doentios</li>
<li>Compulsões</li>
<li>Desejo de Suicídio</li>
<li>Etc..</li>
</ol>
Estes sintomas podem se desdobrar em diversas consequências: desemprego, falência, divórcios, dependências químicas, etc&#8230;
A potencialidade de manifestação destes sintomas em nosso cotidiano é inversamente proporcional a nossa capacidade de lidar com as pressões e as problemáticas da vida, sem perder o raciocínio lógico e coerente, que é o que chamamos de Estabilidade Emocional.
Quando somos confrontados pelas dificuldades do dia a dia, os distúrbios emocionais, que se manifestam em forma de emoções extremas, bloqueiam em maior ou menor intensidade a nossa capacidade de raciocínio, impedindo que sejamos capazes de pensar de forma clara e, consequentemente, agir de forma sensata e ponderada.
Dependendo da intensidade do estimulo a que somos submetidos (dificuldade) e de como está o nosso equilíbrio emocional neste momento, somos capazes de fazer coisas que certamente nos arrependeremos depois.
Mas, afinal, quais são as causas básicas do desequilíbrio emocional e o que podemos fazer para aumentar nossa capacidade de resistência às pressões e adversidades da vida, de forma que nos tornemos menos susceptíveis a ele?
Para respondermos a esta questão é necessário sabermos que a formação da estrutura emocional que irá suporta o nosso equilíbrio, fazendo com que sejamos capazes de lidar bem com os problemas da vida, está intimamente ligada à qualidade do relacionamento que recebemos de nossos pais quando éramos crianças.
A interação e as manifestações de carinho vindas dos pais permitem que a criança tenha a necessária sensação de segurança que irá contribuir para que, dentro deste ambiente propicio, venha desenvolver uma melhor capacidade de gerenciar as suas próprias emoções, tendo uma convicção natural de que as coisas sempre vão dar certo.
À medida que a criança cresce e atinge a fase da adolescência, mocidade e fase adulta, este processo se consolida pelos incentivos e estímulos que recebe por parte dos pais. Estes incentivos e estímulos vindos dos pais se contrapõem as pressões naturais que os filhos são submetidos no mundo externo, enquanto vão se liberando do conforto do ambiente materno e paterno, passando de forma gradativa para a realidade do dia a dia fora de casa.
Quanto menor a idade da criança maior deve ser a proteção oferecida pelos pais a ela. Esta proteção deve ser reduzida a medida que esta criança cresce e amadurece o seu ser físico e emocional. Este processo se consolida de forma plena quando os filhos atingem a maturidade emocional e estão aptos a sair de casa e formarem suas próprias famílias.
Esta é a ordem natural das coisas&#8230;
Este processo de crescimento e de amadurecimento do ser emocional, quando acontece de forma sadia, alcança sua plenitude quando saímos da infância, adolescência e mocidade e entramos na fase adulta, o que em geral acontece aos 21 anos de idade.
A forma como este processo foi descrito acima pode ser encarado por alguns como o modelo ideal de acontecimento das coisas. Porém, sabemos que na vida real nem sempre tudo acontece da forma como desejamos. Há famílias com problemas tão sérios que só a existências deles pode comprometer a qualidade do relacionamento familiar.
Alguns exemplos de problemas que podem comprometer a relação dos pais para com os filhos são: Divórcios, dependência química, distúrbios neurológicos, patologias, compulsões, crises financeiras, desemprego crônico, orfandade, abandono, etc&#8230;
Independente dos fatores que vierem a produzir tal situação, todas as vezes que uma criança é submetida a um stress para o qual ela não está preparada e não recebe, como contrapartida, o apoio do pai ou da mãe, ela poderá ter sua estrutura emocional comprometida, vindo a se tornar um adulto com mais dificuldades de manter o equilíbrio emocional do que aquela que, ao contrário, teve o apoio da família nestes momentos críticos.
Há fatores que potencializam o comprometimento da formação sadia do ser emocional de um indivíduo. Entre estes fatores, podemos citar a genética. Há uma importante carga hereditária que se transfere de pai para filho no que diz respeito ao organismo emocional. Este fator não é significativo quando a criança é criada em um ambiente próximo do ideal, pois o ser emocional em sua formação é mais influenciado pelo comportamento aprendido do que pelas características herdadas. Quando o ambiente familiar é harmônico, ele potencializa as características boas herdadas pela genética. De forma inversa, em relação às características ruins, que poderiam comprometer o equilíbrio emocional do adulto gerado naquela criança, o ambiente harmônico parece ter a propriedade de extingui-los, não permitindo que eles se manifestem. Porém, quando o ambiente de formação do ser emocional se afasta do ideal, parece haver uma potencialização de características hereditárias que poderão ajudar a comprometer até mesmo a personalidade da criança e consequentemente do adulto que está sendo formado nela.
