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Atuar na área de Gestão de Pessoas é sempre muito gratificante e desafiador. É um trabalho em que a palavra &#8220;rotina&#8221; é desconhecida para os profissionais de empresas de diversos segmentos e localização geográfica. Pessoas são diferentes, têm necessidades diversas, estão vivendo em um cenário mundial de constante mudança e transformação e precisam desenvolver competências e habilidades necessárias para alcançarem os resultados organizacionais, mantendo a competitividade, promovendo o bem-estar e buscando, sempre, o seu diferencial para continuarem vivas em um mundo globalizado e multicultural.
Pois bem, ao ler o trecho acima, podemos pensar que o discurso refere-se a uma empresa de grande porte, estabelecida, com saúde financeira, aporte tecnológico e pessoas preparadas para tais desafios. Sim, em linhas gerais, reflete o cenário de uma empresa grande. Mas, na verdade, pretendo fazer uma provocação a cerca de uma causa que abracei e que venho colhendo os frutos ao longo dos anos e quero compartilhar minha experiência: A GESTÃO DE PESSOAS NA PEQUENA E MÉDIA EMPRESA – É VIÁVEL? E eu afirmo: É viável, embora muitos pequenos e médios empresários, ainda, consideram impossível e/ou desconhecem esta possibilidade ou não despertaram para a importância e necessidade de investir e desenvolver as pessoas que atuam em sua pequena organização, pois não perceberam que o CAPITAL HUMANO é, verdadeiramente, o seu bem maior.
Minha bandeira é a atuação em empresas de pequeno e médio porte. Estas necessitam de um olhar diferenciado, pois estão criando uma estrutura, escrevendo seu nome em um cenário econômico, conquistando fatias de mercado e competindo com empresas de grande porte e mais bem equipadas em vários aspectos que a pequena organização. Os pequenos e médios empresários estão começando a pensar: &#8220;Quero crescer, tenho bom produto e/ou serviço, mas não estou conseguindo sedimentar meu nome no mercado por não ter pessoas alinhadas com os objetivos organizacionais.&#8221; E fico muito feliz ao verificar que estes empresários estão mudando seu modo de enxergar e sentiram a importância de investir em PESSOAS. É aí que entra a atuação do Consultor de RH focado nos pequenos e médios, pois eles (empresários) estão sedentos em crescer, mas não sabem como. É preciso mostrar que, primeiramente, é necessário criar uma base humana sólida, preparada, engajada com a empresa, atrelada à elaboração de Políticas de Gestão de Pessoas de acordo com a cultura, porte e objetivos da empresa. É neste momento que o pequeno e médio empresário necessita de assessoria para traçar um plano de ação consistente e pautado, exclusivamente, nas pessoas que fazem parte de sua história.
Ao assistir, recentemente, uma palestra de Oscar Motomura, ele disse: &#8220;Precisamos tirar o medo do impossível. Não tem graça viabilizar o que é viável.&#8221; Isto mesmo, desenvolver pessoas em organizações estruturadas tem um sabor, mas arregaçar as mangas e atuar em empresas que necessitam de &#8220;tudo ao mesmo tempo agora&#8221; e, ainda, buscar seu espaço no mercado, é o grande desafio da área de Gestão de Pessoas. Temos que atuar onde o nosso RH é útil, onde o trabalho clama por assessoria, onde as pessoas precisam ser desenvolvidas para a construção de uma essência, onde os Líderes têm a urgência de receber informações e desenvolver habilidades e competências para serem melhores gestores. Agora, é chegada a hora de olhar para as pequenas e médias empresas que fazem girar a economia brasileira e que as estatísticas apontam como sendo as maiores geradoras de empregos formais nos últimos anos. Os pequenos e médios empreendedores já estão modificando seu pensamento e estão se movimentando para elaboração de uma estrutura organizacional mais bem preparada pessoal e tecnicamente falando.
Através de um trabalho pautado no relacionamento humano e na interação entre as pessoas, onde o lúdico dá a tônica de todas as atividades desenvolvidas, levo para as empresas a proposta que é de pequeno que se começa&#8230; para quando crescer, estar com uma cultura formada e a base forte para prosperar em um mercado que busca empresas competentes, criativas e inovadoras. E esta inovação somente será possível acontecer por meio das PESSOAS.

