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</ul>


Começamos aqui uma série de dois textos sobre como aproveitar oportunidades e se organizar para vender mais para a classe média ou classe C. Apesar de não haver uma definição unânime, adotaremos aqui a definição de &#8220;classe média&#8221; ou &#8220;classe C&#8221; como aquela que possui renda familiar de 3 a 10 salários mínimos. A renda familiar é a soma dos rendimentos de todas as pessoas de um mesmo domicílio.
Partimos da premissa de que vender para a classe C é diferente de vender para as classes A e B. Existem pontos em comum nas vendas para públicos diferentes, mas preferimos destacar aqui algumas peculiaridades nos hábitos e preferências da classe C, que devem ser levados em consideração pelas empresas que têm ou pretendem ter essa classe como seu público-alvo.
Neste primeiro texto, iremos traçar um perfil da classe média ou classe C, entender seu poder de compra e vislumbrar as perspectivas de crescimento dessa classe no médio prazo. Além disso, abordaremos os hábitos e preferências desse público na hora de realizar as suas compras. Com os fundamentos lançados neste primeiro texto, teremos melhores condições de, <a href="http://www.mith.com.br/multimidia/artigos//19/10/2012/277/dicas-para-vender-mais-para-a-classe-media-ou-classe-c-parte-2">no segundo texto</a>, apresentar dicas práticas de como uma Organização pode posicionar a sua estratégia, as suas finanças e a sua gestão de vendas e marketing para alcançar esse público-alvo.
<ul>
<li>Um imenso contingente de pessoas querendo comprar</li>
</ul>
Estima-se que o ano de 2012 termine com cerca de 105 milhões de pessoas na classe média. Enquanto as classes A e B juntas somam menos de 12% da população brasileira, a classe C abrange 54%, devendo superar 60% da população brasileira no ano de 2015, muito em virtude da incorporação de novos setores da classe D (que atualmente representa 31% da população e que deve encolher nos próximos anos). Essa tendência de crescimento da classe média acompanhou o crescimento do PIB de 2003 a 2012, com aumentos entre 3 e 5% ao ano. Nesse período, estima-se que 40 milhões de brasileiros ingressaram na classe média. A classe média só não crescerá mais nos próximos anos porque se supõe que parte das pessoas que atualmente a integram podem passar para as classes A e B.
Mas, a expansão dessa classe não é garantia de sucesso a quem deseja vender para ela. É preciso se planejar, ter boa estratégia, bons produtos e serviços e bom atendimento, já que há sempre concorrentes que também estão atentos a oportunidades como esta. Apesar da desaceleração econômica em 2011 e 2012, os próximos anos deverão ser de melhora do crescimento econômico no Brasil. Serão anos decisivos às pequenas empresas que desejam se tornar médias, e às médias que querem se tornar grandes. Muitas empresas que já iniciaram um processo de qualificação e profissionalização de sua gestão já começam a se diferenciar no mercado e a colher os resultados do momento favorável.A classe média é um grande mercado consumidor. As empresas de todos os portes devem ver isso sem nenhum tipo de preconceito.
A escolha de uma classe-alvo não determina o porte de uma empresa. Em outras palavras, não é porque se vende para a classe média que uma empresa estará fadada a ser sempre média, algo bastante óbvio. Uma empresa grande pode ter seu público-alvo na classe média (por exemplo, as grandes cervejarias), enquanto que uma empresa pequena pode ter seu foco na classe alta (por exemplo, um pequeno restaurante gourmet). O que vai determinar o porte de uma empresa é a sua capacidade de planejar e executar um posicionamento de mercado adequado.
<ul>
<li>Conjuntura política e econômica favorável</li>
</ul>
O crescimento da classe média no Brasil se deve a uma conjuntura política e econômica favorável no últimos anos. Destacamos fatores como:
<ul>
<li>1) Programas de distribuição de renda (como o bolsa-família), que permitiram que pessoas das classes D e E passassem para a classe C, sendo que, nesta passagem, muitas dessas pessoas tendem a deixar de necessitar de tais programas;</li>
<li>2) Políticas governamentais de fomento ao consumo, como benefícios fiscais (redução de IPI para automóveis, móveis e linha branca, por exemplo), compras subsidiadas (como no &#8220;Minha Casa Minha Vida&#8221;) e redução da taxa básica de juros.</li>
<li>3) Mais acesso da população aos serviços bancários e ao crédito, com redução de taxas e tarifas bancárias, movimento que foi impulsionado pelos bancos de controle estatal (Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal).</li>
<li>4) Aumento da escolaridade e aquecimento da economia nacional, que geram mais empregos formais e aumento real de renda da maioria dos trabalhadores, além da política continuada de correção do salário mínimo acima da inflação.</li>
<li>5) Relativa estabilização de preços, considerando que a inflação alta afetava principalmente as camadas menos favorecidas economicamente, que tinham pouco acesso aos instrumentos financeiros para preservar o poder de compra de suas receitas.</li>
<li>6) Política governamental de redução do preço de energia, considerando que esta é uma despesa que, proporcionalmente, atinge muito mais a classe C do que as classes A e B.</li>
</ul>