O limite do nosso equilíbrio emocional, ou seja, o ponto de pressão produzido pela vida que nos levará ao desequilíbrio emocional, tem muito a ver com a forma como nossos pais nos criaram e influenciaram a nossa personalidade e o nosso caráter. Quanto mais harmonioso foi ambiente familiar onde fomos criados, provavelmente, maior será a nossa capacidade de lidar com os problemas da vida sem perder o equilíbrio emocional. A reciproca também é verdadeira&#8230; Quanto menos estruturado e harmonioso foi o ambiente familiar onde fomos criados, provavelmente, maior será a nossa sensibilidade aos problemas da vida e em um ponto de pressão menor perderemos o equilíbrio emocional.
Mas, afinal, a partir deste conhecimento, o que podemos fazer para aumentar nossa capacidade de resistência às pressões e adversidades da vida, de forma que nos tornemos menos susceptíveis a ele?
Creio sinceramente que, para superarmos o legado que herdamos e que influenciou o nosso modo de ser, precisamos colocar em prática os 6 passos abaixo:
Primeiro passo -Tomarmos a decisão de mudar
As mudanças de hábitos em nossas vidas passam necessariamente pela decisão pessoal de mudar. Se não quisermos mudar, nenhuma influência externa será capaz de fazê-lo.
Se, diante da constatação das consequências desastrosas que o desequilíbrio emocional nos traz, tomarmos a decisão de mudar, então já temos a base necessária para que a mudança aconteça e ela certamente acontecerá.
A velocidade com que esta mudança acontece é inversamente proporcional ao tamanho de nosso orgulho e vaidade, fatores que obscurecem a nossa visão e nos impedem de ver nossas próprias falhas, principalmente àquelas que são congênitas e que já produziram uma série de problemas no nosso histórico de vida e na vida das pessoas que nos cercam. Devido ao nosso orgulho e a nossa vaidade, admitir estás falhas nos dá a sensação de que somos responsáveis ativos por estes problemas e não meros espectadores passivos, o que nos deixa extremamente desconfortáveis.
O principio da cura é a conscientização de que a doença existe e ela precisa ser tratada, com risco de levar a morte coisas que nos são queridas, como casamento, negócios, relacionamentos com os filhos, carreira, saúde, etc&#8230;
Segundo passo – Mudar nossa forma de pensar para que pensemos coisas positivas
Diariamente somos bombardeados por más noticias. Parece que a única coisa que temos de certeza é que as más noticias virão. Aos poucos vamos nos deixando impregnar por uma cultura negativista. Nossa mente fica soterrada de preocupações e ansiedades. Os estímulos negativos externos, somados as inseguranças latentes que herdamos de nossos relacionamentos e experiências anteriores, nos deixam vulneráveis e não conseguimos manter o equilíbrio emocional.
As experiências traumáticas nos tornam predispostos ao desequilíbrio e os estímulos externos negativos são a gota d’agua para que a situação fique fora do nosso controle. Alguns, em casos extremos, devido ao desequilíbrio emocional, se tornam violentos, outros se tornam tímidos e incapazes de qualquer ação. A grande maioria de nós fica gravitando entre estes dois limites. Dependendo de nossa personalidade e do nosso caráter, sob efeito do desequilíbrio, somos capazes de fazer coisas que não imaginámos fazer quando estamos equilibrados emocionalmente..
A única forma de cortar este efeito devastador sobre as nossas emoções é eliminar a gota d’agua. Como fazer isto? Buscando olhar as coisas sob uma ótica positiva e deixar de alimentar a ansiedade com pensamentos negativos. É possível treinar a mente para que ela se fortaleça e se torne refratária aos pensamentos negativos. Pessoas que veem a vida de forma positiva vivem mais e melhor.
Lembre-se, o primeiro passo para a mudança é a vontade de mudar.
Terceiro passo – Buscar conviver com gente que nos faz bem
Muitas vezes, a vida nos obriga a nos relacionarmos com pessoas baseadas em interesses. São relacionamentos focados em negócios e objetivos, onde o principal foco é assinatura de um contrato. Neste ambiente, ninguém almeja uma amizade duradoura. Não há nada de errado nisto, até porque esta é a dinâmica do mundo dos negócios. Relações casuais, formais e institucionais caracterizam este mundo. Entretanto, não dá para viver se sustentando em cima deste tipo de relacionamento. Precisamos de algo mais profundo, menos desinteressado, mais comprometido conosco como ser do que com aquilo que temos para oferecer como retorno. Precisamos de amigos! Não são muitos, até porque bons amigos valem ouro. Dois ou três já está muito bom, se conseguirmos identificar. Como saber quem são nossos verdadeiros amigos: Devemos fazer para nós mesmo a seguinte pergunta: Se eu falir e ficar sem um tostão furado, quem virá me visitar e perguntar se eu preciso de alguma ajuda? Quem fica do meu lado, mesmo quando eu estou errado? Talvez esta pessoa seja alguém que damos pouco valor atualmente. Talvez seja alguém que aos nossos olhos não teve muito sucesso. Talvez alguém muito mais velho do que nós. Enfim, precisamos refletir onde estão estes que quando estão conosco nos fazem sentir bem, que nos impulsionam para cima, que nos amam sem compromisso, que querem o nosso bem estar. Estas são as pessoas que devemos trazer para perto de nós, valoriza-las e jamais despreza-las.
