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Muitos de nós vivemos nos perguntando: Quais são os tipos de liderança? Qual é o perfil de liderança mais adequado? Outras perguntas surgem como mais importantes, tais como: Será que sou um bom líder para os meus seguidores? O que devo fazer para ser considerado um bom líder? Diante destes questionamentos internos observamos que na fase em que estamos vivendo, obrigados a conviver com as ameaças do Novo Corona Vírus, o isolamento social e tantas dificuldades econômicas, há diversas competências que os líderes devem desenvolver ou se já as têm devem demonstrar para direcionar a novos rumos, no entanto, a principal é a Empatia, tema cujo objetivo é ajudar na dificuldade do outro.
A Empatia, mais do que nunca é exigida no ambiente corporativo, empresarial hoje, principalmente se tratando de diversos efeitos que a “Crise” instaurada trouxe (prefiro chamar de desafios). Ter a competência da empatia significa que cada vez mais é muito importante se colocar no lugar do outro, se compadecer de causas que não são suas, observar cenários mais adiante que hoje não lhe atingem ou mesmo ser solidário com o próximo oferecendo-lhe aquilo que você possa ajudar no momento.
Quando falamos da figura do líder, entendemos que este é um ser iluminado que inspira e torna mais fácil um caminho a ser seguido. Um líder é aquele que possui competências essenciais na atualidade, como:
•	Faz ótimo planejamento estratégico;
•	É bom comunicador;
•	É resiliente (inteligente emocionalmente);
•	É produtivo e focado na gestão do tempo;
•	Tem poder de decisão baseado em seus valores próprios;
•	É preocupado com o desenvolvimento das pessoas que o cercam e bom em feedbacks;
•	Possui iniciativa e sabe delegar;
•	Sua orientação é em resultados.
Cada uma das competências supracitadas é diretamente ligada ao ato de ser empático, pois cada uma faz todo o sentido num cenário de incertezas como vivemos atualmente. 
O público de cada empresa observa todos os movimentos dos grandes empresários, empreendedores renomados, líderes de referências. Isso ocorre devido ao fato de serem vistos como experts, não apenas internamente em suas organizações, mas por toda a sociedade.
Podemos citar grandes feitos pelos líderes contemporâneos das maiores empresas do Brasil, apesar de vivermos incertezas em relação a economia do país, possibilidade de queda na lucratividade e quem sabe desemprego, muitas empresas como Ânima Educação, Accenture, BRF, Rede D’Or, Boticário, Microsoft, Magazine Luiza, Vivo, XP Investimentos, entre tantas outras se uniram por intermédio de seus líderes no Movimento Não Demita, com o compromisso de manterem todos os empregos durante 60 dias (entre 01/04 até 31/05 de 2020). Essa iniciativa garante segurança a todos os seus empregados assim como emprego e renda neste período.
Entre várias iniciativas, os grandes líderes organizacionais também se mobilizaram patrocinando em diversas “Lives” de muitos artistas ou doando toneladas de alimentos, máscaras, frascos de álcool em gel, luvas, respiradores, milhões em dinheiro e até mesmo ajudando na construção de hospitais. Bem como instituições de várias esferas educacionais disponibilizaram seus cursos online que foram abertos para quem está confinado em casa. Além disso, o movimento organizacional das lideranças disponibilizou vários de seus conteúdos na internet e televisão, bem como a Netflix e as maiores operadoras de telecom do Brasil (Claro, Tim, Oi e Vivo).
Todas essas iniciativas levam a compreensão do público geral essa empatia, demonstrando comprometimento em tentar manter as pessoas em casa para o bem comum. Isso reforça o sacrifício coletivo de ficarem todos em casa, reflete o legado desses grandes líderes como exponencial de seus valores humanos fundamentalmente devolvidos a sociedade que ajudou a levá-los até o sucesso.
Eriksen Nascimento
Consultor empresarial em gestão, professor e palestrante. Proprietário da M &amp; E MentoConsultoria, atua em Administração e Contabilidade, Pós-graduado em Gestão de Pessoas, Comportamento Organizacional e MBA em Gestão Estratégica.
Sigam @mentoconsultoria

Empatia: essa é a hora da figura do líder aparecer

Há diversas competências que os líderes devem desenvolver ou se já as têm devem demonstrar para direcionar a novos rumos, no entanto, a principal é a Empatia