É de pequeno que se começa... A Gestão de Pessoas na  pequena e média empresa

O artigo aborda a importância em desenvolver as pessoas que atuam nas pequenas e médias empresas, construindo, assim, uma base sólida e forte para o seu crescimento.

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É de pequeno que se começa&#8230; A Gestão de Pessoas na pequena e média empresa

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Integrar equipes é uma estratégia inerente ao atual mundo dos negócios e desafio para todo Líder. Não há empresa sustentável com discursos diferentes seja na base, seja na esfera das Lideranças.
As empresas atualmente estão privilegiando os profissionais que saibam trabalhar bem em equipe. É importante saber ouvir, argumentar, contrargumentar, aceitar que seu par de trabalho pode apresentar uma ideia melhor ou enriquecer uma já existente, mudar de opinião, enxergar sob outro prisma. Enfim, trabalhar em equipe é um processo de interação e integração contínuas. O trabalho é facilitado, as ideias fluem melhor, o diálogo é oportunizado, mas também, dá margem ao conflito...
As divergências de pensamento e opiniões são frequentes. E o olhar deverá ser diferente... Enfocado no positivo, na relação ganha-ganha do processo.
Essa energia deverá ser canalizada para o enriquecimento de uma situação. Devemos ter em mente o conceito do conflito saudável, que move para o encontro da solução. Ele (o conflito) deve ser encarado como uma oportunidade para superar e vencer dificuldades, pois é fundamental ter em mente que o foco é o bem-estar da empresa e que o time está reunido em prol de um objetivo comum. Sim, este é o conceito clássico de equipe. E o Líder precisa estar sempre atento para acertar os possíveis desvios de rota, trazendo seu time para o caminho correto a ser seguido, sem perda de orientação.
Para trabalhar em equipe é necessário conhecer o tanto o par de trabalho quanto a sua Liderança. Observar, perceber comportamentos e, acima de tudo, respeitar diferenças e saber lidar com elas. Isto torna o ambiente de trabalho rico, diversificado e dinâmico.
Trabalhar em equipe significa construir, conjuntamente, um ambiente de confiança, respeito, valorização do potencial humano, comunicação clara e transparente, bem como a promoção da mescla dos saberes técnicos e comportamentais. Este é o segredo para a formação de uma equipe de alto desempenho. Isto garantirá velocidade na organização e gerará um orgulho pelo trabalho realizado, do fazer acontecer conjunto, reforçando a responsabilidade, para que todos alcancem o planejado.
É interessante observar um time de futebol, onde cada um possui a sua atribuição e precisa realizá-la com precisão para que consiga a finalização. E na empresa, finalizar significa cada um fazer o seu trabalho da melhor maneira possível para que o parceiro ao lado tenha condições de dar continuidade com a mesma excelência e, assim, obter o resultado proposto. A isto denomina-se Espírito de Equipe. É o cooperar, o pensar no outro, o preocupar-se com o outro, solidarizar-se com o outro, mas sem desviar o olhar para o ponto central da organização.
E é exatamente essa competência que as organizações estão desenvolvendo. O saber trabalhar conjuntamente. Não há mais espaço para o individualismo. Duas cabeças pensam melhor que uma. Caberá ao Líder fazer os alinhavos para que essa chama permaneça sempre acesa e brilhante em sua equipe de trabalho. E, então, vamos desenvolver o espírito de equipe em nossa organização? Você, Líder, o que está esperando para ser o agente de mudança em sua empresa e contribuir no fortalecimento de uma cultura orientada para o trabalho em equipe?