Quarto passo &#8211; Intensificar o relacionamento com a nossa família
Esposa, filhos, pais, avôs e avós, irmãos e irmãs são pessoas preciosas que muitas vezes preterimos porque achamos mais importante fazer negócios. A nossa desculpa é que não temos tempo para dar atenção para elas. Trabalhar é bom, fazer negócios é ótimo, ganhar dinheiro é excelente, mas, nada disso vai preencher o vazio que existe dentro de nós e que precisa ser preenchido por coisas que não podem ser compradas. Um bom casamento não é obra do acaso, precisamos investir nos nossos relacionamentos com mais zelo e mais dedicação do que a forma como investimos nosso dinheiro. Voltar para casa e reencontrar com a filharada é uma sensação muito gratificante e que faz um bem danado para o nosso ser emocional. Precisamos disto. Nunca é tarde para mudarmos as coisas, porém o principio da mudança é o desejo pela mudança. Se quisermos, podemos fazer com que o nosso casamento seja um sucesso, nossos filhos nos amem e nossos pais se sintam felizes conosco. Há muitas recompensas pelos nossos esforços de investir na família. Fortalecemos nosso ser emocional, nos tornamos mais resistente as intempéries da vida, aumentamos nosso equilíbrio emocional e passamos a viver uma vida mais feliz.
Quinto passo &#8211; Perdoar nossos pais
Como já foi dito antes, boa parte dos traumas que comprometeram nossa saúde emocional, estão relacionados intimamente com a forma como fomos criados pelos nossos pais. Se fizemos parte de uma família equilibrada, que nos proporcionou um ambiente saudável de carinho e segurança, provavelmente nos tornamos adultos equilibrados emocionalmente e muito menos susceptíveis aos desequilíbrios emocionais. Porém, a grande maioria de nós, ao contrário disto, carrega o fardo de inúmeros traumas oriundos dos conflitos existentes no seio de nossas famílias e alguns destes traumas comprometeram de forma quase irremediável o nosso equilíbrio emocional, nos tornando mais susceptíveis aos desequilíbrios emocionais e as suas consequências. A boa noticia é que isto tem cura e o remédio se chama PERDÃO. Precisamos perdoar aqueles que de alguma forma, mesmo que intencionalmente, nos magoaram. O perdão é muito mais terapêutico para quem perdoa do que para quem é perdoado. Quem já passou por esta experiência, sabe como ela é difícil e dolorida. Perdoar não é fácil, mas é necessário. O trauma nos imobiliza, o perdão nos liberta. No momento que perdoamos nossos pais ou qualquer outra pessoa que nos afligiu, passamos para outro patamar da existência humana no que diz respeito ao lido com as nossas emoções. A sensação de liberdade produzida pelo perdão supera em muito a dor produzida pela dificuldade em perdoar.
Sexto passo &#8211; Manter um relacionamento com o Divino
Não estamos falando em religião. Estamos falando em manter um relacionamento com alguém que é superior a nós e que está disposto a nos ajudar naqueles momentos em que ninguém pode nos ajudar. Não quero entrar na discussão se Deus existe ou se ele não existe. Sinceramente, não me vejo obrigado a comprovar ou não a sua existência. Acho fútil esta discussão. Cientificamente não há provas que Deus existe, também não há qualquer evidência concreta e definitiva de que ele não existe. Provar a sua própria existência é um problema de Deus e não meu ou seu. Se ele existe, ele que prove que ele existe. Até acho que ele tomou uma decisão de só se revelar para quem ele quer e não para todos. O fato é que crer ou não crer em sua existência é uma decisão pessoal. Agora, falando como terapia, faz um bem danado conversar com ele! Quem já experimentou sabe o bem que isto faz. Para ele podemos falar tudo que estamos pensando sem medo de que alguém venha usar alguma destas coisas que dissemos contra nós. Na conversa com ele, podemos ser sinceros e expressar as nossas limitações e as nossas fraquezas. Podemos pedir ajuda para querer mudar o que tem que ser mudado, pedir ajuda para mudar o que precisa ser mudado, pedir ajuda para perdoarmos quem precisa ser perdoado, pedir ajuda para estabelecermos relacionamentos sadios e felizes com nossos amigos, cônjuges, filhos, pais e etc..
Pedir ajuda para colocarmos em práticas estes 6 passos e, com isto, vivermos uma vida melhor.