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O PRONAMPE - Programa Nacional de Apoio às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte é um programa de governo federal.Basicamente é uma linha de crédito para que os pequenos negócios (Microempreendedor Individual - MEI, Microempresa – ME e Empresas de Pequeno Porte – EPP) possam acessar capital de giro durante a pandemia do novo Coronavírus ou utilizar o crédito para realizar investimentos (adquirir máquinas e equipamentos, realizar reformas) e/ou para despesas operacionais (salário dos funcionários, pagamento de contas como água, luz, aluguel, compra de matérias primas, mercadorias, entre outras).A empresa poderá tomar empréstimos de até 30% da receita bruta anual registrada em 2019. Então se por exemplo, em 2019, sua empresa faturou R$ 40.000,00 poderia nesse caso acessar até o valor de R$12.000,00 da linha de crédito. Se por acaso a sua empresa tiver menos de um ano também poderá participar, sendo que acessará até 50% do capital social ou até 30% da média de faturamento no referido ano e pode escolher o que compensar mais.O prazo máximo de pagamento nessas operações PRONAMPE é de 36 meses (3 anos) com a taxa de juros máxima de Selic + 1,25% ao ano com um prazo de carência de até 08 meses.Tendo interesse procure as instituições bancárias que aderiram ao programa que é proveniente de recursos do Fundo Garantidor de Operações (FGO) da União, que trata de R$ 15,9 Bilhões para essa finalidade. As operações devem ser contratadas em até 3 meses a partir de 18/05/2020, podendo ser prorrogado por mais 3 meses.Fique atento as informações que estão sendo emitidas pela Secretaria Especial da Receita Federal (RFB), acesse ao site do Simples Nacional ou contate seu contador. Eriksen NascimentoConsultor empresarial em gestão, Treinador comportamental, Professor e Palestrante. Proprietário da M &amp; E MentoConsultoria, formação em Administração, Pós-graduado em Gestão de Pessoas, Comportamento Organizacional e MBA em Gestão Estratégica. Sigam @me.mentoconsultoria

Empresário, você já conhece o PRONAMPE?

Antes de tudo, Planejar, significa elaborar estratégias que possam estruturar ações futuras para que se alcance determinado(s) objetivo(s). Fazer um bom planejamento, portanto, consiste em elaborar o caminho a ser traçado para chegar no êxito que desejamos. &#13;
Para tudo nessa vida devemos ter metas, sonhos e objetivos, mas é inegável que várias empresas, sejam elas grandes ou pequenas, muitas vezes não tem objetivos claros e por isso não sabem traçar um plano para realizar. Sendo assim, é necessário primeiramente que exista o objetivo, pois saber onde queremos chegar é tão importante quanto traçar uma rota até lá. No mundo dos negócios reconhecer a situação atual para criar um bom planejamento é essencial para o alcance dos objetivos. &#13;
Elaborar um planejamento é justamente a ponte que liga o presente até a situação futura e serve como prevenção de situações que atrapalhem e para redução dos riscos que possam envolver a empresa. O ato de planejar reduz drasticamente a possibilidade de cometer erros, mesmo que ocorram, esses problemas podem ser corrigidos por já terem sido pensados antes.&#13;
Estrategicamente falando, sugiro a todos a solução SMART (inteligente, esperta(o) em Inglês), uma grande ferramenta que é focada em objetivos. Usar essa sigla nos faz pensar durante a criação de um bom plano, onde:&#13;
S – significa que o objetivo precisa ser eSpecífico;&#13;
M – de Mensurável (medido);&#13;
A – objetivo com possibilidade de ser Atingível e não apenas uma “viagem”;&#13;
R – o caminho para esse objetivo precisa ser Relevante;&#13;
T – é necessário pensar no Tempo ou seja, ter um prazo definido.&#13;
	Com a utilização da ferramenta estratégica, a SMART, sem dúvidas o seu planejamento será mais consistente e o levará ao seu objetivo de forma mais rápida e segura sendo possível ter melhores resultados independente do assunto.