Equipe de alto desempenho - O papel do líder em sua formação

A mudança é uma característica da natureza como um todo. Tudo ao nosso redor está em constante mudança e nós mesmos temos, em nossa essência, uma tendência à mudança, de buscar coisas novas, de explorar novos mundos, de conhecer pessoas e cenários.
Estamos vivendo em mundo globalizado e multicultural, onde assistimos diversas mudanças e com uma velocidade extrema. Para acompanharmos todo esse processo, é necessário uma preparação especial, uma abertura de pensamento e flexibilidade para experimentar o novo, como diz Peter Senge no livro A Quinta Disciplina: “Tanto as pessoas quanto as organizações precisam aprender a desaprender para assimilar o novo...”
As empresas estão passando por intenso processo de mudança, ou seja, estão abrindo espaço para oxigenar, modernizar e profissionalizar sua estrutura, uma vez que têm optado por investimentos em diversos setores, tais como: desenvolvimento de pessoas, implantação de novas tecnologias, estruturação de métodos e processos de trabalho, alinhamento de seu time de colaboradores às novas exigências da empresa e do cenário mercadológico.
E nada mais oportuno do que pensar no engajamento dos Líderes nesse contexto. Justamente porque, o desafio dos líderes é criar o sentimento de necessidade para a mudança. Eles precisam manter um excelente relacionamento com as pessoas envolvidas, ajudando, delegando e principalmente servindo de exemplo no processo de mudança. Os líderes devem ser pessoas capazes de implementar a mudança, de fazer as coisas acontecerem, identificando o que deve ficar como está, o que deve mudar primeiro, como deve ser mudado, quais as pessoas mais indicadas para o processo, quais as tecnologias e estruturas que devem ser utilizadas etc. Portanto os líderes engajados com a mudança devem ser pessoas de ação. As empresas precisam despertar em suas Lideranças as competências necessárias para promover e desenvolver a organização de forma humanizada, profissional e integrada, onde a proposta é fazer com que exista uma cultura única e que reflita o modo de pensar da empresa, com um canal de comunicação fluido e transparente, onde todos tenham a oportunidade de inovar e renovar ações e sentimentos.
Compartilho e tomo a liberdade de citar um trecho da reflexão do Grupo Alumni (Liderança Integral - UNIPAZ), onde apresentaram em um de seus encontros de estudos que “pesquisas recentes mostram que se deve começar pelo calor, para gerar confiança, e depois se concentrar nos resultados. Seja lá como for, o grande ponto é que estamos na era da "efetividade com afetividade", da "ciência com consciência" e não é mais possível buscar resultados a qualquer preço (ser apenas forte).”
Em minha opinião, esse é o caminho para fortalecer e sedimentar todo e qualquer processo de mudança de cultura organizacional, ou seja, pautar nas pessoas, em seu potencial e valor. A força do negócio reside exatamente nas pessoas que fazem parte do Time. Toda e qualquer mudança se dá por intermédio do Ser Humano.
Viver esse momento de alinhamento da empresa é único e as Lideranças precisam abraçar essa ideia e vestir a camisa, ou seja, estar totalmente engajado e comprometido com o processo. Somente com a cooperação e a união entre os times é que toda e qualquer empresa alcançará o seu objetivo maior.

O engajamento do líder no processo de Gestão de Mudança

Vejam a seguinte situação
que eu participei há alguns dias:

Estava
em uma reunião com alguns Gestores de uma empresa, alinhavando ações de RH e,
de repente, uma funcionária interrompeu a conversa para pedir ajuda a respeito
de um documento que continha um erro de preenchimento. O Gerente quando leu o
impresso, soltou em bom som e na frente de todos os presentes: “Você fez “piiiiiiiiiiiii &lt;termo
impublicável&gt;” de novo, garota? E continuou com voz descontrolada: “Assim não dá, será que você não consegue aprender a fazer o seu serviço?”

Preciso dizer o estado
emocional e o constrangimento dessa moça naquele momento? Com os olhos cheios
de lágrimas, saiu em silêncio e retornou para sua estação de trabalho.

