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O empowerment tornou-se importante para a área de gestão da empresa, pois através dele, pode-se verificar as estratégias competitivas, os programas de qualidade, bem como a gestão de recursos humanos que viabilizaram uma maior participação dos funcionários.
O caminho histórico que alimentou este conceito visa a libertação dos indivíduos relativamente a estruturas, conjunturas e práticas culturais e sociais que se revelam injustas, opressivas e discriminadoras, através de um processo de reflexão sobre a realidade da vida humana (PINTO, 1998, p. 247).
Isso demonstra a importância do assunto, pois funcionários insatisfeitos não produzem e sem produtividade a empresa não tem como sobreviver. Assim, este assunto tem sido bastante pesquisado e as teorias existentes já foram e continuam sendo amplamente questionadas.
Através do empowerment é dado algum poder às pessoas, maior ou menor, a partir de um quadro de referencias definido e limitado, cujos resultados dependem do apoio da alta administração. Ou seja, existem algumas condições para que o empoderamento de pessoas se estabeleça de modo eficaz (LACOMBE, 2005).
O empowerment está baseado em conceitos atrelados à cultura de empresas empreendedoras e aos movimentos gerenciais totalmente atuais. Baseia-se primeiramente no treinamento e conhecimento de colaboradores para em seguida, haver o empoderamento das funções e tomada de decisões. De forma colaborativa, obter ferramentas para a resolução de problemas, objetivando as metas empresariais.
Slack et al. (1997, p. 311) define que: &#8220;Empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma que ele é desempenhado.&#8221; Mills (1996, p. 33) destaca que há uma grande confusão sobre isso nas empresas, no governo e na mídia. A confusão surge da concepção errada de que o empowerment não é nada mais que a gerência participativa tradicional. É muito mais que isso. O empowerment implica dar uma liberdade às pessoas que vai muito além das consultas que são o coração do gerenciamento participativo.
Dessa forma, a base de qualquer trabalho com os colaboradores de uma empresa deve ser a conscientização, o envolvimento e o comprometimento de todos na organização, pois eles constituem uma poderosa vantagem competitiva frente ao concorrente.
É um conceito do qual muito se fala e pouco se pratica, pois para Chiavenato (2004, p. 182) seu objetivo é simples: transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de próprias esferas individuais de competência e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa.
Observa-se que para isso, busca-se o comprometimento dos colaboradores através de suas habilidades e recursos na contribuição de decisões estratégicas. Quando bem planejado e aplicado o empowerment pode ser uma ferramenta de significativo auxílio para a melhora do desempenho empresarial.

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Centralização é o sistema de administração onde todas as funções administrativas são desempenhadas por um único organismo, onde o poder decisório está centralizado em uma só pessoa ou departamento. O poder centralizado impede a participação dos integrantes da empresa de agirem, opinarem, são apenas seguidores da determinação superior, é uma forma de administrar que cada vez mais vem caindo em desuso, por conta da modernidade dos sistemas de informação, pela globalização e avanços tecnológicos, que já não mais admitem este tipo de administrar. Por outro lado, adeptos da descentralização cada vez mais encontram vantagens em tal prática.

