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Uma negociação em cobrança é, antes de tudo, um processo voluntário. Os participantes decidem iniciar porque têm interesses em seu desfecho.
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Se alguma das partes se sente obrigada ou coagida, sua participação na negociação ficará prejudicada. E assim a interação já começa com dificuldades.
&#13;
Não somente em cobrança, mas em quase todas as negociações, os envolvidos decidem participar deste processo deliberadamente.
&#13;
Isso acontece porque acreditam que podem obter resultados melhores por meio da negociação, em vez de simplesmente aceitar o que a outra parte está pedindo.
&#13;
<h3>Existe um jeito certo de negociar em cobrança?</h3>
&#13;
Durante um processo de cobrança, não existe um jeito “certo”, “preferido” ou “melhor” para negociar.
&#13;
Certamente que negociadores de sucesso não podem depender de scripts do tipo “20 frases matadoras para cobrar clientes inadimplentes e recuperar dívidas”.
&#13;
Queremos deixar claro para os cobradores que a quitação de dívida passa por caminhos diferentes. E estes variam conforme as preferências e estilos de cada inadimplente.
&#13;
Em uma negociação de cobrança, reconhecer as preferências da outra parte faz a diferença. Afinal, é importante saber ajustar sua abordagem e argumentação, com flexibilidade, atenção e criatividade.
&#13;
<h3>Quais são as dicas para melhorar a negociação em cobrança?</h3>
&#13;
Por isso listamos neste post 5 dicas para melhorar sua negociação em cobrança, sendo elas:
&#13;
<ul>
<li>Dica 1: Mantenha as emoções sob controle;</li>
<li>Dica 2: Não estimule a rivalidade;</li>
<li>Dica 3: Mantenha a comunicação aberta;</li>
<li>Dica 4: Foque nos objetivos comuns;</li>
<li>Dica 5: Tenha flexibilidade.</li>
</ul>
&#13;
Vamos a elas.
&#13;
<h3>Dica 1: Mantenha as emoções sob controle</h3>
&#13;
Cobrar um cliente educadamente é importante, entretanto, somente isso não basta para garantir os recebimentos dos valores devidos.
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Divulgamos os resultados de uma pesquisa com mais de 100 profissionais sobre sua percepção de negociações em cobrança. Quando perguntados sobre como se sentem quando surge conflito em negociação, 22% afirmar se sentirem tensos ou muito desconfortáveis. Veja o resultado da pesquisa aqui.
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Isso é preocupante, mas é algo que se pode aprender à administrar em situações como esta.
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Por que os negociadores se deixam levar pelas emoções?
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Geralmente, uma negociação de cobrança pode provocar uma carga emocional elevada. Os participantes podem se sentir ansiosos, irritados ou frustrados com os resultados ou andamento da discussão.
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Não se esqueça: as emoções confundem o pensamento e podem agir de forma irracional à medida que a negociação avança.
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Como lidar com as emoções em negociações de cobrança?
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Os cobradores de sucesso precisam saber se controlar. Mesmo em situações em que o inadimplente sobe o tom da voz ou usa palavras inapropriadas.
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Inegavelmente, o ideal é ajudá-lo a se acalmar e aí sim, retomar o assunto da cobrança.
&#13;
<h3>Dica 2: Não estimule a rivalidade</h3>
&#13;
Como surge a rivalidade em negociações de cobrança?
&#13;
Quando as partes assumem postura excessivamente competitiva, é alta a probabilidade de que as decisões tomadas não ocorram de forma racional.
&#13;
Nestes casos, as partes podem fincar o pé em suas posições acreditando que basta insistir em não ceder que em algum momento a outra parte irá abrir mão de seus desejos.
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Certamente, se isso acontecer, dificilmente a negociação irá evoluir.
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Como lidar com a rivalidade na negociação de cobrança?
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Em primeiro lugar, ouça atentamente o que a outra parte está dizendo. Identifique as necessidades, percepções e objetivos de seu cliente inadimplente.
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Trabalhe os objetivos comuns entre você a outra parte.
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<h3>Dica 3: Mantenha a comunicação aberta</h3>
&#13;
Temos a tendência de nos comunicarmos melhor com quem temos alguma simpatia.
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Por que surgem problemas em uma negociação de cobrança?
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Durante uma negociação de cobrança, é comum uma das partes limitar sua comunicação. Afinal, isso acontece à medida que aumenta sua frustração por não obter o que deseja.
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Como lidar com problemas de comunicação na negociação de cobrança?
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Em situações como esta, a regra de ouro é: Permaneça no jogo! Não espante o inadimplente da mesa de negociações. Contudo, esta é uma regra simples, porém não é fácil.
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Manter uma certa pressão sobre a outra parte para motivá-la a evoluir na negociação é essencial. Mas atenção: Não pressione demais a ponto de espantar a outra parte, fazendo com que ela abandone a negociação e feche o canal de comunicação até então aberto.
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<h3>Dica 4: Foque nos objetivos comuns</h3>
&#13;
Frequentemente, discussões podem se concentrar tanto nas diferenças, que as partes deixam de lado os interesses comuns.
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O que leva as pessoas a agirem diferente em negociações de cobrança?
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Geralmente os interesses são preocupações, necessidades, desejos ou medos que motivam o cliente inadimplente a agir de determinada maneira.
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Além disso, identificar e compreender os interesses permite ao negociador construir opções e alternativas para contorná-los.
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Um exemplo de argumentação focada nas diferenças acontece quando o credor fica repetindo que precisa receber. Por outro lado, o inadimplente insiste que não tem dinheiro. Dessa forma, Os argumentos não convergem e as chances desta negociação acabar em sucesso é pequena.
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Neste caso, exemplos de interesses comuns podem ser vários. Desde regularizar o crédito e voltar a fazer negócio no futuro, quanto chegar a um acordo para evitar restrições e manter situação cadastral saudável.
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<h3>Dica 5: Tenha flexibilidade</h3>
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Muitas negociações ficam prejudicadas por políticas de cobrança muito rígidas, não permitindo ao negociador criar uma margem de manobra para suas barganhas.
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Como manter a flexibilidade na negociação de cobrança?
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Cuidado para não iniciar suas negociações abrindo todas as cartas na mesa. Dessa forma, deixe gordura para trocas que irão, com certeza, acontecer.
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Certamente, saiba mudar suas estratégias quando necessário.
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Em uma negociação de cobrança, gostamos muito do processo ENTENDER – ADAPTAR – INFLUENCIAR.
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<ul>
<li>Entender: Ouça seu cliente e, de verdade, entenda o que está acontecendo com ele. Qual o motivo do não pagamento?</li>
<li>Adaptar: Ajuste seu discurso e suas argumentações à situação do cliente;</li>
<li>Influenciar: Tente mudar a percepção ou influenciar uma ação. Finalmente, estimule o pagamento.</li>
</ul>
&#13;
<h3>Conclusão</h3>
&#13;
Negociação é algo estimulante e complexo ao mesmo tempo. Afinal, também é o tipo de habilidade que só melhora com o tempo e a prática.
&#13;
Dessa forma, observe como você responde diante das situações mencionadas. Utilize nossas dicas para melhorar sua negociação em cobrança.
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Sucesso e bons negócios!
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Dicas para negociação em cobrança