Tudo que tem sucesso começa com um bom planejamento

Caro empreendedor e empresários em geral, um assunto comum entre as micro e pequenas empresas é a vontade de investir mais em Marketing, seja digitalmente ou da maneira tradicional para elevar suas vendas. Ao fazer esses investimentos, é comum não se conseguir ou não saber mensurar se os resultados foram satisfatórios, ou seja, se essas ações de marketing de fato trouxeram mais clientes e o aumento esperado no faturamento. Sendo assim, se faz necessário clarificar a visão e entender quais são as formas de avaliar se as estratégias são viáveis e estão dando retorno.Além dos métodos tradicionais já conhecidos como propagandas na TV, Spots em rádios, Outdoors e todo um conjunto de papelaria e publicidades diversas, ainda pode-se contar cada vez mais com a relevância dos canais digitais como o Site, as páginas no Facebook, os perfis no Instagram ou canais do Youtube, entre outros tantos. Claramente consideramos que o Marketing digital é mais objetivo em revelar diversas métricas importantes como a quantidade de pessoas que viram o anúncio, quantos compraram e diversos dados que o Marketing tradicionalmente feito em outros meios não oferece. O foco aqui não é contestar uma ou outra forma de marketing usada, o que se pretende de fato é demonstrar a utilidade e importância (em termos financeiros) de saber onde compensa fazer despesas para obter mais lucro.A dificuldade em escolher a melhor forma de Marketing que traga o retorno esperado ocorre justamente por não saber mensurar os resultados de cada ação. Mas afinal, que tipo de ferramentas podem revelar quais ações valem mais a pena?A resposta se dá na avaliação do custo da ação em detrimento dos resultados que ela trouxe. Um indicador que o ajudará a fazer isso é o ROI (Return On Investment) ou traduzindo, Retorno sobre o Investimento. Esse indicador funciona como forma de medição dos rendimentos e é tão importante que é utilizado para todo tipo de projeto onde os recursos financeiros estiverem envolvidos. Observe a fórmula de cálculo:ROI = (GANHO OBTIDO – INVESTIMENTO INICIAL) / INVESTIMENTO INICIAL	Agora imagine que decidiu investir R$ 1.000,00 em uma ação de Marketing obtendo R$ 6.500,00 de ganho por meio dela. Aplicando na fórmula:(6.500,00 – 1.000,00) / 1.000,00= 5,5 (significa que teve retorno de mais de cinco vezes sobre o investimento)Para saber em percentual basta multiplicar por 100. 5,5 x 100 = 550%	E aí, consegue perceber a grandiosidade disso? Entenda que a chave está em fazer essa medição para cada ação e a partir disso você pode comparar se o custo está compensando e lhe trazendo o retorno desejado.#marketing #retornosobreoinvestimento #estratégiasEriksen NascimentoConsultor empresarial em gestão, professor e palestrante. Proprietário da M &amp; E MentoConsultoria, formação em Administração, Pós-graduado em Gestão de Pessoas, Comportamento Organizacional e MBA em Gestão Estratégica. Sigam @mentoconsultoria

Como saber se suas estratégias de Marketing estão dando retorno?

Em uma negociação de compras, preço é apenas uma parte da resposta. A proposta mais barata pode vir de um fornecedor com baixa capacidade de entrega. O prazo mais agressivo pode ser oferecido por uma empresa financeiramente pressionada. A condição comercial mais atraente pode esconder uma dependência operacional que aumentará o custo no futuro.



Ainda assim, muitas decisões são tomadas como se todas as informações importantes estivessem na proposta recebida.



O poder do comprador não nasce apenas do volume negociado, da concorrência entre fornecedores ou da capacidade de pressionar preços. Ele nasce, sobretudo, da qualidade da informação disponível no momento em que a decisão precisa ser tomada.



É nesse ponto que o monitoramento contínuo de fornecedores muda a negociação. Ele permite que o comprador deixe de olhar apenas para preço, prazo e condição de pagamento e passe a considerar também mudanças recentes no perfil de risco, no desempenho e na capacidade do parceiro.



Uma empresa pode ter processos sofisticados de homologação, compliance e análise financeira. Se essas informações não estiverem acessíveis durante a cotação ou a aprovação, seu valor estratégico diminui.



Imagine que uma área identifique uma alteração relevante no fornecedor, mas o registro permaneça em uma planilha ou em um sistema separado. Enquanto isso, compras compara propostas e escolhe a menor oferta sem conhecer o novo cenário. A organização fez a análise, encontrou o risco e, ainda assim, tomou a decisão como se nada tivesse mudado.