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Mobbing ou assédio psicológico no trabalho são sinônimos que definem a violência pessoal, moral e psicológica, vertical, horizontal ou ascendente no ambiente de trabalho.
 Alguns exemplos são: de natureza vertical, quando o provocador é de hierarquia superior; horizontal, quando esse fenômeno é praticado por um ou vários colegas de mesmo nível hierárquico; ascendente quando é praticado por um grupo de colaboradores contra um chefe, gerente ou superior hierárquico.
 Leymann (1990, p. 119) explica que o termo mobbing deve ser aplicado a adultos no contexto ocupacional, sendo uma forma de violência psicológica e o termo bullying aplicado a crianças e adolescentes, no contexto escolar, sendo, preferencialmente, uma forma de violência física.
 Esse terror psicológico tem origens psicológicas e sociais que atualmente ainda não foram estudadas. No entanto, para haver esse tipo de violência é porque há um conflito mal resolvido ou a incapacidade da gestão empresarial.
 Segundo Piñuel y Zabala e Cantero (2003, p. 35): "O mobbing no trabalho supõe a mais grave ameaça à saúde dos trabalhadores a ser enfrentada neste século." Além de graves sequelas que podem levar a outros problemas relacionados à saúde ocupacional, o mobbing tem afetado significativamente a saúde mental e física da população ativa e, também, a saúde organizacional.
 A partir desta proposta, rejeita-se a idéia de que a violência no ambiente de trabalho comporte unicamente fatores pessoais e passa-se a considerá-la como resultante de uma combinação de causas relativas às pessoas, ao meio ambiente, ao ambiente de trabalho e às condições organizacionais e contratuais do trabalho. Assim como às formas de interação entre os próprios trabalhadores, entre os clientes e os trabalhadores e entre estes e empresários (ILO, 2000).
 Segundo Leather (2001, p. 3): "Recentes pesquisas realizadas em alguns países europeus sugerem que a violência e o assédio psicológico têm afetado uma parte significativa da força de trabalho."
 Completando-se a ideia, encontra-se em Suárez (2002, p. 279): Que os dados disponíveis, os estudos realizados e as iniciativas adotadas advêm quase que exclusivamente dos países mais desenvolvidos, basicamente os europeus, Estados Unidos, Canadá, Japão, Austrália e Nova Zelândia, os quais possuem maiores recursos para investimentos em pesquisas desta natureza.
 Assim, observa-se que o mobbing ou assédio psicológico no trabalho não é um problema exclusivo de determinados países, mas um fenômeno generalizado, onde o agressor pode utilizar-se de gestos obscenos, palavras de baixo calão para agredir a vítima, detratando sua auto-estima e identidade sexual; mas diferentemente do assédio sexual, cujo objetivo é dominar sexualmente a vítima. Já o o mobbing é uma ação estrategicamente desenvolvida para destruir psicologicamente a vítima e com isso afastá-la do mundo do trabalho.
 Leymann (1996, p. 172) descreve o fenômeno como "um conflito cuja ação visa à manipulação da pessoa no sentido não amigável" e que essa ação pode ser analisada através de três grupos de comportamentos: 1) um grupo de ações se desenvolve quanto à comunicação com a pessoa atacada, tendendo à interrupção da comunicação; 2) outro grupo de comportamentos se assenta sobre tentativas de denegrir a reputação da pessoa atacada; 3) as ações do terceiro grupo tendem a manipular a dignidade profissional da pessoa agredida. Somente se estas ações forem realizadas propositalmente, freqüentemente e por muito tempo podem ser chamadas de "mobbing".
 Nesse contexto, a violência praticada não é percebida porque o agressor é refinado. No entanto, é caracteriza precisamente pela frequência e duração dos ataques à vítima. Por isso que alguns autores denominam de terror psicológico.
 Guimarães e Rimoli (2006) explicam que o mobbing ou assédio psicológico no trabalho é uma síndrome psicossocial multidimensional: síndrome porque se apresenta comumente com um complexo de sintomas físicos e psíquicos específicos e inespecíficos não redutíveis a uma configuração típica e facilmente diagnosticável; psicossocial porque afeta o indivíduo, o grupo de trabalho e a organização.
 O dano pessoal ou moral torna-se uma consequência jurídica imediata da defesa dos direitos e interesses da pessoa humana. Estuda-se que isso pode produzir disfunções em nível individual e coletivo e multidimensional porque se origina e desenvolve permeando e afetando a todos os níveis hierárquicos da organização e também com importantes repercussões externas.
 Estamos na era das relações interpessoais no dia a dia profissional, objetivando-se melhor qualidade de vida no trabalho. Assim, os gestores devem pensar e praticar medidas que poderão ser adotadas no sentido de evitar esse fenômeno.