Em uma negociação de cobrança é importante saber ajustar sua abordagem e argumentação, com flexibilidade, atenção e criatividade

Dicas para negociação em cobrança | Administradores

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Sempre ouvi que um dos grandes desafios em negócios é transformar dados em informações, e daí em conhecimento.&#13;
Por isso resolvi resumir neste post um pouco sobre como chegar a este conhecimento quando o assunto é crédito.&#13;
<h3>O que são os modelos de score de crédito?</h3>&#13;
Os modelos de score de crédito buscam classificar o risco do cliente utilizando o conceito de perda esperada para um determinado perfil em um determinado tipo de operação.&#13;
Dessa forma, o desenvolvimento baseia-se em amostras representativas de clientes aos quais foram concedidos créditos no passado.&#13;
Por isso, se toma como premissa de que o comportamento dos novos proponentes será muito parecido ou igual ao dos clientes com perfis semelhantes no passado.&#13;
Sendo assim, os desafios são:&#13;
<ul><li>Identificar elementos-chave que influenciam na adimplência ou inadimplência dos clientes;</li><li>Monitorar o modelo em operação a fim de detectar mudanças com relação às condições vigentes no momento de seu desenvolvimento.</li><li>Garantir que o perfil dos clientes analisados no passado seja similar ao que será aplicado no futuro.</li></ul>&#13;
<h3>Quais tipos de modelos de score de crédito?</h3>&#13;
Os modelos de score de crédito são divididos em duas categorias:&#13;
<ul><li>Modelos de aprovação de crédito: apoiam nas decisões para novos clientes;</li><li>Modelos comportamentais: também conhecidos como Behavioural Scoring, apoiam a decisão para clientes que já possuem relacionamento comercial;</li></ul>&#13;
Enquanto os modelos de aprovação de crédito focam na concessão e no volume de crédito, os modelos comportamentais podem ser utilizados para gerir os limites, ações de cobrança preventiva, entre outras estratégias.&#13;
<h3>Quais são as vantagens dos modelos de score de crédito?</h3>&#13;
<ul><li>Consistência nas decisões: decisões similares independente de informações subjetivas, experiência ou relacionamento entre cliente e analista. Não depende o “humor” do analista;</li><li>Velocidade das decisões: automação, utilizando-se de tecnologia adequada, permitem análises e decisões quase que instantâneas;</li><li>Adequação das decisões: conhecendo e quantificando o risco o credor pode adotar diferentes regras conforme os diferentes perfis dos tomadores;</li><li>Decisões remotas: elimina a necessidade de analistas fisicamente próximos, favorecendo a gestão centralizada;</li><li>Redução de custos por análise: como resultado da rapidez e a um custo aceitável.</li></ul>&#13;
<h3>Quais são as desvantagens dos modelos de score de crédito?</h3>&#13;
<div><h3></h3>Impacto no relacionamento: é difícil explicar o motivo de não aprovação a clientes considerados de alto risco;<ul><li>Quebra de paradigmas: pessoas tendem a acreditar que sua experiência vale mais que análise objetiva ou “fórmula” estatística;</li></ul><ul><li>Custos no desenvolvimento: a depender da complexidade e quantidade de variáveis, o custo pode ser um ofensor. Não somente no desenvolvimento, mas também na manutenção do modelo;</li></ul><ul><li>Excesso de confiança: pode-se superestimar a eficácia do modelo, induzindo profissionais a acatarem suas recomendações, sem análise crítica;</li></ul><ul><li>Interpretação equivocada: refere-se ao uso inadequado por falta de treinamento do usuário;</li></ul><ul><li>Limitações temporais: os modelos “envelhecem” e perdem a validade com o tempo.</li></ul><h3>Modelos julgamentais</h3>São aqueles cujas fórmulas são definidas de forma subjetiva. Dessa forma, toma como base a experiência do analista ou modelos com os quais tenha trabalhado no passado.Esta modalidade é recomendada como última opção, quando não existirem dados suficientes para se desenvolver um modelo estatístico. Por exemplo, novos produtos ou novo mercado para o credor.Vantagens<ul><li>Permitem automatizar a decisão;</li><li>Aumentam a produtividade e consistência das análises.</li></ul>Desvantagens<ul><li>Não permitem quantificar a probabilidade de perdas, que é o elemento mais importante na avaliação de risco de crédito.</li></ul><h3>Modelos estatísticos</h3>Modelos estatísticos generalistas: Estimam o risco com base em informações restritivas, sem considerar o tipo de operação ou mercado de atuação do credor.A definição de BOM / MAU é feita conforme a ocorrência de uma ou mais informações restritivas, em um determinado período de tempo.Modelos estatísticos customizados: São modelos desenvolvidos considerando-se características específicas de cada credor, seus clientes e o perfil de suas operações.<h3>Conclusão</h3>Finalmente, não importa como, mas ao final do dia o objetivo é mitigar riscos de não recebimento.Modelos de score de crédito, customizados ou não, são somente uma ferramenta a mais a fim de ajudar na tomada de decisão.Podem parecer complicados, e até são um pouco mesmo. Mas o processo de construção de um modelo de score de crédito ajuda muito a entender os fragilidades de sua carteira de crédito. Logo, direciona atuação na mitigação dos riscos.Afina, modelos de score de crédito e canja de galinha não fazem mal a ninguém.Sucesso e bons negócios! </div>