Esse é um dos grandes pontos cegos do procurement: a distância entre quem identifica a informação e quem decide a compra.



Monitorar continuamente significa acompanhar informações capazes de alterar o perfil do fornecedor e conectá-las às etapas em que elas podem produzir uma resposta. Isso inclui seleção para cotações, comparação de propostas, negociação de condições, aprovação de pedidos e renovação de contratos.



O risco deixa de ser um relatório consultado depois e passa a ser um elemento da decisão.



Uma negociação de qualidade não busca apenas reduzir o valor unitário. Ela procura construir a melhor relação entre custo, capacidade de entrega, continuidade, qualidade, governança e exposição.



Quando o comprador conhece o histórico e o cenário atual do fornecedor, pode interpretar a proposta de maneira mais realista. Uma redução de preço pode ser uma oportunidade legítima, mas também pode refletir pressão de caixa. Um prazo excepcional pode representar eficiência, mas pode ser incompatível com a capacidade operacional demonstrada. Uma dependência crescente de um único fornecedor pode tornar uma economia imediata muito cara no médio prazo.



Informação de risco não existe para impedir negócios. Existe para melhorar a negociação. Dependendo do caso, ela pode justificar a revisão de prazos, garantias, volumes, formas de pagamento, limites de exposição ou planos de contingência.



O comprador informado não precisa escolher apenas entre contratar ou bloquear. Ele pode negociar condições proporcionais ao risco.



Há uma ideia equivocada de que acompanhar riscos torna a relação com fornecedores mais desconfiada ou punitiva. Na prática, o efeito pode ser o oposto. Quando os critérios são claros e as decisões têm base objetiva, a conversa fica menos sujeita a percepções isoladas e mais orientada a fatos.



Um alerta não precisa resultar em exclusão. Pode abrir espaço para esclarecimento, atualização documental, plano de recuperação, ajuste contratual ou reforço de controles. Isso permite preservar relações relevantes sem ignorar sinais que exigem atenção.



O fornecedor também se beneficia de uma gestão mais previsível. Em vez de ser surpreendido por uma decisão baseada em rumores ou avaliações informais, ele conhece os critérios, apresenta contexto e pode demonstrar como pretende responder à mudança identificada.



Boa negociação não é aquela em que um lado esconde mais informação. É aquela em que riscos, responsabilidades e condições estão suficientemente claros para que a relação seja sustentável.



Plataformas de procurement podem reunir dados de cadastro, documentos, fontes públicas, parceiros especializados e registros de desempenho. Também podem organizar alertas e critérios conforme a criticidade do fornecedor. Mas o ganho não está em acumular dados.



O ganho está em inserir a informação no fluxo real de trabalho. Quando o comprador enxerga uma mudança antes de convidar uma empresa para a cotação, durante a comparação das propostas ou antes da aprovação final, ele pode adaptar sua estratégia. Quando descobre depois, resta administrar o impacto.



É importante lembrar que processos, restrições, alterações cadastrais ou sinais financeiros não devem ser interpretados isoladamente como prova de incapacidade. A análise precisa considerar contexto, natureza do evento, estágio da ocorrência e impacto sobre a contratação.



A tecnologia amplia a visibilidade. A política de riscos define o que é relevante. A análise humana transforma informação em decisão.



Durante muito tempo, o poder de compras foi medido pela capacidade de obter desconto. Esse indicador continua importante, mas é incompleto. Uma área madura também precisa saber evitar custos futuros, proteger a continuidade e escolher condições compatíveis com a realidade da cadeia.



O monitoramento contínuo fortalece esse papel porque reduz a assimetria de informação. Ele permite que o comprador faça perguntas melhores, compare propostas com mais contexto e negocie de acordo com o risco efetivo, não com uma fotografia antiga do fornecedor.



Decisão segura não é decisão sem risco. Isso não existe. Decisão segura é aquela em que o risco conhecido foi considerado no momento certo.



Quando informação e negociação passam a fazer parte da mesma jornada, compras deixa de reagir apenas ao preço apresentado e passa a conduzir a relação com mais inteligência. Esse é o poder que realmente transforma procurement em estratégia.