O meu desejo é que sejamos felizes! 
Quer falar sobre este assunto? Entre em contato comigo: jemoeloliveira@gmail.com

Desequilíbrio emocional: o inimigo de nossas carreiras

Todas as áreas da vida humana são potenciais geradoras de stress, mas nenhuma tem sido tão eficiente nisto como a área dos negócios. São muitas variáveis e muitas expectativas envolvidas, sobre as quais não temos domínio ou controle, portanto é um jogo explosivo.Neste jogo podemos facilmente perder o equilíbrio emocional e entrarmos na perigosa área do desequilíbrio emocional. Como o Desequilíbrio Emocional afeta nossas carreiras, negócios e relações com a família? Quais são as suas principais causas e consequências? Qual é o caminho da cura? Estas são algumas questões que deverão ser respondidas neste artigo

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Nos próximos dez anos o Brasil deve assistir a pelo menos 1000 das maiores empresas brasileiras, controladas por famílias, enfrentarem o processo de sucessão no seu comando. Sucessão esta que, na análise dos especialistas, provavelmente será a principal causa do desmoronamento da maioria destes grupos empresariais familiares.
Neste período, a disputa entre herdeiros para ocupar cargos importantes, deve se intensificar, preveem consultores especializados em sucessão, porque será um período que vai coincidir com a necessidade de troca de comando de várias empresas e organizações que nasceram a partir dos anos 60 e 70.
Boa parte dos grupos familiares brasileiros tenta adiar as discussões sobre sucessão por vários motivos: seja porque o fundador ainda está vivo, seja porque ainda existe uma figura forte no comando da empresa, seja porque tem melindre de tratar o tema antecipadamente ou seja porque o grupo ocupa uma posição confortável e monopolista no mercado.
As consequências disto é que, provavelmente, nos próximos anos muitas empresas familiares vão diminuir significativamente de tamanho, serão forçadas a se concentrar em poucos produtos, ou, em alguns casos, correm o risco de serem vendidas ou desaparecerem do mercado.
Esses grupos familiares terão que competir em um mercado muito mais competitivo no mesmo tempo em que terão que lidar com a substituição daqueles que os lidera. É uma combinação explosiva!
É importante que o processo de troca no comando da empresa seja bem feito e harmônico porque, desta forma, quando a economia brasileira retomar o crescimento, a empresa terá na presidência uma figura com vitalidade para tomar decisões rápidas e arrojadas, ou seja, legitimamente reconhecida por todos os stakeholders e "antenada" com os tempos que estamos vivendo.
Um case interessante e extremo sobre aquilo que estamos falando foi Abraham Kasinski. Kasinski e os filhos nunca se entenderam. Só se comunicavam através de advogados. Para Kasinski, fundador da fabricante de autopeças Cofap, morto em 2012,o desfecho foi cruel. Kasinski cortou em definitivo as relações com seus dois filhos, após tentar tirá-los da companhia por vias judiciais, e a empresa acabou sendo vendida para a italiana Magneti Marelli, em 1997.
Se os herdeiros não se entenderem acionariamente vão perder o controle das empresas.
Há grupos financeiros, especializados em aquisições de corporações, que olham para as empresas familiares como um bom negócio de investimento, porque, em muitos casos, para tentar resolver os conflitos familiares, os donos as vendem por preços bem abaixo do valor da empresa no mercado.
Os grandes grupos familiares cometem equívocos quando consideram que se resolverem a questão do comando da empresa estará tudo definido. Não percebem que a divisão societária entre os herdeirosé é um fator mais importante. A recomendação dos especialistas é que os herdeiros se entendam primeiro como acionistas e, somente aí, discutam quem fica no comando da empresa.
De qualquer forma, é prudente que os gestores das empresas familiares busquem ajuda de consultores e especialistas em sucessão a fim de orienta-los na condução do processo sucessório, pois, além do expertise que estes profissionais detêem, previamente adquirido nas experiências anteriores com outras empresas, eles também não estão emocionalmente envolvidos nos conflitos existentes dentro das famílias detentoras do comando das empresas e assim poderão conciliar e ajudar na condução do processo decisório de forma isenta e racional, permitindo que este processo seja menos traumático e o mais positivo possível para as familias e as empresas envolvidas.
A falta de percepção, por parte da alta administração das empresas, sobre o momento certo de pensar a sucessão, planejar e implantar a mesma, pode comprometer o futuro de tudo aquilo que alguém levou a vida inteira para construir.
Lembra das Casas da Banha?

Evitando erros no processo de sucessão familiar

Há alguns meses estou atuando no serviço público direto, como assessor na área de gestão de processos e pessoas. Tem sido uma oportunidade extraordinária de conhecer um seguimento muito importante da sociedade que eu ouvia falar, porém, não conhecia de perto. Como consultor e gestor a mais de 30 anos, Já trabalhei com a iniciativa privada e com o serviço publico indireto, mas, nunca no serviço público direto.