Saí da reunião com a cabeça
fervilhando e querendo compartilhar esta situação para promover uma reflexão
sobre o tema Liderança. Daí nasceu o
título do artigo: Líder ou Chefe com
Capa de Líder? Explico: A fala
desse Gestor conosco era uma e, na prática fui apresentada a outra pessoa por
conta de seu comportamento com a funcionária. Vamos, então, para a nossa troca
de ideias.

O tema Liderança vem sendo
abordado com muita frequência nos eventos (Congressos, Fóruns etc.) de RH que participo
e, eu, também, estou realizando diversos Programas de Desenvolvimento de
Líderes em algumas empresas, bem como o momento atual está fazendo com que os
profissionais que exercem posições de linha de frente busquem o Coaching como
valioso instrumento de aprimoramento de competências. Isto significa um
despertar tanto por parte da empresa quanto da pessoa da necessidade de mudança
e adequação a um novo cenário. Muito bom!

Considero todo esse
movimento extremamente válido e fundamental para o caminhar de toda e qualquer
empresa, seja ela grande, média ou pequena. Não importa, são formadas por
Pessoas que pensam, sentem, opinam, criam, inovam e, muitas das vezes, têm toda
essa força de expressão tolhida por uma pessoa em um nível hierárquico acima do
seu, chamada Líder. Ou seria Chefe? 

Costumo dizer que Liderar representa 20% de técnica e 80%
comportamento. É fundamental que o Líder entenda o negócio da empresa,
conheça os processos e procedimentos para que possa orientar seu time e fazer
com que os objetivos sejam alcançados. Durante as idas e vindas de um processo
de trabalho, existem as interações humanas, as negociações, as observações, as
percepções a respeito do estado emocional de sua equipe, os cuidados em manter
um clima organizacional harmônico, as articulações, o ouvir o seu funcionário,
as orientações, o ensinar a fazer, o comunicar de forma clara. O Líder é o Ser
responsável por facilitar todo um movimento na empresa, de inspirar, educar,
orientar, despertar o interesse de sua equipe em fazer acontecer.

Muitas organizações ainda
atuam no formato adotado por Taylor (Administração Científica), cuja ênfase era
dada às tarefas e à eficiência operacional. Modelo de extrema valia, mas o
mundo mudou e novas necessidades estão surgindo e as empresas precisam
acompanhar essa evolução para continuarem cumprindo o seu papel em um contexto
sócio, econômico e globalizado.

Estão percebendo que o
diferencial reside nas pessoas, em sua capacidade de criar e inovar, uma vez
que vivemos em um tempo em que tudo acontece com muita rapidez e os clientes,
por terem acesso a muita informação, estão cada vez mais exigentes em se
tratando da aquisição de produtos e serviços. 


E os Líderes estão
preparados para tanta demanda? Estão alinhados com as novas necessidades organizacionais
ou estão parados no tempo? Como estão gerindo suas equipes de trabalho? Estão
percebendo que necessitam ter um olhar diferenciado ou ainda acham que os
funcionários precisam ser tratados na base do chicote? O modelo chicote
funciona? Motiva a equipe? Faz com que ele seja seguido? Respeitado? Os membros
da equipe sentem vontade de acompanhá-lo em seus empreendimentos ou apenas
cumprem as ordens por medo? 

O conceito de chefe está
caindo por terra. É necessário dar abertura para que a figura do Líder possa
atuar de forma humanizada. O Líder precisa acompanhar sua equipe, motivá-la de
forma que o planejamento seja colocado em prática e, acima de tudo, ele precisa
ter a flexibilidade de saber aliar o bem-estar de sua equipe com o bem-estar da
empresa. Simples? Claro que não, mas altamente desafiador...

Ser Líder é uma função
bastante delicada, mas em primeiro lugar, o Líder precisa ser sabedor do seu
papel. Toda e qualquer mudança somente ocorrerá a partir do momento em que houver
consciência que precisa rever seus comportamentos e quebrar alguns paradigmas.
Desenvolver competências como Comunicação, Relacionamento Interpessoal são
essenciais para sua boa performance. O Líder precisa estar atento ao seu
comportamento continuamente. A liderança se dá pelo exemplo. Sua equipe precisa
admirar e se sentir inspirada por seu Líder. Logo, toda e qualquer mudança se
dá internamente e jamais o contrário. O Líder precisa se autoconhecer para que
possa crescer, aprender e, a partir daí, desenvolver pessoas.