Modelos de score de crédito: conceitos e implantação

Não me canso de constatar o quanto a evolução da cobrança impactou o modus operandi deste negócio nos últimos anos.
Algumas destas mudanças foram impostas pelo mercado, mesmo contra a vontade de alguns participantes.
Entre tantas mudanças, selecionei abaixo 3 aspectos que considero relevantes para todo gestor de uma operação de cobrança bem-sucedida.
São a eles:
<ul><li>Execução: Produção versus Estratégia;</li><li>Segmentação: Característica do débito versus Perfil do inadimplente;</li><li>Equipe: Generalista versus Especialista.</li></ul>
Então, vamos lá.
<h3>Execução: Produção vs. Estratégia</h3>
Quando comecei a trabalhar com cobrança, era comum ouvir que operação eficiente era aquela que “passava” a careira várias vezes. E quanto mais, melhor.
Quem é do ramo sabe o que isso significa.
Acontece que rodar a carteira “N” vezes não significa, necessariamente, que foi bem cobrada.
Inegavelmente, restrições quanto aos custos das operações impuseram uma nova perspectiva, e os players passaram a conviver cada vez mais com limitações.
Com isso, o foco mudou de somente administrar a produção para também gerenciar uma estratégia de cobrança.
Entretanto, não quero dizer que produção não seja importante. Mas gestores preocupados com uma estratégia eficiente devem ser capazes de responder a algumas questões adicionais, entre elas:
<ul><li>Quais os critérios que são relevantes para segmentar sua carteira?</li><li>Como serão priorizados os diferentes perfis?</li><li>A partir de que momento serão abordados?</li><li>Qual será o conteúdo das mensagens?</li><li>Quais os canais serão utilizados?</li><li>Qual a intensidade deverá ser aplicada?</li></ul>
Em suma, isso significa que, a depender o perfil, cada inadimplente receberá um tipo diferente de abordagem. Responder adequadamente a estas perguntas é um (dos vários) desafios do gestor da cobrança.
<h3>Segmentação: Característica do débito Vs. Perfil do inadimplente</h3>
Imagine que você tenha 2 inadimplentes, A e B, ambos com um valor em aberto de R$5.000 e 45 dias de atraso.
Considere que o cliente A é um “freguês” antigo, com anos de relacionamento com sua empresa e que já atrasou pagamentos como este no passado, mas sempre paga depois de alguns dias. Além disso, realiza compras todos os meses e com um valor médio bem acima dos R$5.000 em atraso.
Por outro lado, esta é a primeira vez que sua empresa faz negócios com o cliente B, e este não pagou a fatura em aberto.
Sem dúvida, sob o ponto de vista do débito, ambos são iguais: Clientes A e B com o mesmo valor em aberto (R$5.000), e com atrasos idênticos (45 dias).
Entretanto, sob o ponto de vista do relacionamento destes com sua empresa e capacidade de pagamento conhecida, são completamente diferentes.
Certa vez ouvi de um gestor de cobrança: “Não me importa o relacionamento. Só quero saber se o cliente vai pagar a fatura no dia do vencimento”. O quanto esta afirmação está correta?
Talvez provavelmente para carteiras massificadas, como cartão de crédito ou utilities, possa ser verdade. Afinal, tratar exceções em meio a dezenas de milhares de inadimplentes pode ser bem complicado. Impossível, até.
No entanto, no mundo B2B ou de relacionamentos de crédito mais complexos como bancos e cooperativas, para mim, esta abordagem é “tampa de caixão”.
Ainda assim, grande parte das réguas de cobrança que vi ao longo dos anos consideravam como parâmetros somente as características do débito.
Isso não está errado! No entanto, se o seu sistema de cobrança permite segmentar pela característica do cliente combinado com o perfil do débito, recomendo fortemente seguir este caminho.
<h3>Equipe: Generalista versus Especialista</h3>
Há alguns anos uma pessoa me abordou pedindo que o indicasse para uma vaga de cobrança, aberta em um de meus clientes.
Me lembro que ele, todo orgulhoso, bateu no peito e disse: “Sou um verdadeiro Pitbull. Cobro qualquer coisa jogar na minha mão. Ninguém me escapa”
Em suma, não me lembro se o indiquei para a vaga de cobrança. Entretanto, sua imagem batendo no peito todo orgulhoso de sua agressividade nunca saiu da minha cabeça.
Hoje, muitos anos (e aprendizado) depois, garanto que a afirmação “cobro qualquer coisa” já está morta, mas ainda não enterrada.
Afirmo, sem medo de estar errado, que cada segmento, perfil de clientes e tipo de débito tem seu “arsenal de argumentos” próprio.
Inegavelmente, acreditar que a experiência em um perfil é garantia de sucesso em outro chega a ser, para dizer o mínimo, ingenuidade.
Ao longo dos anos, cansei de ver cobradores de sucesso em um tipo de dívida não se destacarem da média quando trabalhando outro papel.
Com o tempo, os mais versáteis ajustam sua argumentação e voltam para o topo. Porém não acontece de imediato.
Por exemplo, quem não se lembra do Falcão, o melhor jogador de futsal do mundo? Ninguém duvidava de seu talento nas quadras, mas quando migrou para gramado, a conversa foi outra.
Enfim, algo como o famoso ditado: “Na prática, a teoria é outra”.
Em outras palavras, abordar o responsável por contas a pagar de uma grande empresa é completamente diferente de cobrar um pai de aluno que não pagou a mensalidade, ou o agricultor que está sofrendo com o valor de sua safra.
Entretanto, cabe não só buscar os melhores talentos para sua operação, mas também os ajudar na adaptação ao perfil do seu cliente.
Afinal, esta preocupação deve estar no topo da lista de todo gestor de cobrança que deseja ter uma operação de sucesso.
Publicado originalmente em: https://efic.com.br/evolucao-da-cobranca-3-frentes/