<ul>
<li>Mais consumo e mais poupança</li>
</ul>
Ao mesmo tempo em que o cenário é favorável ao aumento do consumo pela classe C, a poupança também aumenta. Mesmo com a queda dos juros que remuneram as poupanças e a política de incentivo ao consumo conduzida pelo governo federal, as captações têm superado constantemente as retiradas (no mês de agosto/2012, a diferença positiva foi de cerca de R$ 3,5 bilhões, segundo os dados do Banco Central).
O aumento simultâneo de consumo e poupança é algo bastante incomum: o normal é que, enquanto um sobe, o outro desce. Essa situação pode ser entendida como mais um indicador de aumento da renda e de que há recursos sobrando no orçamento de grande parte dos brasileiros, de modo que está sendo possível poupar e consumir ao mesmo tempo.
Em certa medida, o consumo desacelerou em 2012, razão para o aumento da poupança, apesar de alguns números positivos como os das montadoras de automóveis, que no mesmo mês de agosto de 2012 tiveram o maior número de vendas de toda a história, muito em razão do possível fim da redução do IPI (o que não se confirmou, já que o benefício fiscal foi prorrogado). Ainda que o crescimento econômico não seja tão acelerado quanto antes (muito em razão do cenário externo nebuloso), há motivos para acreditarmos em crescimentos contínuos e sustentáveis nos próximos anos.
A tendência deve ser de um aumento um pouco menor da poupança e um aumento um pouco mais acelerado do consumo, especialmente quando as pessoas se derem conta de que a nova realidade de queda nos juros acaba reduzindo a remuneração nas aplicações de renda fixa (como a poupança), muitas das quais podem até mesmo perder para a inflação. A permanecer este cenário, mais pessoas se verão motivadas a consumir mais, o que poderá até mesmo atrapalhar os planos do governo em manter a inflação abaixo dos 5% ao ano. Os juros baixos também estimulam o empreendedorismo, pois passa a ser menos compensador manter aplicações financeiras e passa a ser mais barato obter crédito (financiamento).
<ul>
<li>O poder de compra da classe média</li>
</ul>
A classe média ou classe &#8220;C&#8221; representa a metade do poder de compra no Brasil, detém metade dos cartões de crédito em circulação e responde por cerca de 2/3 do consumo em muitos setores, como estética, vestuário e supermercado. Segundo dados da Serasa Experian, pela primeira vez na história do Brasil a classe média alcançou o primeiro lugar no ranking até de um serviço que, antes, era típico de classes mais altas: o seguro.
É falsa a ideia de que a classe média só consome produtos de necessidade básica. Cada vez mais, a classe média tem recursos sobrando de seu orçamento para a aquisição de novos itens, gastando 1/3 de seus recursos com bens e 2/3 com serviços. Estima-se que, em 2011, a classe média tenha consumido cerca de R$ 1 trilhão.
<ul>
<li>Produtos consumidos e Hábitos de consumo da classe C</li>
</ul>
A classe média tem gastado mais com viagens, educação, alimentação fora de casa, estética e saúde, além de itens tradicionais como vestuário, veículos, móveis, eletrônicos, materiais de construção e imóveis. Esses são bons setores para investir. Convém lembrar que alguns desses setores, em virtude do capital intelectual e/ou financeiro exigido, são de difícil acesso aos novos entrantes, isto é, aos novos concorrentes, principalmente os de médio e pequeno porte. Entre os setores com maior barreiras estão os de eletrônicos, móveis, veículos e imóveis, que são setores de uso intensivo de capital ou de conhecimento. Em todos os outros, empresas de todos os portes podem se destacar, se oferecerem à classe média três elementos que esta classe considera essenciais: (1) bom custo-benefício, (2) bom atendimento e (3) boa conveniência (isto é, boa localização e fácil acesso).
Observa-se uma diversificação dos hábitos de consumo da classe média, com um peso cada vez maior para a aquisição de serviços. Há também uma preocupação crescente com prevenção de doenças e com qualidade de vida.