O Líder precisa ser coerente
em suas ações, fazer com que seu time confie nele. Acredito que confiança seja
o fator primordial para uma liderança bem sucedida. O Líder precisa saber o
momento de falar, como falar, de perguntar e de calar. O Líder necessita captar
o que de mais precioso tem o seu colaborador e levá-lo a colocar em prática o
seu potencial. O Líder precisa dar todos os instrumentais necessários para
criar uma equipe autônoma.

Estamos falando de um Super Herói?
Claro que não, estamos falando de seres humanos que se estiverem disponíveis
para a mudança, terão condições de gerar a transformação interna e tornar-se
uma pessoa melhor e, consequentemente, um Líder melhor. Para mudar, basta QUERER e esta decisão depende única e
exclusivamente de cada um. 

Ah, sim. Sabe o que
aconteceu dias após a reunião relatada acima? O Diretor Executivo da empresa
pediu que eu elaborasse um Programa de Desenvolvimento de Lideranças para seus
Gestores, pois havia percebido que sua empresa necessitava investir em seus
Líderes, já que possui um produto forte, com boa aceitação no mercado e que não
estava crescendo pelo fato de não estar com seu time de Líderes preparados para
os novos desafios e que somente alcançará tal objetivo, a partir do momento em
que investir nos Seres Humanos de sua organização. Ponto para quem acredita que
desenvolver pessoas é o melhor investimento!!!

Para finalizar, eu, como
Coach e Consultora de RH, não podia deixar passar a oportunidade de conversar,
em particular, com o Gestor foco desse artigo, onde com um diálogo aberto e
maduro, pude pontuar sua atitude perante sua funcionária, fazendo-o perceber o
desconforto gerado e apontando que se um membro da equipe comete algum erro, o
Líder precisa, antes de tudo, refletir sobre o grau de orientação dado para a
realização da atividade. A pergunta que não poderá calar: “Transmiti todas as
informações necessárias para que ela fizesse o serviço com qualidade e da
maneira que a empresa necessita? Sim ou Não?” 

Moral
da história: Quando o Líder aponta um dedo acusando
alguém, veja que os outros quatro estão apontados
para si mesmo...

Líder ou chefe com capa de líder?

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Dinheiro traz felicidade?

Uma análise sobre ganhos potenciais, limitações estruturais e desafios políticos no processo de adesão brasileira ao organismo internacional



O debate sobre a entrada do Brasil na Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) ganhou força nos últimos anos e, hoje, já não se trata de uma especulação, mas de um processo em curso: o país, afinal de contas já aderiu a mais de 100 instrumentos normativos da entidade e, no final de outubro, firmou sua entrada na Convenção Multilateral para a Aplicação das Medidas Relativas aos Tratados Tributários Destinadas a Prevenir a Erosão da Base Tributária e a Transferência de Lucros (MLI), marco relevante para o alinhamento brasileiro às melhores práticas internacionais contra práticas fiscais abusivas.&nbsp;



Esses movimentos sinalizam, nesse sentido, não apenas uma intenção política pontual, mas um processo gradativo de convergência a padrões globais de mercado em temas como governança tributária, compliance, transparência e ambiente de negócios. Mas essa convergência, no entanto, não caminha sem entraves e nem pode ser vista como uma mera oportunidade.&nbsp;



A entrada plena na OCDE envolve uma transformação profunda na forma como o país se organiza econômica, regulatória e institucionalmente. Por isso, mais do que um debate de agenda ideológica, trata-se de uma discussão estrutural que traz consigo efeitos diretos sobre competitividade, investimentos, autonomia regulatória e capacidade estatal.