Logo que cheguei, iniciei um diagnóstico buscando identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que permeiam as atividades ali desenvolvidas. Ao longo destes meses, percebi haver no inconsciente coletivo da força de trabalho publica uma falta de percepção do verdadeiro significado do conceito de "CHEFE".
Esta conclusão me fez lembrar a ocasião em que eu atuava em uma empresa da área petroquímica e percebi que lá havia uma grande dificuldade de se trabalhar o conceito de "CLIENTE". O corporativismo histórico presente ali fazia com que reinasse de forma soberana e absoluta a filosofia de setores individuais e concorrentes, fazendo com que cada colaborador trabalhasse para a sua própria estrutura, sem se preocupar com quem receberia o seu produto final e com o seu cliente final, fosse ele interno ou externo.
Me lembro bem de duas ocasiões em que esta atitude mental coletiva, presente na força de trabalho daquela empresa, ficou muito evidente para mim:
1) Em uma entrevista com um dos gerentes, que se dizia atribulado pelo que ele chamava de sobrecarga, diante de indicadores de desempenho que demonstravam uma clara insatisfação do seu principal cliente com a qualidade dos seus serviços, ele fez a seguinte afirmação:
 ____ O nosso principal problema é o nosso cliente! Se não tivéssemos clientes, estaria tudo resolvido!
 Como assim "Se não tivéssemos clientes"??????????
2) Em uma entrevista com um outro gerente que se recusava a mudar as especificações dos seus produtos a fim de atender as necessidades dos seus clientes, quando questionado o que faria para atender as expectativas deste mesmo cliente, respondeu com a seguinte pérola:
 ____ Eu não tenho cliente, quem tem cliente é "mulher da vida"
Obs: O termo que ele usou para definir "mulher da vida" foi uma palavra de baixo calão que não posso reproduzir aqui.
Pensamentos como esses já estão ultrapassados e não cabem mais na realidade empresarial altamente competitiva que vivemos.
Naquela ocasião conseguimos, com esforço, persistência e dedicação, mudar o conceito da força de trabalho daquela empresa no que diz respeito ao conceito de CLIENTE.
Depois de devidamente disseminado e internalizado o conceito de CLIENTE na cultura da empresa, ficou fácil quebrar os gargalos que dificultavam o fluxo de produção e o aumento da produtividade.
Atualmente, quando nos deparamos com leniências, descumprimentos de prazos, custos elevados, baixa qualidade ou com qualquer outro parâmetro que compromete o desempenho da empresa, basta dizer:
__o cliente não está satisfeito; __o cliente quer mais informações sobre este produto; __o cliente está interessado neste assunto; __o cliente pediu uma reunião sobre este assunto;
Pronto! imediatamente as coisas começam a acontecer! O cliente já ocupa o seu devido papel dentro daquela organização.
Ainda alguém pode dizer: não seria uma inverdade afirmar que o cliente não está satisfeito, quer mais informação, está interessado em determinado assunto ou pediu reunião sobre o assunto, se na realidade nenhum cliente fez uma solicitação formal sobre isto?
Pense bem, supondo que tenhamos o monopólio de um determinado produto ou serviço, certamente, se houver espaço, o cliente gostará de interagir conosco afim de obter o melhor produto ou serviço pelo preço que ele paga.
Caso não tenhamos o monopólio do produto ou serviço que prestamos, se houver espaço, o cliente gostará de interagir conosco afim de obter o melhor produto ou serviço pelo preço que ele paga. Se não dermos espaço para se manifestar, ele vai ser forçado por nós mesmos a procurar outro fornecedor dos produtos e serviços que nós habitualmente lhe fornecemos.
Cabe aos gestores, em todos os níveis, exercer as prerrogativas que lhes foi outorgadas pelo cliente, para, em seu nome, buscar fazer com que a organização seja o mais otimizada possível, oferecendo a este cliente o melhor produto com o melhor preço. Desta forma, usando ainda estas prerrogativas, não há inverdades nas afirmações ditas acima, quando feitas pelos gestores com o objetivo de preservar os interesses do cliente.
Agora, no serviço publico direto, o desafio é outro: Internalizar na força de trabalho pública o verdadeiro conceito de "CHEFE".
Para iniciar este trabalho, precisamos primeiro conceituar quem é o "CHEFE".
"Nosso CHEFE é aquele que paga o nosso salário", este é o conceito mais básico de CHEFE!
Pronto, se conseguirmos identificar quem paga o nosso salário, imediatamente saberemos quem é o nosso CHEFE.
Na iniciativa privada é fácil saber quem é o nosso chefe, basta saber quem é o dono da empresa ou da organização para a qual trabalhamos.
Este dono é o nosso "CHEFE", pois, é ele quem paga o nosso salário.