Mobbing ou Assédio Psicológico

Temos de criar o hábito de um pensar mais crítico sobre as situações. Culturalmente, a essência do senso crítico é muito mais benéfico porque utilizando-o, pensamos, refletimos e aprimoramos o lado intelectual.
 Uma pessoa sem senso crítico tende a aceitar todo tipo de imposição sem reação à mesma. Temos de refletir, saber diferenciar as coisas e analisar tudo isso. Não devemos simplesmente "engolir a seco". É preciso parar, olhar e questionar se aquilo é verdade ou não.
 Explicando melhor, significa que tudo o que vemos ou ouvimos nos meios de comunicação; dos políticos e neste ano, de candidatos, não devemos simplesmente aceitar e dizer sim às coisas que nos tentam colocar goela abaixo e continuar de braços cruzados.
 Buscar informação, pesquisar, refletir e chegar a uma conclusão sobre tudo que envolve nosso mundo, nos torna mais informados e consequentemente, sabendo mais sobre as coisas, nos torna mais exigentes.
Isso demonstra claramente como devemos nos portar diante da enxurrada de "asneiras" que somos submetidos. Nesse momento, temos a oportunidade de mudar, de evoluir. Um verdadeiro espírito crítico deve pensar sobre tudo.
 De modo geral, quem tem senso crítico, é uma pessoa que possui a capacidade de analisar e discutir problemas inteligente e racionalmente, sem aceitar, de forma automática, opiniões e principalmente, blá blá blá de outras pessoas.
 Afinal, um dos significados de crítica vem da palavra grega "peirástica", que significa colocar ou descobrir limites. Assim, o senso crítico pode ser entendido como aquele que percebe os limites dos conceitos e explicações e vai sempre mais, muito mais além.
 O senso crítico refere-se a habilidades que podem ser desenvolvidas através de leitura, reflexão e da própria prática. Portanto, para não trocar gato por lebre na vida, use seu senso crítico.

Senso Crítico

As empresas do mundo inteiro, objetivando atingir novos mercados com maior competitividade internacional, atentaram-se à diminuição dos custos através da maior produtividade com automação e tecnologias avançadas. A abertura econômica submete as empresas nacionais a uma concorrência forte, que as obriga a modernizar sua estrutura econômica, e, portanto, direcionam-se ao processo de Terceirização. A imigração internacional das estruturas organizacionais tem mostrado que grandes corporações estão transportando seus negócios para fora de seus países, procurando custo menor e pouca distância de seus mercados alvos. A reflexão sobre a empregabilidade não é privilégio dos trabalhadores brasileiros, pois foi disseminada no mundo inteiro de forma mais acentuada a partir de 1985, quando a automação foi acelerada. Melhorar as habilidades, aumentar os conhecimentos e torne-se capaz é necessário, pois o indivíduo perde o emprego não apenas por incompetência, mas também porque sua função desapareceu ou se modificou.
 Empregabilidade é o conjunto de suas habilidades, conhecimentos e capacitações. É o aprimoramento de seus talentos e o desenvolvimento de competências. Preparar-se para a autonomia profissional é trabalhar o potencial de empregabilidade.
 Podemos considerar a empregabilidade por três visões: conseguir um novo posto de trabalho; manter o próprio posto de trabalho ou montar o próprio negócio permitindo a empregabilidade de outros trabalhadores.
 Quem tem mais chance e sucesso profissional? Quem aumenta seu 'patrimônio' profissional; quem acredita em sua própria competência; quem não tem barreiras a mudanças; quem tem coragem de empreender e quem define metas de sucesso.
 O novo perfil do trabalhador consiste em ter experiência em mais de uma área (ser polivalente); ter boa cultura geral; estar atualizado com relação ao mundo; ter boa relação interpessoal (network); estar atualizando constantemente a própria formação básica; ser participativo; ser criativo; atualizar-se constantemente com novas linguagens de informática e ter domínio de uma língua estrangeira.
 Atualmente é necessário criar ou melhorar a empregabilidade. Basta ter disposição, coragem e aproveitar as oportunidades de atualização e requalificação profissional.

Empregabilidade - Uma questão de motivação interna

A liderança feminina moderna carrega um paradoxo cruel: As mulheres conquistaram o direito à pausa, e agora sentem culpa por usá-lo.



Clara dizia que o empreendedorismo tinha engordado ela.



Falava meio rindo, meio cansada, enquanto abria o sistema para emitir notas fiscais às 13h52. O almoço ficava para depois. E o depois nunca vinha.



Empreendedora, founder, competente, criativa, respeitada no mercado, Clara estava convencida de que usar o horário do almoço para adiantar a vida era sinal de profissionalismo. Afinal, fazia isso desde que era CLT.



Só que o corpo mandava a conta. Por volta das 16 horas, vinha a irritação sem nome, a compulsão na geladeira, a sensação de estar sempre devendo energia para tudo e todos.





E a conclusão equivocada: “Não tenho autocontrole”.



O que Clara não sabia é que a culpa que sentia ao parar para comer não nasceu nela. Ela é herdada.



Durante a Revolução Industrial, mulheres e crianças trabalharam jornadas brutais em fábricas têxteis. Crianças de sete, oito anos comiam pão com uma mão enquanto operavam máquinas com a outra.



Quando, em 1909, cerca de 20 mil trabalhadoras do setor de confecção cruzaram os braços em Nova York, uma das reivindicações era simples e radical: parar para comer.