Quanto à educação, ainda que a maioria das pessoas da classe média tenha apenas o ensino médio, percebe-se cada vez mais uma busca pelo ensino superior e pela pós-graduação (especialmente o MBA). Há um grande mercado também para os cursos de idioma, já que se estima que apenas 15% das pessoas da classe média tenham conhecimento de uma segunda língua, sendo que a grande maioria dessas pessoas acredita que esse conhecimento é muito importante. Quase 70% dos jovens de classe média já contam com um nível de escolaridade maior que o dos pais, enquanto que nas classes A e B esse número fica em torno de 10%. Em 2012, a classe média gastou com livros, cursos e materiais escolares algo em torno de 10 vezes mais do que gastou em 2003.
A classe média ou classe &#8220;C&#8221; prefere adquirir produtos e serviços em &#8220;estabelecimentos de rua&#8221; (1/3 das vendas), sendo que shopping e hipermercados representam 2/3 das vendas a essa classe. Esse púbico ainda tem pouca confiança em comprar pela internet, embora essa realidade esteja mudando, com o maior acesso das pessoas à rede de computadores e às formas virtuais de pagamento (como os cartões de crédito). A classe média gosta de promoções e cada vez mais adere às compras coletivas na Internet.
Quanto ao &#8220;status&#8221; de uma compra, a classe média vê o consumo como uma realização pessoal ou como um investimento, não como luxo. Em geral, planeja suas compras antes de sair de casa. Evita produtos ruins e é bastante influenciada por marcas, &#8220;design&#8221; e por recomendações de pessoas conhecidas (importância da campanha &#8220;boca a boca&#8221;, inclusive nas redes sociais). Além de ser fiel às marcas, é fiel aos estabelecimentos, declarando dar mais valor ao atendimento do que ao preço.
O foco da classe C não é só preço, é custo-benefício, isto é, o menor preço possível considerando a qualidade e a marca, a qual não precisa ser &#8220;premium&#8221;. Além de não dar valor ao luxo, um integrante da classe média, via de regra, preza valores como o auto-respeito, o desejo de ser respeitado, o desejo de ter segurança e qualidade de vida e o sentimento de que que realizou seus projetos. Em virtude desses valores, e também porque financia (parcela) boa parte de suas compras, a maioria das pessoas da classe C procura pagar em dia as suas contas e manter o &#8220;nome limpo&#8221;. Mais da metade da classe média deseja ter seu próprio negócio (empreender), mas uma minoria se sente capacitada para administrar uma empresa.
<ul>
<li>Concluindo</li>
</ul>
Terminamos aqui este que foi o primeiro de dois artigos sobre como vender para a classe média ou classe C. Agora que você conhece melhor as características e hábitos desse público-alvo, convidamos você para a leitura do <a href="http://www.mith.com.br/multimidia/artigos//19/10/2012/277/dicas-para-vender-mais-para-a-classe-media-ou-classe-c-parte-2">segundo e último artigo sobre o tema</a>, em que apresentamos dicas práticas de como uma organização pode posicionar o seu negócio, estruturar-se financeiramente e adotar políticas de vendas e marketing para alcançar esse público-alvo.
Para as pessoas e organizações que percebem a oportunidade de estruturar bem suas carreiras ou seus negócios com vistas a se sobressaírem neste momento de reconfiguração do mercado e da economia brasileira, a MITH (em seus treinamentos e consultorias) oferece um modelo completo de Gestão em Vendas, que inclui o planejamento e a execução em quesitos como a estratégia, a distribuição dos canais de vendas, a gestão por processos e por resultados em vendas, a liderança de processos e equipes de vendas, a gestão de pessoas na área comercial e a execução prática das atividades de vendas.
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Referências bibliográficas
&#8220;45 Curiosidades sobre a Nova Classe Média&#8221;, in http://www.sae.gov.br/novaclassemedia/?page_id=58 (Consultado em 12/09/2012).
Anatel &#8211; Agência Nacional de Telecomunicações. Site: http://www.anatel.gov.br (Consultado em 12/09/2012).
IBGE &#8211; Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Site: http://www.ibge.gov.br (consultado em 12/09/2012).
Serasa Experian. Site: http://www.serasaexperian.com.br (consultado em 12/09/2012).
VÁRIOS. &#8220;Venda para a classe média&#8221; (82 pág.). São Paulo: Editora On-Line, 2012.