Evolução da cobrança: 3 frentes importantes

Contar com um time motivado é essencial para melhorar a produtividade da empresa e garantir o seu sucesso.&#13;
Mas você sabe como motivar e melhorar a produtividade de sua equipe de cobrança? Conhece a importância dessa ação?&#13;
Nesse sentido, algumas ações relacionadas à gestão de pessoas precisam ser adotadas para engajar os membros da equipe, fazendo com que eles percebam o quanto são importantes para o seu empreendimento.&#13;
<h3>Equipe de cobrança precisa de motivação?</h3>&#13;
A motivação encoraja novos desafios e ajuda os profissionais a superarem obstáculos.&#13;
No entanto, quando a equipe não está motivada, eles não se interessam pela realização do trabalho, fazem apenas o que é preciso fazer e, o pior, limitam seu desempenho e potencial.&#13;
A construção de resultados em uma operação de cobrança é um trabalho de equipe.&#13;
A obtenção de resultados perenes e consistentes acontece com práticas executadas todos os dias.&#13;
É claro que obstáculos irão aparecer. E é justamente nesta hora que contar com o engajamento da equipe é fundamental.&#13;
Neste post comentamos 4 dicas básicas relacionadas a como motivar e aumentar a produtividade de sua equipe de cobrança de maneira eficiente, a fim de evitar contratempos que podem prejudicar sua empresa como um todo.&#13;
São elas:&#13;
<ul><li>Dica 1: Ambiente de trabalho;</li><li>Dica 2: Metas tangíveis;</li><li>Dica 3: Reconhecimento;</li><li>Dica 4: Celebração.</li></ul>&#13;
Então vamos a eles!&#13;
<h3>Dica 1: Crie de um ambiente de trabalho agradável</h3>&#13;
Imagine trabalhar em um ambiente de trabalho pesado. Daqueles com gestores hostis e mal-humorados e equipe desunida. Some a isso equipamentos que não funcionam ou são obsoletos, e sistemas complexos, lentos e cheios de travamento.&#13;
Acrescente ter que se relacionar com seu cliente baseando-se em informações desatualizadas, inconsistentes ou mesmo erradas.&#13;
Desanima qualquer um, certo? Ninguém merece.&#13;
Por isso, é importante que evitar, ao máximo, estas situações em uma atividade de cobrança e recuperação de crédito.&#13;
A equipe precisa se sentir à vontade ao se dirigir ao gestor, seja para sanar dúvidas, propor ideias ou contribuir na gestão de projetos de melhoria.&#13;
Além disso, os equipamentos, sistemas e afins não podem limitar a capacidade e o talento dos cobradores.&#13;
Sendo assim, crie um ambiente de trabalho agradável para que os profissionais possam se sentir mais motivados para oferecer o seu melhor para a empresa.&#13;
<h3>Dica 2: Reconheça aqueles que se destacam</h3>&#13;
Não importa o quanto um gestor irá se dedicar à seleção e contratação de seu time. As pessoas são diferentes e trazem consigo seu estilo, seu “jeitão” de fazer as coisas, suas necessidades e motivações.&#13;
Não há nada errado com esta diversidade, principalmente em uma operação de recuperação de crédito.&#13;
Porém, mesmo com roteiros, processos ou regras a serem seguidas por todos, sempre existirão aqueles que se destacam.&#13;
Valorizar iniciativa, engajamento e “capacidade de entrega” de seus colaboradores é fundamental para mantê-los motivados.&#13;
Sendo assim, é necessário que você ofereça um reconhecimento para aqueles que mais se destacam e se comprometem com a empresa.&#13;
Esse reconhecimento pode vir em forma de brindes, dinheiro ou até mesmo em uma “cerimônia” pública, com na presença de todos da equipe, onde os feitos serão valorizados por todos.&#13;
A melhor maneira de transformar o talento individual em desempenho, é valorizar e reconhecer aquele que faz a diferença.&#13;
O trabalho em um operação ou call center de cobrança não é simples.&#13;
Sendo assim, é fundamental reconhecer o valor devido das contribuições que impactam os resultados e a satisfação.&#13;
O colaborador precisa saber que sua participação não só é importante, mas também, valorizada.&#13;
<h3>Dica 3: Estabeleça metas tangíveis</h3>&#13;
Gestores de destaque sabem que existem benefícios em uma certa “tensão” para a obtenção dos resultados certos. Quando bem definida, esta meta estimula o funcionário e aumenta sua confiança quando a alcança. &#13;
Porém, alguns gestores, mesmo já calejados e com experiência em várias empresas especializadas em cobrança, podem cometer o erro de estabelecer metas muito difíceis — ou até impossíveis.&#13;
A meta tem que ser desafiante. Mas objetivos inatingíveis faz com que os colaboradores sintam-se desmotivados na hora de realizar o que deve ser feito.&#13;
Eles podem pensar, logo na largada, que não conseguirão entregar o que está sendo pedido e por isso o esforço pode ser inútil. E aí, nem tentar.&#13;
O ideal é reunir a equipe para que vocês possam discutir as metas e estabelecê-las juntos.&#13;
Dessa maneira, todos poderão opinar e esclarecer ao gestor o que é possível fazer e o que não é.&#13;
Além disso, é importante deixar claro o que a empresa espera de cada um, e como eles podem contribuir para os resultados do negócio.&#13;
As pessoas são diferentes, e por isso suas metas também podem ser!&#13;
Atenção! As metas podem e devem variar conforme o perfil, capacidade e experiência de seu colaborador.&#13;
Defina os objetivos certos e deixe que cada um coloque “seu tempero” no como esta meta será alcançada.&#13;
<h3>Dica 4: Celebre a conquista das metas</h3>&#13;
Celebrar as conquistas enquanto se está realizando a cobrança é muito importante para motivar a equipe.&#13;
É óbvio que não é necessário pagar um jantar para todos a cada meta alcançada. Mas você poderá fazer uma celebração na própria empresa, a fim de transmitir aos seus colaboradores o quanto eles são importantes para o seu negócio chegar ao sucesso.&#13;
Lembre-os sempre de que você acredita no potencial de cada um e que sem eles, você não conseguiria atingir as metas e executar os processos de recuperação de créditos sozinho.&#13;
<h3>E agora?</h3>&#13;
Percebeu que adotar ações simples em seu dia a dia para motivar a equipe de cobrança não é tão difícil?&#13;
Essas são apenas algumas ações que você precisa tomar para fazer com que seus colaboradores sintam-se mais valorizados pela empresa.&#13;
Com o tempo, você notará um aumento considerável na produtividade do seu negócio. &#13;
Gostou das nossas dicas sobre como motivar sua equipe de cobrança? Quer ter acesso a mais informações relevantes como essas?&#13;
Então conheça nossos cursos e descubra como pode aproveitar estas e outras dicas importantes que podem aumentar a produtividade de sua equipe, e gerar melhores resultados para seu negócio. &#13;