Empregadores reagiram como ainda reagem hoje: “Isso vai destruir a produtividade”.



Mais de um século depois, o discurso é outro, mas a lógica é a mesma. Ninguém proíbe Clara de almoçar, mas ela simplesmente aprendeu que não deveria.



E aqui está a virada de chave para muitas empreendedoras e líderes:



Se você é a gestora, a estrategista, a decisora e o motor do negócio, cuidar de si mesma é questão de governança.



Afinal, que organização saudável negligencia seu principal ativo?



Quando Clara entendeu isso, parou de tratar a pausa como falha moral e começou a vê-la como decisão estratégica.



Aí vão quatro formas de usar o almoço como pausa inteligente:



<h2 class="wp-block-heading">1. Ruptura do turno mental</h2>



Antes do almoço: execução. Depois do almoço: decisões. Essa fronteira simples reduz erros, impulsividade e fadiga cognitiva, sabotadores silenciosos do empreendedorismo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Almoço sem tela, mesmo curto</h2>



Vinte ou 30 minutos comendo de verdade, sem e-mail ou WhatsApp, devolvem clareza e regulação emocional. 



<h2 class="wp-block-heading">3. Almoço de networking</h2>



Conversas sem pitch constroem mais capital simbólico do que reuniões cheias de PowerPoint. Liderança feminina cresce em vínculos, não só em entregas.



<h2 class="wp-block-heading">4. Almoço mínimo, porém restaurador</h2>



Pode ser rápido, mas precisa nutrir. E pode ter aquele episódio do seu podcast preferido como fundo.PS: Se o seu dia não comporta uma pausa para almoçar, não é a pausa que está errada. É o desenho do seu dia.

Quer produzir melhor? Pare de trabalhar na hora do almoço

No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é



Durante muito tempo, o poder nas organizações foi simbolizado por uma caneta. Quem assina, decide. Quem assina, manda. Quem assina, permanece ou exclui. A caneta sempre representou autoridade, hierarquia e controle. Mas há algo que vem se tornando cada vez mais evidente no mundo do trabalho: o poder da caneta já não é absoluto quando confrontado com o poder que você constrói em si mesmo.



A frase que inspira esta reflexão “Estude para não passar a vida com medo de ser demitido por gente que tem o poder da caneta” - não fala apenas de estudo formal. Ela fala de autonomia. De repertório. De consciência do próprio valor.



O poder da caneta é circunstancial. Ele depende de cargo, de organograma, de conjuntura. Hoje está na mão de alguém, amanhã pode mudar de dono. Já o seu poder, aquele que vem do conhecimento, da experiência, da clareza de quem você é e do que entrega, &nbsp;esse não se apaga com uma assinatura.



Quem constrói o próprio poder não vive refém. Não aceita qualquer ambiente por medo. Não se curva a lideranças frágeis apenas porque elas ocupam uma posição formal. Isso não significa arrogância, mas solidez. É saber que, se a caneta pesar contra você, há lastro suficiente para seguir em frente.



Estudar, nesse contexto, é ampliar visão. É entender o jogo, ler o ambiente, desenvolver pensamento crítico, aprender a se posicionar. É transformar competência técnica em autoridade silenciosa. Aquela que não precisa gritar, nem ameaçar, nem se impor pelo cargo. Ela simplesmente se sustenta.





Muitos conflitos no ambiente corporativo não nascem da incompetência técnica, mas da insegurança de quem ocupa o poder sem preparo emocional ou intelectual. A caneta vira instrumento de defesa. De controle. De pressão. E quem não construiu seu próprio poder acaba internalizando essa violência como se fosse merecida.



Por isso, desenvolver-se é também um ato de proteção. Proteção emocional, profissional e simbólica. É criar alternativas. É reduzir o medo. É sair da lógica de submissão para entrar na lógica de escolha.



O mercado muda, as empresas mudam, as lideranças passam. O que fica é aquilo que você carrega. Seu repertório. Sua ética. Sua capacidade de aprender, se adaptar e gerar valor. Esse é o verdadeiro poder,&nbsp;aquele que não depende de assinatura, carimbo ou cargo.



No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é.

A caneta e o seu poder 

Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado



*Por Fábio Sambugaro



Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.



Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.



O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.



Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.



Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.



O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.



À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.



A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.



* Fábio Sambugaro&nbsp;Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;



Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.

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Imara Hebling Camargo

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Imara Hebling Camargo

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