Isso posto, a aproximação com “o clube dos países mais ricos” costuma ser vista como uma forma de o Brasil reduzir décadas de atraso institucional. De fato, dentro de um certo prisma, a adesão ao organismo funciona como um “selo de qualidade” capaz de aumentar a confiança de investidores internacionais, diminuir percepções de risco e ampliar fluxos de capital produtivo, financeiro e mesmo humano no ambiente de negócios nacional.&nbsp;



Via de regra, por exemplo, a média de produtividade dos países da OCDE é mais alta, dentro de um contexto em que também há melhor percepção de credibilidade acerca de suas políticas macroeconômicas.



Para o Brasil, que busca retomar protagonismo numa escala internacional para além das commodities, esse alinhamento pode, nesse sentido, representar uma oportunidade de modernização institucional importante, com efeitos econômicos potenciais nada triviais e que podem abarcar desde uma maior atração de investimentos até avanços nos processos de inovação dentro do mercado brasileiro.



Entretanto, seria ingênuo ignorar os custos e desafios dessa trajetória. O ingresso pleno na OCDE exige reformas profundas que historicamente encontram barreiras no Brasil: simplificação tributária, redução da burocracia e do custo do Estado, modernização administrativa, elevação da qualidade regulatória e, sobretudo, avanço significativo em educação e capital humano.&nbsp;



Dentro desse contexto, em que pese o fato da Reforma Tributária trazer uma potencial simplificação no longo prazo, ela está longe de eliminar a excessiva carga fiscal do país, haja vista que o IVA brasileiro será um dos maiores do mundo.



Ato contínuo, a adesão às demais recomendações da OCDE implica em revisões de marcos legais, de políticas públicas e no próprio funcionamento das instituições brasileiras ainda marcadas por instabilidade, corrupção e falta de coordenação entre os entes do Estado.



Além disso, há de se considerar também questões sensíveis relacionadas à autonomia regulatória, pois embora a OCDE não imponha, em geral, regras obrigatórias do ponto de vista jurídico-legislativo, ela estabelece, sim, padrões que tendem a orientar decisões governamentais.&nbsp;



E esse movimento de convergência pode gerar atritos com setores domésticos resistentes à abertura econômica, à concorrência internacional ou à revisão de regimes especiais, por exemplo. Em certos casos, pode também entrar em choque com interesses estratégicos do país ou de parceiros comerciais relevantes, especialmente em temas de política industrial, subsídios e regulação.



Outro ponto importante é que o ingresso não ocorre em um vácuo geopolítico: a OCDE é um organismo que expressa, em grande medida, a visão econômica e institucional das economias avançadas. Países emergentes, como o Brasil, precisam negociar margens de flexibilidade que permitam resguardar suas prioridades internas.&nbsp;



Há também a possibilidade de tensões diplomáticas, uma vez que diferentes membros defendem agendas econômicas nem sempre compatíveis com os interesses brasileiros. Isso exige habilidade negociadora e clareza sobre os limites da integração possível.



Por fim, há o desafio mais complexo: aderir a mais de 100 instrumentos da OCDE demonstra avanço, mas internalizá-los com consistência demanda fortalecimento institucional, continuidade administrativa e redução da instabilidade política que historicamente dificulta a implementação de agendas estruturantes no país.



O Brasil tem assim diante de si uma janela de oportunidade, mas que traz seus próprios desafios. Afinal de contas, se a aproximação com a OCDE pode fortalecer a governança pública, elevar o padrão regulatório e aproximar o país das melhores práticas de negócio globais; esse processo não é automático e tampouco está isento de contradições.&nbsp;



Finalmente, e o mais importante, os potenciais ganhos de uma real entrada na OCDE só se materializarão se forem acompanhados de reformas profundas, modernização institucional e capacidade política de sustentar um projeto de desenvolvimento consistente dentro de uma agenda de Estado, não de governos provisórios. Essa não é uma equação fácil para um país que, desde sempre, é visto como o país do futuro, mas se agarra a contradições do passado.

O Brasil e a OCDE: avanços, complexidades e os caminhos possíveis

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

É de pequeno que se começa... A Gestão de Pessoas na pequena e média empresa

Verônica de Lyra Maranhão

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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