Equipe de cobrança: 4 dicas para alavancar os resultados

Em 2013, um colombiano frustrado com a burocracia dos bancos brasileiros decidiu criar uma empresa que não apenas entregasse uma experiência melhor, mas que contasse isso ao mundo com a mesma energia com que a entregava. O Nubank nasceu com CX (experiência do cliente) consistente e narrativa intencional sobre essa entrega. Não eram coisas separadas. Eram a mesma estratégia.



Os bancos tinham décadas de relacionamento, estrutura, produto e capital. Tinham, também, um problema crônico: entregavam mal e comunicavam pior. A narrativa que construíram ao longo dos anos era de fila, burocracia, letras miúdas e atendimento impessoal. Ninguém precisou inventar isso, eles mesmos produziram essa percepção, interação por interação, com pouca ou nenhuma intenção de revertê-la. O Nubank chegou e ocupou exatamente o espaço que o mercado deixou vago: o de uma empresa que trata bem o cliente e tem orgulho de dizer isso em voz alta. Em 2025, foi eleita a marca mais valiosa do Brasil, com valor estimado em R$214,76 bilhões, segundo estudo da TM20 Branding em parceria com a Elos Ayta, metodologia baseada na norma internacional ISO 10668. O Itaú, segundo colocado, ficou em R$76 bilhões. Uma empresa com pouco mais de uma década vale quase três vezes mais, como marca, do que um banco com mais de 70 anos de história. Isso não é coincidência. É o preço da reputação não gerenciada contra a reputação construída história por história.



O ponto que a maioria dos executivos ainda não digeriu é que reputação não é consequência passiva de trabalho bem feito. É, pelo contrário, mão na massa, construção intencional. Kaplan e Norton, autores do Balanced Scorecard, mostraram que os ativos intangíveis correspondem a 75% do valor de uma empresa. Kotler, pai do marketing, vai além e aumenta esse número para 80%. Outro estudo, dessa vez da consultoria britânica Reputation Dividend (2023), analisou empresas do índice S&amp;P 500 e foi ainda mais preciso: quase 60% do valor da Apple, cerca de US$1,37 trilhão, se deve exclusivamente à reputação. Um número que não aparece em nenhum balanço contábil, mas que move o mercado, atrai talento, justifica preço e protege a empresa nos momentos de crise.



Saber disso e agir sobre isso são coisas diferentes. Pesquisas anuais compiladas pela Revista UNO em parceria com o Reputation Institute mostram que, embora 80% do valor das organizações esteja em ativos intangíveis, apenas 16% dos gestores dizem estar preparados para gerenciá-los da maneira correta. A conta não fecha e o prejuízo vai sendo acumulado em silêncio.