Alguém pode perguntar: Mas, e os supervisores, gerentes, coordenadores, diretores e presidentes que fazem parte da empresa, não são chefes?
A resposta para esta pergunta é NÃO, eles não são chefes
Na concepção mais básica e clássica de CHEFE, os supervisores, gerentes, coordenadores, diretores e presidentes são prepostos do chefe e possuem autoridade delegada por ele. Autoridade esta que deve ser respeitada.
O chefe é a ultima instância do poder dentro de uma organização e é aquele a quem todos reconhecem como chefe, independente da posição hierárquica que ocupam dentro desta organização. O CHEFE é o chefe do presidente do conselho, do diretor executivo e de todos os outros que compõem a escala de comando da organização.
Em uma empresa privada, o chefe é o dono da empresa ou o conselho de acionistas.
E no serviço publico, quem é o CHEFE?
Alguns servidores públicos podem pensar que o CHEFE é o gerente publico, o coordenador, o diretor, o subsecretário, o Secretário, o Prefeito, o Governador, o Presidente da Republica ou qualquer outro que exerça posição de liderança, mas, na realidade, nenhum destes é o CHEFE, já que todos eles administram recursos que não lhes pertencem e recebem salários para isso, portanto, eles não são o CHEFE.
O CHEFE, como já disse anteriormente, é aquele que paga o salário dos funcionários da organização.
E no serviço publico, quem é o CHEFE?
A resposta para esta pergunta está relacionada a resposta de outra pergunta:
Quem paga o salário do funcionalismo publico em toda a sua estrutura organizacional, inclusive de governo e poder?
A resposta é relativamente simples e óbvia: Quem paga o salário do funcionalismo publico, em toda a sua estrutura organizacional, inclusive de governo e poder, é o cidadão que compulsoriamente contribui com os seus impostos, alguns dos quais descontados diretamente na sua fonte de renda.
Desta forma, concluímos que o cidadão que paga seus impostos é o CHEFE de todos os funcionários públicos, seja este funcionário público um gerente, um coordenador, um diretor, um subsecretário, um Secretário, um Prefeito, um Governador, um Presidente da Republica ou qualquer outro que exerça posição de liderança ou não na estrutura governamental. 
Como já disse no inicio deste artigo, estou atuando no serviço público direto como assessor na área de gestão de processos e pessoas. Não tenho nenhum melindre em usar o nome do CHEFE (=CIDADÃO que paga os seus impostos) para fazer qualquer engrenagem pública mover e sair de sua inércia histórica. Canso de usar o nome do CHEFE (=CIDADÃO que paga os seus impostos) para fazer gestores relapsos, lenientes, despreparados, desleixados, displicentes, negligentes, etc... saírem de suas zonas de conforto, passando a agir com uma atitude de produtividade e busca de resultados.
É bem verdade que uma boa parte destes servidores públicos não consegue compreender que quando estou usando o termos CHEFE estou me referindo ao verdadeiro CHEFE, aquele que paga os nossos salários, ou seja, o CIDADÃO.
Na cabeça deles, todas as vezes que afirmo que...
__o CHEFE não está satisfeito; __o CHEFE quer mais informações sobre este produto; __o CHEFE tem interesse neste assunto; __o CHEFE pediu uma reunião sobre este assunto;
...estou falando do gerente publico, do coordenador, do diretor, do subsecretário, do Secretário, do Prefeito, do Governador ou do Presidente da Republica. Nestes casos, pela falta de compreensão de quem é o verdadeiro chefe, pode ocorrer uma mudança de postura pelo medo de retaliações do gestor local e não pelo respeito ao CIDADÃO, nosso verdadeiro CHEFE.
Ainda é inconcebível para alguns servidores entender que o CIDADÃO, que paga religiosamente os seus impostos, é o nosso CHEFE e a ele devemos respeito e consideração muito superior a qualquer outro ente público.
Apesar desta realidade não ser justa, compreendo que ela é fruto de um processo histórico perverso e deturpado, que se consolidou na estrutura publica de nosso país, mas que precisa ser mudada da mesma forma como mudamos a concepção que as empresas brasileiras tinham sobre CLIENTE. Concepção esta que nos últimos anos, felizmente, passou por profundas transformações.
As empresas que não mudarem rapidamente seus conceitos internos errôneos sobre CLIENTE estão fadadas ao fracasso e a falência. Creio que o processo histórico que esta se desenhando para o futuro político do Brasil indica que os agentes públicos que não mudarem seus conceitos errôneos sobre o CHEFE e não compreenderem que o verdadeiro CHEFE das cidades, dos estados e da nação é o cidadão, verão sua realidade publica caminhar fatalmente para o fracasso nos próximos anos.