Decisão segura é decisão informada

Existe um momento na trajetória de muitas empresas em que trabalhar mais deixa de resolver os problemas.



O fundador aumenta sua carga de trabalho, as lideranças passam mais tempo em reuniões e novas pessoas são contratadas, mas a operação continua pesada. As decisões demoram, os erros se repetem e as áreas parecem incapazes de avançar no mesmo ritmo.



Quando isso acontece, a reação mais comum é cobrar mais velocidade, comprometimento e produtividade.



Nem sempre essa cobrança alcança a causa do problema.



Ao longo da minha trajetória em tecnologia, operações, consultoria estratégica e processos empresariais, acompanhei empresas formadas por profissionais competentes e dedicados que continuavam enfrentando dificuldades para executar. Não faltava disposição. Faltava estrutura.



Muitos negócios crescem apoiados na capacidade individual dos fundadores e dos primeiros integrantes da equipe.



Essas pessoas conhecem os clientes, dominam os produtos e conseguem resolver problemas sem depender de procedimentos formais.



Em uma operação pequena, esse modelo pode funcionar muito bem.



A dificuldade aparece quando a empresa cresce e tenta preservar a mesma dinâmica. Novos profissionais entram, os processos ganham mais etapas e as decisões passam a gerar impactos maiores. Aquilo que antes era resolvido em uma conversa começa a exigir responsabilidades, critérios e informações mais claros.



Sem essa evolução, o conhecimento permanece concentrado em poucas pessoas.



O fundador continua sendo acionado para aprovar questões rotineiras, cada área desenvolve sua própria maneira de trabalhar e o improviso passa a sustentar a operação.



O esforço aumenta porque a equipe precisa compensar diariamente aquilo que não foi estruturado. Profissionais perdem tempo procurando informações, refazem tarefas, esperam aprovações e participam de reuniões para alinhar assuntos que deveriam estar definidos.



Como todos estão ocupados, surge a impressão de que a empresa está produzindo muito. Mas atividade não é sinônimo de capacidade.



Uma organização pode contratar mais pessoas e manter os mesmos gargalos. Pode ampliar o faturamento enquanto perde margem e previsibilidade. Pode trabalhar em ritmo acelerado sem construir condições para sustentar o próximo estágio.



Estrutura também não significa burocracia. Uma boa estrutura reduz dúvidas, evita retrabalho e permite que decisões sejam tomadas mais perto de onde os problemas acontecem.



Ela transforma conhecimentos individuais em processos, define limites de autonomia e oferece indicadores para que as lideranças acompanhem a operação sem controlar cada movimento.



Essa mudança exige perguntas diferentes.



Antes de contratar mais gente, vale analisar se o fluxo atual aproveita bem a equipe existente.



Antes de cobrar atenção após um erro, é preciso verificar se havia critérios claros para evitá-lo.



Antes de concentrar uma decisão para garantir qualidade, o fundador deve avaliar se outras lideranças receberam informações e autoridade suficientes para decidir.



O ponto de partida varia.



Algumas empresas precisam integrar melhor vendas e operação. Outras precisam fortalecer lideranças intermediárias, organizar indicadores ou esclarecer responsabilidades. O princípio, porém, permanece: o negócio precisa deixar de depender apenas do esforço individual e construir uma capacidade que pertença à organização.



Quando isso acontece, crescer deixa de significar trabalhar cada vez mais para manter tudo funcionando. A empresa passa a atender novos clientes com menos improviso, as equipes ganham clareza e o fundador consegue dedicar mais tempo à estratégia.



Sua equipe pode estar se esforçando o suficiente.



A pergunta é se a estrutura da empresa permite transformar esse esforço em resultado.

Sua empresa não precisa de mais esforço. Precisa de mais estrutura

Muito se fala sobre estratégia, inovação, tecnologia e produtividade como pilares do crescimento de uma empresa. Porém, existe um fator silencioso que, frequentemente, determina o sucesso ou o fracasso de equipes, projetos e lideranças, que é a comunicação.



Depois de mais de três décadas no ambiente empresarial, convivendo com empresários, executivos e profissionais dos mais diversos segmentos, percebi um padrão que se repete com muito mais frequência do que imaginamos.