Eu vi isso acontecer de perto. Trabalhei como Head de Experiência do Cliente e do Colaborador no Hopi Hari durante um dos períodos mais duros da história do parque. Uma pesquisa conduzida pela própria gestão, sob liderança de Alexandre Rodrigues, o executivo que assumiu o parque no momento mais crítico de sua história, revelou que 80% das pessoas na região de São Paulo acreditavam que o Hopi Hari estava fechado. O parque estava aberto, operando, investindo e ativamente saindo da recuperação judicial. Mas a percepção pública dizia o contrário, e a percepção, no mercado, é a verdade (mesmo que não seja). Reconstruir a experiência do cliente num ambiente assim não foi um projeto qualquer: times desmotivados, reputação destruída e um mercado que havia simplesmente decretado o fim de algo que ainda existia. O resultado dessa reconstrução chegou, e eu tive a honra de fazer parte dela ao lado de Alexandre Rodrigues e de um time que se recusou a aceitar o fim como resposta. Em 2024, o Hopi Hari registrou Ebitda de R$100 milhões com margem próxima de 50% e crescimento de 25% no faturamento em relação ao ano anterior. Em setembro de 2025, encerrou oficialmente a recuperação judicial após nove anos.



Foi essa experiência, vivida por dentro, que consolidou em mim uma convicção que não tem mais volta: experiência sem narrativa é patrimônio que não valoriza. É como construir um prédio sem endereço. Existe, funciona, mas ninguém chega até ele. Foi por isso que quando a Michele Barcena me convidou para ser embaixador da Bendita Imagem, a resposta foi imediata. Não por oportunidade. Por coerência. Encontrei numa agência de relações públicas a mesma lógica que defendo no palco há anos: comunicação não é enfeite, é estratégia, e estratégia precisa aparecer no resultado.



Há um ditado que atravessou dois milênios e ainda constrange salas de reunião: a mulher de César não basta ser honesta, tem que parecer honesta. Sua empresa não basta entregar bem. Tem que ser reconhecida por isso. O mercado não investiga. Ele decide com o que tem. E o que ele tem é o que você construiu, ou o que deixou o acaso construir por você.

Reputação não é consequência: é estratégia de negócio 

Problema é global e integra lista de ineficiências destacadas pela OCDE na saúde. Entidade recomenda aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação



Bilhões de reais podem estar ficando presos em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil. No primeiro trimestre de 2025, os hospitais associados à Anahp, Associação Nacional de Hospitais Privados, registraram um índice recorde de 17% de glosas, percentual referente a cobranças contestadas ou recusadas pelas operadoras antes do pagamento. A alta reforça uma tendência observada nos últimos anos: o indicador era de 11,89% em 2023 e subiu para 15,89% em 2024. Apenas entre os associados da entidade, as glosas representaram cerca de R$ 4,72 bilhões em receitas questionadas.



Considerando as despesas de R$ 92,9 bilhões da saúde suplementar no período, estimativas apontam que o volume potencialmente retido poderia alcançar R$ 15,8 bilhões. O avanço do problema fez a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) criar um painel nacional para acompanhar indicadores de glosa, em um sinal de que o tema passou a ocupar posição central nas discussões sobre sustentabilidade financeira da saúde suplementar.



Estima-se que as glosas hospitalares, que ocorrem quando os planos de saúde recusam o pagamento de atendimentos devido a erros em processos manuais ou burocráticos, tenham causado um impacto de R$ 5,8 bilhões no fluxo de caixa das instituições privadas no último ano, segundo dados da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados).



O desafio não é exclusivo do Brasil. Em estudo da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), estima-se que até 20% dos gastos em saúde nos países desenvolvidos estejam associados a desperdícios, ineficiências operacionais e falhas administrativas. Em seu relatório "Tackling Wasteful Spending on Health", destaca-se a importância de aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação para aumentar a eficiência dos serviços de saúde.



“Quando olhamos para esse volume de glosas, fica claro que o setor não está lidando apenas com falhas pontuais, mas com um problema estrutural no ciclo de faturamento. Estamos falando de bilhões de reais que deixam de entrar no caixa dos hospitais, muitas vezes por inconsistências evitáveis. Isso gera retrabalho, aumenta custos operacionais e reduz a previsibilidade financeira das instituições. Sem uma mudança na forma como esses processos são conduzidos, com mais automação e inteligência sobre os dados, a tendência é que esse cenário continue se agravando”, afirma Gilson França, CEO da Weega Technologies.



Gilson França, CEO da Weega Technologies



A tendência acompanha o avanço tecnológico do setor. De acordo com projeções da consultoria Grand View Research, o mercado brasileiro de automação para a saúde deverá alcançar US$ 2,11 bilhões até 2030. O movimento reflete a busca das instituições por soluções capazes de reduzir falhas operacionais, acelerar processos e garantir maior previsibilidade financeira.



"Instituições que adotam soluções de automação conseguem reduzir erros de faturamento, otimizar o fechamento de contas médicas e aumentar a produtividade das equipes administrativas. Com isso, profissionais deixam de dedicar horas a tarefas repetitivas e podem concentrar esforços em atividades mais estratégicas para a operação", destaca França.



Um exemplo dessa automação é o Faturamento Digital | Yantra BOT, da Weega Technologies, que atua de forma integrada aos processos de faturamento hospitalar, na automação do fechamento de contas de pronto atendimento, ambulatório, internações e exames. Após a análise e parametrização adequada do ERP/TASY, a solução realiza avaliações diretamente a partir dos dados do sistema, identifica inconsistências, gera ordens de serviço para correção, notifica as equipes responsáveis e auxilia na preparação do fechamento das contas para envio às operadoras.