O ESTADO, em sua esfera municipal, estadual e federal, e nós, servidores públicos, precisamos mudar nossa compreensão de quem é o nosso verdadeiro CHEFE e passarmos a colocar este CIDADÃO, que paga seus imposto religiosamente em dia, no organograma do poder.
Sei que parece utopia para alguns, mas, sou idealista, obstinado, faço parte de uma equipe de governo que pensa igual a mim e creio que em breve, quando eu usar a palavra CHEFE dentro da minha esfera de relacionamento da força de trabalho pública, todos entenderão que estou falando do verdadeiro CHEFE, ou seja, o CIDADÃO, aquele que paga seus imposto em dia, e logo logo este CHEFE estará em seu devido lugar , ou seja, no topo da estrutura de poder dos governos, seja na esfera municipal, na esfera estadual ou na esfera federal.

O conceito de "chefe" no serviço público

<img class="cover-image" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/jc/AAEAAQAAAAAAAAhqAAAAJDJlNTNkYTAzLTA5N2ItNDg5ZS1iY2Y3LTIyNzJkZWM0MmQ0NQ.jpg" alt="A Previdência Social, o aumento da expectativa de vida dos brasileiros e diminuição da taxa de natalidade" width="521" height="298" />
Primeiro, vamos conceituar o que é a Previdência Social:
É um seguro público que tem como função garantir que as fontes de renda do trabalhador e de sua família sejam mantidas quando ele perde a capacidade de trabalhar por algum tempo (doença, acidente, maternidade, etc.) ou permanentemente (morte, invalidez, aposentadoria, etc.). Este seguro é administrado pelo INSS (Instituto Nacional do Seguro Social).
Segundo, vamos conceituar o que é taxa de natalidade:
É um ramo da demografia que determina o número de nascidos vivos a cada mil habitantes de uma determinada área ou região, por um determinado período de tempo, geralmente um ano. O cálculo é feito dividindo-se o número de nascimentos vivos pela população total da região.
Terceiro, vamos conceituar o que é expectativa de vida:
É a quantidade de anos em média que uma determinada população vive. Esse item é um importante indicador social porque tem uma estreita relação com a qualidade de vida da população de um determinado pais.
Sempre que ouvimos falar do sistema previdenciário brasileiro se fala também que, devido ao aumento da expectativa de vida da população brasileira, há a necessidade de aumento do tempo de contribuição, com o objetivo de equilibrar as contas da previdência.
Mas qual é a relação entre a Previdência Social e a expectativa de vida da população brasileira?
A expectativa de vida da população brasileira aumentou bastante nos últimos anos. De acordo com o IBGE, atualmente, a média de vida de um cidadão brasileiro é de 74,9 anos. Vários são os fatores que propiciaram isso: o crescimento econômico do país, melhor distribuição da renda, melhor acesso aos sistemas de saúde (tanto público quanto privado), desenvolvimento de novos medicamentos, acesso à água tratada e esgoto, etc.
 A Previdência Social no Brasil deve ser mantida com as contribuições mensais da população economicamente ativa. Todo trabalhador que contribui mensalmente para a Previdência Social é chamado de segurado e tem direito aos benefícios e serviços oferecidos pelo INSS (Instituto Nacional do Seguro Social).
Atualmente, há seis modalidades de segurados:
<ol style="text-align:justify;"><li>Na categoria Empregados estão todos os trabalhadores que têm carteira assinada e que prestam serviço constante na empresa e recebem salário. </li>
<li>Empregados Domésticos: são os trabalhadores com carteira assinada e prestam seu serviço na casa de uma pessoa ou família, que não desenvolvem atividade lucrativa. Nessa categoria estão os domésticos, governantas, jardineiro, caseiro, motoristas, mordomos, etc.</li>
<li>Trabalhadores Avulsos: são aqueles que prestam serviços a diversas empresas, sem vínculo de emprego, e que são contratados por sindicatos e órgãos gestores de mão-de-obra, como estivador, amarrador de embarcações, ensacador de cacau, etc.</li>
<li>Contribuintes Individuais: as pessoas que trabalham por conta própria como empresário, autônomo, comerciante ambulante, feirante, etc. e que não têm vínculo de emprego.</li>
<li>Segurados Especiais: são os trabalhadores rurais e os pescadores artesanais que produzem individualmente ou em regime de economia familiar, e não utilizam empregados para essas atividades.</li>
<li>Segurados Facultativos: todos aqueles que, maiores de 16 anos, não têm renda própria, mas decidem contribuir para a Previdência Social, como as donas de casa, estudantes, síndicos de condomínios não remunerados, etc.</li>
</ol>A idade média de aposentadoria por tempo de contribuição em nosso pais é de aproximadamente 54,3 anos para o homens e 51,4 para as mulheres.
Se levarmos em consideração que o tempo médio de vida do brasileiro, segundo o IBGE, é de 74,9 anos, então o brasileiro usufrui da aposentadoria por aproximadamente 20 anos. Ou seja, trabalha, em média, entre 30 e 35 anos e usufrui por 20 anos.