Dicas para vender mais para a classe média ou classe C (parte 1)

Dicas de estratégia, vendas, marketing e finanças para vender para a classe média. Perfil, poder de compra, hábitos e preferências desse público-alvo. Por Equipe MITH.com.br de P&amp;D (Pesquisa e Desenvolvimento)

Dicas para vender mais para a classe média ou classe C (parte 1) | Administradores

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A nossa vida pessoal e profissional nos coloca muitas obrigações. Como aproveitar melhor o tempo e realizar bem nossas atividades? Dicas para a gestão do tempo dos vendedores, que podem ser aproveitadas por profissionais de todas as áreas.
Vale lembrar que conhecer as motivações e os desejos humanos é importante para qualquer empreendedor, gestor ou vendedor. Na área de vendas e marketing, isso é ainda mais relevante, pois estamos lidando com gente: seu inconsciente, seus medos, seus desejos.
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10 Dicas de Gestão do Tempo para Vendedores
As dicas de gerenciamento de tempo aqui apresentadas partem do princípio de que a nossa vida pessoal e profissional nos coloca muitas obrigações e que não é possível fazer bem um grande número de coisas, nem fazer bem várias coisas ao mesmo tempo. As dicas focam na administração do tempo dos profissionais de vendas (vendedores, consultores de vendas e líderes de equipes de vendas), mas podem ser aplicadas na vida pessoal ou profissional de pessoas em qualquer área.
<h4>1. Entenda a importância de se organizar e descubra como você gasta seu tempo</h4>
Dificilmente você vai conseguir organizar seu tempo se não reconhecer o problema atual e se não se dispuser a tomar iniciativas conscientes para mudar a situação. Organizando melhor seu tempo, o profissional de vendas terá mais sucesso em suas atividades profissionais e mais tempo para as coisas importantes de sua vida pessoal.
Descubra como você gasta seu tempo. Por uma semana, anote quantos minutos do seu dia você gasta com cada atividade pessoal ou profissional. Anote quanto tempo você gastou com as visitas. Observe o que é tempo útil e o que é tempo inútil.
Mas, cuidado: uma boa conversa com o cliente, mesmo sobre assuntos não relacionados à venda, é importante para aperfeiçoar o relacionamento e vender mais.
Além de ajuda-lo a mapear seu dia e anotar seus compromissos, ter sempre um meio de fazer anotações (computador, agenda, caderno de notas) pode ser útil também para registrar suas ideias e insights.
 