A solução atua desde a revisão e os ajustes de procedimentos e operação do ERP até o fechamento da conta e o envio para as OPS, sempre garantindo a inexistência de inconsistências que poderiam gerar glosa. Entre os recursos disponíveis, destaca-se o processamento multiestabelecimentos.



Para o executivo, a tecnologia exerce um papel fundamental na sustentabilidade das instituições de saúde. “A tecnologia é o suporte que garante que os recursos sejam aplicados de forma eficiente. Quando automatizamos processos críticos como o faturamento, reduzimos desperdícios, aumentamos a segurança operacional e permitimos que os hospitais concentrem seus esforços naquilo que realmente importa: cuidar das pessoas e salvar vidas”, conclui.



Mais informações sobre as soluções:



@weega_technologies ou pelo site



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Mais de R$15 bilhões podem estar travados em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil

Empresas data-driven transformaram dados em infraestrutura estratégica da atividade econômica. Dados alimentam sistemas de recomendação, precificação, crédito, publicidade, logística, inteligência artificial e previsão de comportamento. O problema jurídico surge quando essa capacidade deixa de representar apenas eficiência empresarial e passa a funcionar como fonte de poder econômico capaz de dificultar a entrada de concorrentes, aumentar custos de rivalidade ou alterar as condições de mercado.A questão, portanto, já não é simplesmente quem possui mais dados. É quem consegue transformar dados em capacidade de decisão, previsão, escala e controle. Para administradores e gestores, isso desloca a governança de dados do departamento de tecnologia para o centro da governança corporativa.Dados não são apenas ativos: podem constituir infraestrutura de poderA Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) disciplina o tratamento de dados pessoais com fundamento na proteção da liberdade, da privacidade e do livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Já a Lei nº 12.529/2011 estrutura o Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência e estabelece como fundamentos da ordem econômica, entre outros, a livre iniciativa, a livre concorrência, a defesa dos consumidores e a repressão ao abuso do poder econômico.São regimes jurídicos diferentes, mas que podem convergir sobre o mesmo fenômeno econômico.Uma organização pode possuir enormes bases de dados sem necessariamente deter poder de mercado. Da mesma forma, uma empresa pode apresentar elevada participação de mercado sem que os dados sejam a principal fonte de sua vantagem competitiva. O problema aparece quando o controle, a qualidade, a escala ou a combinação dos dados produz uma vantagem difícil de replicar pelos concorrentes.É precisamente nesse ponto que a governança de dados encontra a defesa da concorrência.O próprio Cade vem examinando a relação entre controle de dados, poder de mercado e concorrência em mercados digitais, inclusive em análises de atos de concentração. Em 2026, a autarquia publicou estudo específico sobre data remedies em mercados digitais, destacando a interseção entre política concorrencial e proteção de dados.O conflito: eficiência empresarial versus concentração de poderA tese econômica tradicionalmente favorável à utilização intensiva de dados é poderosa: quanto melhor uma empresa conhece seus consumidores, melhor pode prever demanda, reduzir desperdícios, personalizar ofertas, detectar fraudes e desenvolver produtos.Impedir ou restringir esse processo indiscriminadamente poderia reduzir inovação e eficiência.A antítese também é relevante. Em determinados mercados, a acumulação de dados pode criar barreiras à entrada, efeitos de rede e vantagens cumulativas. Quanto mais usuários uma plataforma possui, mais dados consegue obter; quanto mais dados possui, melhores podem se tornar seus sistemas; quanto melhores os sistemas, maior pode ser sua capacidade de atrair usuários. Forma-se, assim, um circuito econômico no qual escala, dados e tecnologia se reforçam mutuamente.O Cade reconhece que mercados digitais apresentam desafios específicos para a análise concorrencial, inclusive quanto à definição de mercado relevante, avaliação de poder de mercado, condutas unilaterais e operações de concentração.A síntese não está em tratar dados como perigosos nem em considerá-los juridicamente neutros.A questão decisiva é a função econômica exercida pelos dados dentro da estrutura competitiva do mercado.Governança de dados como mecanismo de segurança jurídicaUma empresa data-driven juridicamente madura precisa conhecer não apenas quais dados possui, mas o que esses dados permitem fazer.Isso exige uma governança capaz de conectar tecnologia, jurídico, compliance, segurança da informação, estratégia e administração.Na prática, a organização deve ser capaz de responder:- quais dados são coletados e para qual finalidade;- quais bases jurídicas autorizam seu tratamento;- quem possui acesso e capacidade de reutilização;- quais algoritmos dependem desses dados;- se os dados são indispensáveis para determinada vantagem competitiva;- se sua concentração produz dependência econômica ou barreiras relevantes à entrada;- quais dados são compartilhados com parceiros, fornecedores ou empresas do mesmo grupo;- quais riscos surgem em fusões, aquisições e integrações tecnológicas;- quais mecanismos existem para documentar decisões relacionadas ao tratamento e utilização dos dados.Essa estrutura reduz um problema frequentemente subestimado: a assimetria entre a decisão empresarial e a capacidade posterior de demonstrar por que aquela decisão foi juridicamente legítima.Segurança jurídica, nesse contexto, não significa ausência de regulação. Significa capacidade organizacional de antecipar critérios regulatórios, documentar decisões e demonstrar coerência entre estratégia, tecnologia e Direito.Quando os dados começam a adquirir dimensão concorrencial?Não existe uma regra segundo a qual grande quantidade de dados equivalha automaticamente a poder econômico.A análise concorrencial depende do mercado relevante, das barreiras à entrada, da possibilidade de substituição, da capacidade dos concorrentes de obter dados equivalentes e da forma pela qual a informação é convertida em vantagem competitiva.O próprio