Os maiores desafios de uma organização raramente começam no produto, no mercado ou na estratégia. Na maioria das vezes, eles nascem da forma como as pessoas se comunicam.



Uma orientação mal compreendida gera retrabalho. Um feedback conduzido de maneira inadequada compromete a motivação de uma equipe. Reuniões sem clareza consomem tempo e energia sem produzir resultados. Projetos tecnicamente excelentes perdem força porque não foram apresentados de forma convincente.



Da mesma maneira, um líder que não consegue comunicar sua visão dificilmente inspira pessoas a acreditarem nela. A comunicação não é apenas uma habilidade comportamental. Ela é um ativo estratégico para qualquer organização.



Ao longo da minha trajetória, observei um fenômeno curioso. Muitas vezes, os profissionais que mais hesitam em falar são justamente aqueles que mais dominam o assunto.



São pessoas extremamente preparadas, com profundo conhecimento técnico, mas que, diante da necessidade de se expor, passam a questionar a própria capacidade. Sentem que ainda não sabem o suficiente, acreditam que serão julgadas ou imaginam que precisam atingir um padrão de perfeição antes de compartilhar suas ideias.



O resultado é uma batalha silenciosa travada muito antes da primeira palavra. Na maioria das vezes, o maior crítico não está na plateia. Está dentro da própria mente.



Essa autocrítica excessiva transforma situações comuns, como uma reunião, uma apresentação ou uma conversa importante, em desafios emocionalmente desgastantes.



Costuma-se associar o medo de falar em público apenas ao desconforto diante de uma audiência. Na prática, porém, o impacto vai muito além. Profissionais altamente qualificados deixam de assumir posições de liderança porque acreditam que ainda não estão prontos.



Enquanto isso, pessoas menos preparadas, mas que conseguem comunicar suas ideias com clareza e segurança, acabam conquistando oportunidades importantes. Essa realidade revela uma verdade que o mundo corporativo confirma diariamente: competência é essencial, mas a capacidade de demonstrá-la também faz parte do sucesso profissional.



A comunicação influencia diretamente os resultados



Essa percepção não é apenas fruto da experiência prática. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, apenas 32% dos trabalhadores brasileiros estão efetivamente engajados em suas atividades. Globalmente, esse índice é ainda menor: apenas 20% dos colaboradores demonstram verdadeiro engajamento com o trabalho.



Embora diferentes fatores influenciem esses resultados, um deles aparece de forma recorrente nas pesquisas: a qualidade da liderança e da comunicação. Líderes que comunicam propósito, expectativas e reconhecimento de maneira consistente constroem ambientes de maior confiança, fortalecem o alinhamento das equipes e estimulam um comprometimento muito mais profundo.



Depois de muitos anos atuando no universo empresarial, precisei desenvolver uma competência completamente diferente quando iniciei minha transição para a carreira de palestrante, mentora e formadora de líderes.



Empreender e liderar uma empresa exige habilidades importantes. Comunicar ideias para centenas de pessoas exige outras. Foi mergulhando nos estudos sobre neurociência, comportamento humano, programação neurolinguística, storytelling e comunicação de alta performance que compreendi uma das maiores verdades da minha carreira: Comunicação não é um dom reservado para poucos. É uma competência que pode e deve ser desenvolvida.



Hoje acompanho empresários, executivos e profissionais extremamente competentes que desejam fazer com que sua comunicação finalmente represente a qualidade do trabalho que já entregam diariamente. Porque ninguém deveria ser limitado pela dificuldade de expressar aquilo que sabe.



As empresas investem em tecnologia, inovação, processos e inteligência artificial. Tudo isso é importante, porém, poucasinvestem, de forma estratégica, no desenvolvimento da comunicação de suas lideranças, talvez estejam deixando de fortalecer justamente um dos ativos de maior retorno.



Uma liderança que comunica com clareza reduz conflitos, fortalece a cultura organizacional, aumenta o engajamento, conquista clientes, desenvolve talentos e cria relações de confiança.



A comunicação não é um detalhe da liderança. Ela é uma das suas maiores expressões. Em um mercado onde conhecimento já não é suficiente para gerar influência, aprender a comunicar com autenticidade pode ser a habilidade que separa profissionais competentes de líderes verdadeiramente memoráveis.

Empatia: essa é a hora da figura do líder aparecer

ERIKSEN

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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