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<h4>2. Resolva seus problemas até o fim, evitando a perpetuação de pendências</h4>
Se você reservou um tempo para resolver um problema, use esse tempo da melhor forma possível, tentando resolver até o fim, tentando completar a sua tarefa. Não deixe pendências para depois, porque isso só aumentará sua sensação de desorganização do tempo e arruinará sua autoestima.
<h4>3. Separe o urgente, o importante, a prioridade e o desnecessário</h4>
Comece cortando o desnecessário. Dê atenção ao urgente, mas pense maneiras para prevenir situações de urgência (com isso, haverá menos coisas urgentes tomando seu tempo no futuro). Dê atenção às coisas prioritárias, não só para o dia de hoje, mas principalmente no médio e no longo prazo. Verifique entre as coisas importantes quais merecem uma atenção e podem se tornar coisas prioritárias no futuro. Faça uma lista de suas atividades, separando-as por essas quatro categorias. Tenha foco. Decida-se por suas tarefas com inteligência e racionalidade, sem tentar “abraçar o mundo”.
<h4>4. Planeje-se e avalie-se: use uma agenda, organize seu dia e evite distrações</h4>
Colocar as atividades no papel nos ajuda a ver onde estamos acertando e onde estamos errando. Antes de começar seu dia, tenha no papel um esquema dos seus compromissos. As anotações devem funcionar como metas: quantos contatos pretendo fazer hoje? quanto pretendo faturar hoje? Não fixe metas exaustivas e inalcançáveis, pois isso é desestimulante. Comece marcando suas atividades mais importantes ou prioritárias. Depois, marque as urgentes e tente gastar o menor tempo possível com elas.
Já as atividades desnecessárias merecem ser cortadas. Evite distrações durante o tempo que você não estiver vendendo ou planejando uma venda (use melhor este tempo para ter tempo para um descanso realmente revigorante depois). Ao final do dia, volta a conferir sua agenda e avalie os resultados, comparando o planejado com o de fato realizado. O vendedor pode também fazer um planejamento para um tempo maior: da semana, do mês etc.
<h4>5. Faça reuniões mais assertivas e em menor número</h4>
Evite perder tempo com excesso de reuniões improdutivas, sejam elas internas (com sua equipe de trabalho), ou externas (com clientes). As reuniões devem ser práticas (definir o que vai ser feito) e/ou promover conhecimento (treinamentos etc.). Evite perder muito tempo de suas horas úteis com reuniões. Quando as reuniões forem necessárias, devem ser feitas em horário que traga menos impacto no atendimento aos clientes e na operação da empresa como um todo.
Evite também as reuniões informais, isto é, o bate-papo não construtivo com clientes ou colegas. Não se esqueça que há conversas que parecem inúteis, mas que podem agregar coisas positivas na vida profissional ou pessoal. É preciso saber dosar esses papos informais, o que é mais fácil quando estamos rodeados por pessoas íntegras e produtivas.
<h4>6. Em um contato com um potencial cliente, saiba quem toma a decisão e qual deverá ser o próximo passo</h4>
Há vendas complexas de grande porte que dependem de contatos iniciais, aproximações. O custo-benefício de uma série de contatos deve ser avaliado (isto é, deve-se avaliar se a venda provável recompensará o tempo empreendido). Algumas dessas conversas são feitas com pessoas que não têm o poder de decisão, mas que serão importantes para abrir as portas futuras.
Cada contato com seu potencial cliente deve ter um propósito: aproximar, negociar, fechar a venda (isso depende do andamento da negociação). Quando não for possível fechar a venda, tente descobrir quem tem o poder de decisão e procure marcar uma reunião com esta pessoa. Há casos em que a venda não é fechada, mas se dá um passo importante para o relacionamento e para o fechamento da venda. O que não pode ocorrer é um encontro não planejado e sem propósito com um potencial cliente.
<h4>7. Planeje sua vida digital e tenha cuidado com multitarefas</h4>
Não seja refém dos e-mails e redes sociais. Se você é viciado nisso, fixe metas para reduzir esses acessos, por exemplo: “vou entrar no Facebook uma vez por dia, vou ver meu e-mail uma vez por período (manhã-tarde-noite)”. Durante o tempo programado para uma atividade, evite abrir programas de computador ou sites que só funcionem como distrações. Evite fazer muitas tarefas ao mesmo tempo. Nem mesmo os computadores são multitarefas: dão a ilusão de que abrem várias janelas ao mesmo tempo, mas só conseguem processar uma coisa por vez.
Se houver a possibilidade e necessidade, modifique seu programa de e-mail para que se atualize em intervalos de tempo maiores. Outras atitudes mais drásticas: desconecte seu computador da internet enquanto está usando computador para atividades off-lines; retire o cabo de alimentação de energia de seu notebook (para você saber que, quando a bateria estiver acabando, é hora de parar).
<h4>8. Organize sua mesa e suas ferramentas de trabalho</h4>
Organize seu ambiente de trabalho: sua mesa, suas pastas (físicas ou virtuais), seu portfolio de produtos, enfim, todas as suas ferramentas de trabalho. Você vai ganhar tempo se souber onde as coisas estão e se sentirá melhor se não tiver um ambiente de trabalho “poluído”. Se você recebe clientes em sua mesa ou lhes apresenta seu portfolio, esta dica é também importante como parte do marketing.
<h4>9. Aproveite o tempo de espera ou de deslocamento</h4>
Enquanto você espera um cliente na recepção, você pode ler um artigo, um trecho de um livro ou até mesmo planejar a abordagem de suas visitas aos outros clientes do dia. Enquanto se desloca para ir ao trabalho ou para visitar seus clientes (no seu carro ou em transporte coletivo), você ouvir um audiobook ou ouvir gravações de palestras, aulas ou cursos. Prefira atividades que lhe deem prazer e que contribuam para seu desenvolvimento pessoal.
<h4>10. Tenha tempo livre para descansar e para se aprimorar</h4>
Pequenos descansos durante o dia são importantes (pausa para o almoço, para o café, para relaxar). Há também o descanso de maior duração, após o expediente. Quando o descanso de maior duração não é suficiente, a pessoa precisará de um maior número de pequenos descansos, que não serão revigorantes.
Então, o ideal é estipular uma agenda razoável (que seja desafiadora, mas não extenuante) e, após, descansar de verdade, sem a cabeça no trabalho. Use seu tempo livre para relaxar, para cuidar da sua saúde, para estar perto de pessoas importantes na sua vida e para desenvolver-se pessoal ou profissionalmente (através de leituras, cursos etc.).
 