Há uma previsão de que a expectativa de vida brasileira continuará aumentando até que venha a atingir o seu limite máximo, que, segundo alguns especialistas, será em torno de 85 a 90 anos.
Redução da taxa de natalidade e a mudança na base da pirâmide de sustentação da Previdência Social
Em contrapartida, a base de sustentação do sistema previdenciário, ou seja, a faixa da população economicamente ativa e que contribui para a previdência social, vem caindo ano a ano devido à queda na taxa de natalidade. Esta queda se acentuará mais nos próximos 20 a 30 anos.
Enfim, o aumento da expectativa de vida pode representar um aumento do tempo em que as pessoas viverão da aposentadoria, portanto, um maior desembolso por parte da previdência social.
A redução da taxa de natalidade pode representar um decréscimo na base de sustentação do sistema previdenciário, fazendo com que suas receitas diminuam.
Aumento de despesas somados a diminuição de receitas, caso ocorram de forma simultânea, pode levar ao colapso da Previdência Social.
Qual a conclusão que chegamos com tudo o que foi dito? Por enquanto, nenhuma.
Coloquei os dados só para iniciarmos juntos uma discussão sobre possíveis soluções! Futuramente, estarei publicando outros artigos sobre o assunto.
Quer falar sobre este assunto?
Entre em contato comigo: jemoeloliveira@gmail.com

Previdência Social, cai a natalidade e aumenta a expectativa de vida dos brasileiros!

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Formada em Medicina Veterinária, Emanuelle Santoro juntou sua experiência na área da saúde com vivências pessoais para inaugurar uma unidade AcuidarA busca por propósito tem redefinido o perfil de muitos empreendedores no Brasil. Em vez de olhar apenas para tendências de mercado, cresce o número de profissionais que transformam vivências pessoais em oportunidades de negócio, especialmente em setores ligados à saúde e ao cuidado, que ganham cada vez mais relevância diante das mudanças sociais e demográficas do país.Foi a partir de uma experiência marcante que Emanuelle Santoro encontrou esse caminho. Formada em Medicina Veterinária e com atuação na área de inspeção de produtos de origem animal, sua trajetória sempre esteve conectada ao cuidado. Antes disso, aos 18 anos, chegou a iniciar a graduação em Medicina, na Argentina, onde já demonstrava interesse pela geriatria. A necessidade de retornar ao Brasil após um acidente com o pai redirecionou seus planos e a levou a seguir na veterinária.Anos depois, em 2020, um novo episódio mudaria definitivamente sua percepção profissional. Durante a pandemia, Emanuelle acompanhou de perto o quadro grave de Covid-19 da mãe, uma vivência que trouxe, na prática, a dimensão do cuidado domiciliar. “Ver minha mãe naquela situação me fez entender o quanto um bom cuidador faz diferença. Foi algo que transformou completamente minha visão”, afirma.A partir dessa experiência, o desejo de empreender ganhou direcionamento. A entrada no franchising aconteceu com a escolha da Acuidar, rede especializada em cuidados domiciliares, que oferecia um modelo estruturado e alinhado ao propósito que Emanuelle buscava. “Desde o primeiro momento, fui muito bem acolhida. Existe uma proximidade muito grande, o que faz diferença no dia a dia de quem está começando”, conta.Inaugurada em julho de 2025, a unidade em Atibaia apresentou tração já nos primeiros meses. O primeiro cliente veio em agosto e, em cerca de oito meses, o faturamento acumulado chegou a R$ 250 mil, um resultado que evidencia a aderência do serviço à demanda local. Atualmente, a operação mantém média mensal de R$ 73 mil.O crescimento está diretamente ligado à forma como o negócio foi conduzido. Com afinidade por marketing e comunicação, Emanuelle apostou em presença ativa nas redes sociais e, principalmente, na construção de relações de confiança. “Sempre busquei ser um apoio real para as famílias e cuidadores. Quando essa relação é verdadeira, a indicação acontece naturalmente, e isso sustenta o crescimento”, explica.Esse modelo de atuação, centrado na conexão entre pessoas, se tornou um diferencial competitivo. A escolha criteriosa dos profissionais e o alinhamento entre cuidador, assistido e família impactam diretamente a qualidade do serviço e a fidelização dos clientes. “Quando conseguimos alinhar perfis e necessidades, o resultado é muito positivo para todos os envolvidos”, afirma.Com uma base já consolidada, a empreendedora agora mira o próximo passo: alcançar o primeiro milhão em faturamento até o fim de 2026. O plano envolve expansão da operação, aumento da equipe e fortalecimento da presença regional, mantendo consistência e qualidade como pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

Desequilíbrio emocional: o inimigo de nossas carreiras

Jemoel Oliveira

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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Jemoel Oliveira

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