Cade destaca que posição dominante e poder de mercado não são conceitos equivalentes: a existência de participação substancial não basta, isoladamente, para demonstrar capacidade de alterar unilateralmente as condições competitivas.Por isso, quatro perguntas são especialmente relevantes para a administração:1. Os dados são replicáveis?Se concorrentes conseguem obter informações equivalentes em condições razoáveis, a vantagem decorrente dos dados tende a ser menos estrutural.2. Os dados são acumulativos?Bases históricas extensas podem produzir vantagens que novos entrantes não conseguem reproduzir rapidamente.3. Os dados são combináveis?O valor econômico pode aumentar significativamente quando diferentes bases são integradas.4. Os dados produzem dependência?Quando fornecedores, consumidores ou concorrentes dependem de uma plataforma para acessar determinado conjunto de informações ou mercado, a dimensão concorrencial torna-se mais relevante.Essa última questão aproxima governança de dados e governança de poder.O problema das fusões e aquisiçõesA dimensão concorrencial dos dados torna-se particularmente importante em operações societárias.Uma aquisição pode aparentemente envolver uma empresa pequena em faturamento, mas extremamente relevante em tecnologia, dados, usuários, algoritmos ou capacidade de inovação. O valor concorrencial de uma operação, portanto, nem sempre coincide com o valor contábil dos ativos adquiridos.Em maio de 2026, o Cade examinou operações envolvendo mercados digitais e inteligência artificial, inclusive determinando a notificação da operação Microsoft/Inflection e apurações relacionadas a operações envolvendo o Google. A análise evidencia a crescente atenção institucional a operações nas quais tecnologia, ativos intangíveis e capacidades competitivas podem possuir relevância concorrencial além dos indicadores tradicionais.Para conselhos de administração e departamentos jurídicos, isso produz uma consequência objetiva: due diligence de uma empresa data-driven não deve avaliar somente contratos, propriedade intelectual, passivos trabalhistas e demonstrações financeiras. Deve avaliar também a arquitetura econômica dos dados.A experiência internacional e a nova fronteira regulatóriaA União Europeia oferece exemplo expressivo dessa transformação. O Digital Markets Act estabelece restrições específicas para determinados gatekeepers, inclusive quanto à combinação de dados pessoais provenientes de diferentes serviços e fontes.A relevância do modelo europeu não está em sua simples transposição para o Brasil. Está em demonstrar que proteção de dados e política concorrencial podem ser utilizadas de maneira coordenada quando determinadas práticas de tratamento de informações também interferem na contestabilidade dos mercados.O desafio brasileiro consiste em desenvolver coordenação institucional sem transformar toda utilização intensiva de dados em suspeita concorrencial.A tese do risco informacional acumuladoA partir desse conflito, proponho uma distinção: risco de dados não deve ser compreendido apenas como possibilidade de vazamento, violação de privacidade ou sanção regulatória.Existe também o risco informacional acumulado: a possibilidade de que a concentração progressiva de dados, tecnologia, usuários e capacidade algorítmica produza uma vantagem competitiva cuja dimensão jurídica só seja percebida quando a estrutura de mercado já estiver profundamente modificada.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a segurança jurídica das empresas data-driven depende não apenas de controlar o uso dos dados, mas de compreender quando a acumulação informacional começa a produzir poder econômico.”Essa proposição desloca a governança de uma lógica predominantemente defensiva para uma lógica estratégica. A pergunta deixa de ser apenas "estamos cumprindo a LGPD?" e passa a incluir outra: “a maneira como organizamos e utilizamos nossos dados está modificando nossa posição competitiva e criando riscos concorrenciais?”O que a administração deve fazerUma política empresarial madura pode estruturar a governança em cinco movimentos:1. Mapear dados, fluxos informacionais, sistemas algorítmicos e dependências tecnológicas.2. Classificar dados segundo relevância jurídica, operacional, estratégica e concorrencial.3. Avaliar os efeitos econômicos da concentração e integração das bases.4. Integrar jurídico, tecnologia, compliance, segurança da informação e estratégia nas decisões relevantes.5. Documentar critérios e justificativas para decisões capazes de produzir efeitos regulatórios ou concorrenciais.Esse processo também deve integrar operações de fusão, aquisição, desenvolvimento de inteligência artificial, formação de parcerias estratégicas e contratação de plataformas tecnológicas.A governança de dados como governança de mercadoA empresa data-driven enfrenta uma mudança de paradigma. Dados deixaram de ser exclusivamente matéria-prima de sistemas de informação. Em determinados mercados, tornaram-se elementos capazes de alterar estruturas competitivas.Isso não significa que toda concentração de dados seja ilícita, nem que eficiência tecnológica deva ser sacrificada em nome de uma concepção abstrata de concorrência. Significa reconhecer que inovação, privacidade e competição podem convergir sobre a mesma arquitetura empresarial.O administrador que ignora essa interdependência pode enxergar apenas um ativo tecnológico onde o regulador enxerga uma possível barreira à entrada. O jurista que ignora a economia pode enxergar apenas tratamento de dados onde existe uma estratégia de acumulação de poder. E o gestor que ignora o Direito pode descobrir tarde demais que uma vantagem competitiva aparentemente eficiente também produz exposição regulatória.A síntese é, portanto, estratégica: governar dados é também governar riscos de poder.Para as empresas data-driven, segurança jurídica não está em evitar a utilização econômica da informação. Está em construir estruturas capazes de demonstrar que inovação, tratamento de dados, eficiência e competição podem coexistir dentro de uma arquitetura institucional previsível, responsável e juridicamente sustentável.

Dicas para negociação em cobrança

Pedro Paulo Cunha

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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