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10 dicas de gestão do tempo para vendedores

Tornar-se empresário é um grande desafio nos tempos atuais. Basta imaginar as dificuldades da própria natureza de ter seu negócio. No inicio, criamos a ilusão de liberdade, respeito, dinheiro a curto prazo. Após o entusiasmo e expectativas frustadas, vem a realidade exaustiva e uma desmotivação total da vida.
Conhecer as motivações e desejos humanos é importante para qualquer empreendedor ou gestor. Afinal, nós lidamos com pessoas: seu inconsciente, suas angústias, seus desejos.
Sem dúvidas, um curso de formação em Psicanálise pode agregar valor ao profissional: para seu autoconhecimento, para compreender e se relacionar melhor com outras pessoas e também para atuar como Psicanalista.
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Como trocar o modelo mental?
No início, ser empresário é acreditar em uma história romântica, o empresário muitas vezes acredita que sua ideia é totalmente diferenciada de todos e que só é preciso investir e executar. Na verdade, a maioria dos negócios não são assim.
Por falar nisso, onde você estava antes de abrir seu negocio? Caso esteja pensando em abrir, onde você está agora? Bem, se você é como a maioria das pessoas que conheci no Brasil, estava trabalhando para alguém, certo? O que você estava fazendo? 
Provavelmente um serviço técnico, como quase todos que entram no mundo dos negócios: você era um analista, contador, vendedor, publicitário, psicólogo, médico, palestrante, engenheiro, administrador. 
Porém independente do que você era, seu serviço era técnico e, provavelmente, você era excelente nisso.Mas estava trabalhando para alguém.
 
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Então, um dia, sem nenhuma razão aparente, você faz uma reflexão: "Para que estou fazendo isso? Por que estou trabalhando para esse cara? Eu sei mais sobre esse trabalho do que ele mesmo; se não fosse por mim, ele nem teria empresa. Qualquer leigo pode dirigir uma empresa".
Feita essa reflexão, vem um surto, não tem mais jeito: você não pode escapar. Você tem que abrir seu negócio, você precisa ser empresário.
O pressuposto fatal é: se você entende do serviço técnico de uma empresa, você entende dos negócios que envolvem esse serviço técnico. E essa visão pode ser a origem da falência da maioria das empresas no Brasil.
Os trabalhos técnicos de um negócio específico e a gestão da empresa que faz trabalhos técnicos são duas coisas diferentes. Entretanto, o técnico que abre sua empresa não percebe essa diferença. Ele acredita que uma empresa não é um negócio, mas, sim, um lugar onde se trabalha. Assim, o técnico assume o trabalho que ama fazer e o transforma em emprego. O trabalho que ama torna-se uma obrigação, dentre um turbilhão de outras obrigações menos conhecidas e menos prazerosas.
Para ser um empresário bem sucedido é preciso ter muita maturidade e uma habilidade de assumir três papéis fundamentais: o de Empreendedor, o de Administrador e o de Técnico. Assumir esses três papéis é um desafio constante no dia-a-dia; na verdade, uma batalha intelectual e emocional, pois nenhum desses papéis isoladamente pode assumir o controle geral da situação. Precisamos das qualidades desses três modelos mentais para a realização de um negócio bem-sucedido.
 
· O Empreendedor
O modelo mental de Empreendedor transforma a situação trivial em uma oportunidade única. Ele é o grande visionário, sonhador, o catalisador das mudanças. O Empreendedor vive no futuro, nunca no passado, e, raramente, no presente. Ele funciona de forma abstrata e menos pragmática. Sempre inovando, um grande estrategista, criador de metodos para conquistar novos mercados. Em geral, ele opta pela harmonia, mas tem necessidade de controlar as pessoas e os eventos no presente de forma que possa concentrar-se em seus sonhos.
 
· O Administrador
O modelo mental de Administrador é pragmático. Sem isso não haveria planejamento, ordem ou sequer previsões. Se o Empreendedor vive no futuro, o Administrador vive no passado. Onde o Empreendedor necessita de controle, o Administrador almeja ordem. Onde o Empreendedor obtém sucesso, o Administrador prefere o status quo. O Administrador é quem corre atrás do Empreendedor para arrumar a bagunça; sem o Empreendedor não haveria bagunça para arrumar. Sem o Administrador não haveria nem negócios. É dessa diferença que nasce o complemento das visões e a possibilidade de concretização de grandes trabalhos.
 
· O Técnico
O modelo mental de Técnico responde pela execução dos trabalhos. O Técnico é o executor, adora executar tudo. Se o Empreendedor vive no futuro e o Administrador no passado, o Técnico vive no presente. Ele adora a sensação das coisas e fatos. Dessa forma, ele sempre desconfia daqueles para quem trabalha, pois os empreendedores e os administradores sempre tentam colocar mais trabalho do que o técnico pode assumir. Para o Técnico, pensar é improdutivo, ele não está interessado em ideias, mas, sim, em executar suas tarefas pré-definidas. Na visão do Técnico o Empreendedor sempre está complicando sua vida, com novas ideias mirabolantes e sem sentido. Já o Administrador muitas vezes incomoda o Técnico porque sempre está lhe determinando o que fazer e controlando todos os seus passos. Para o Técnico, o sistema organizacional é desumano, frio, sem vida, tira sua individualidade.
Assim podemos concluir que o Empreendedor sonha, o Administrador organiza e o Técnico executa.
A raiz dos conflitos desses modelos mentais é que todos nós temos um Empreendedor, um Administrador e um Técnico dentro de nós. E, se eles estão equilibrados, seremos um empresário totalmente pronto para desenvolver nosso próprio negócio. O Empreendedor estará livre para se aventurar, o Administrador livre para organizar e o Técnico livre para executar. Assim, você empresário vai compreender a diferença de um Projeto (Empreendedor), de um Modelo de Negócio (Administrador) e de um Produto ou Serviço (Técnico).
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Trocando modelos mentais: de técnico a empreendedor

Vamos falar no artigo de hoje que uma boa estratégia depende de:
<ul><li>Análise Interna e Externa,</li>
<li>Definição da Estratégia Básica e</li>
<li>Definição do Modelo de Negócios e a tomada de Decisões Estratégicas</li>
</ul>Vale lembrar que conhecer as motivações e desejos humanos é importante para qualquer empreendedor. Na área de vendas, estratégia e liderança de pessoas, isso é ainda mais relevante, pois estamos lidando com as pessoas, seu inconsciente, seus medos, seus desejos.
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</ul> 
Iniciando a Estratégia Empresarial
Em artigo anterior, apresentamos uma diferenciação entre estratégica implícita e estratégia explícita. A primeira é inconsciente, incoerente e de difícil gestão ou controle, ao passo que a segunda representa um conjunto intencional de práticas no intuito de gerar negócios mais consistentes e rentáveis.
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A Formulação só existe de forma sistemática na estratégia explícita, pois é a primeira etapa para um Planejamento Estratégico bem-sucedido. É o ponto de partida para evitar uma estratégia implícita.
Para realizar a Formulação da Estratégia, a Organização deve contar com
(1) um método para a análise interna e externa,
(2) um método para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios e
(3) um método para as decisões estratégicas mais importantes ao conjunto da Organização.
Esses três passos, que serão um pouco mais detalhados a seguir, baseiam-se na proposta de M. Porter (1992). 
Vamos detalhar cada uma dessas etapas da Estratégia de Alto Impacto?
 
 
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 1. Um método para a análise da Organização, do ambiente externo e da concorrência
Essa análise deve contar com métodos, ferramentas e critérios para a realização de uma pesquisa dos stakeholders, ou seja, da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, dos sinais de mercado e das classificações de estratégias presentes no segmento de mercado. Além disso, deve incluir técnicas que permitam a previsão da evolução do ramo de atuação (isto é, do segmento de indústria, comércio ou serviço) e da evolução do comportamento dos concorrentes.
A análise interna deve contar com ferramentas e técnicas que permitam a avaliação dos pontos fortes e pontos fracos da Organização. Nesta análise, o perfil de ativos e a qualificação diante da concorrência são avaliados, quanto aos processos-chave da Organização (finanças, produção, marketing, vendas, pessoas etc.), devendo ser reservada especial atenção a itens de maior relevância aos clientes e à concorrência (como força da marca, tecnologia, distribuição, localização etc.). Os pontos fortes e pontos fracos representam potencialidades e limitações internas da Organização e dizem respeito aos valores pessoais dos implementadores, isto é, são determinados pelos perfis de pessoas, processos e recursos que a Organização possui.
A análise externa, por sua vez, deve observar as ameaças e oportunidades que o ambiente oferece, verificando quais as limitações e as potencialidades que este ambiente oferece e fornecendo elementos para que a empresa tome suas decisões estratégicas. Esta análise deve contar com ferramentas e técnicas que permitam à Organização não descolar das tendências e das expectativas da sociedade, em seus aspectos culturais, legais, econômicos, tecnológicos, demográficos, de meio-ambiente e concorrenciais.
A análise interna e a externa devem ser pontuais (ou seja, utilizadas para o momento em que o planejamento é formulado) e permanentes (ou seja, devem permitir que a Organização execute-as continuamente por si mesma). Se a Organização contratou uma consultoria para colaborar com a formulação da estratégia, é necessário que a consultoria se comporte de forma ética e comprometida, no sentido de fornecer à Organização os conceitos, os métodos e as ferramentas para que a própria Organização tenha condições de realizar autonomamente a revisão permanente dessas análises.
2. Um método para reconhecimento das estratégias possíveis e para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios
Esse método deve pesquisar e classificar as estratégias existentes, para que a Organização tenha um maior conhecimento de si e do seu mercado. Com base na análise interna e externa da Organização e no reconhecimento das estratégias possíveis, a Organização deve fazer uma escolha pela sua estratégia básica, como, por exemplo, "liderança de produtos", "liderança de custos" ou "liderança de relacionamento". Deve, também, definir o núcleo de seu modelo de negócios, que é uma declaração resumida sobre sua atuação (o que pretende produzir ou revender ou que serviços pretende prestar) e sobre como espera atingir seu público-alvo e gerar receitas.
O método deve contar com técnicas e ferramentas que apontem para a melhor estratégia básica e o melhor modelo de negócios a serem seguidos. Para isso, é essencial a identificação de fatores como o nível de concentração de mercado no seu segmento, o estado de maturidade deste segmento, a exposição do segmento à concorrência de outras cidades ou países, o contexto estratégico e as alternativas e erros estratégicos mais comuns.
3. Um método para as decisões estratégicas
Uma vez analisados os ambientes interno e externo e eleita a estratégia básica e o modelo de negócios, é preciso adotar decisões estratégias que alinhem esses elementos. Aqui, a Organização deve tomar decisões com base em fatores como: tipo de integração (vertical, para trás, para frente), política e métodos de expansão, entrada em novos negócios e introdução ou desativação de unidades de negócios, produtos ou linhas de produtos.
Veja que não se trata, ainda, do nível tático, já que aqui estamos falando de escolhas de âmbito macro, que atingem toda a Organização. Escolhas, portanto, estratégicas, no nível da empresa como um todo ou, no máximo, no nível de diretorias (marketing, vendas, finanças etc.). A tática, por sua vez, se ocupará em desenvolver projetos e iniciativas restritas (por divisão, por departamento, por equipe, por filial etc.) em busca dos objetivos traçados pelo nível estratégico.
A formulação é a primeira etapa para um Planejamento Estratégico bem-sucedido. É o ponto de partida para se evitar uma estratégia implícita, que é aquela estratégia inconsciente, incoerente e de difícil gestão ou controle. O Planejamento permite à Organização agir de forma mais intencional internamente e diante de um determinado mercado. Para realizar a formulação, a Organização deve contar com um método para a análise interna e externa, um método para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios e um método para as decisões estratégicas mais importantes ao conjunto da Organização.
Neste artigo, tratamos do início do Planejamento Estratégico. Depois da Formulação, a Estratégia deverá ainda ser direcionada, gerenciada, alinhada, comunicada e revisada, com base em outras ferramentas e técnicas, como aquelas propostas pelo Balanced ScoreCard (BSC).</div>
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Dicas para vender mais para a classe média ou classe C (parte 1)

Ricardo Teixeira

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