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O empowerment tornou-se importante para a área de gestão da empresa, pois através dele, pode-se verificar as estratégias competitivas, os programas de qualidade, bem como a gestão de recursos humanos que viabilizaram uma maior participação dos funcionários.
O caminho histórico que alimentou este conceito visa a libertação dos indivíduos relativamente a estruturas, conjunturas e práticas culturais e sociais que se revelam injustas, opressivas e discriminadoras, através de um processo de reflexão sobre a realidade da vida humana (PINTO, 1998, p. 247).
Isso demonstra a importância do assunto, pois funcionários insatisfeitos não produzem e sem produtividade a empresa não tem como sobreviver. Assim, este assunto tem sido bastante pesquisado e as teorias existentes já foram e continuam sendo amplamente questionadas.
Através do empowerment é dado algum poder às pessoas, maior ou menor, a partir de um quadro de referencias definido e limitado, cujos resultados dependem do apoio da alta administração. Ou seja, existem algumas condições para que o empoderamento de pessoas se estabeleça de modo eficaz (LACOMBE, 2005).
O empowerment está baseado em conceitos atrelados à cultura de empresas empreendedoras e aos movimentos gerenciais totalmente atuais. Baseia-se primeiramente no treinamento e conhecimento de colaboradores para em seguida, haver o empoderamento das funções e tomada de decisões. De forma colaborativa, obter ferramentas para a resolução de problemas, objetivando as metas empresariais.
Slack et al. (1997, p. 311) define que: &#8220;Empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma que ele é desempenhado.&#8221; Mills (1996, p. 33) destaca que há uma grande confusão sobre isso nas empresas, no governo e na mídia. A confusão surge da concepção errada de que o empowerment não é nada mais que a gerência participativa tradicional. É muito mais que isso. O empowerment implica dar uma liberdade às pessoas que vai muito além das consultas que são o coração do gerenciamento participativo.
Dessa forma, a base de qualquer trabalho com os colaboradores de uma empresa deve ser a conscientização, o envolvimento e o comprometimento de todos na organização, pois eles constituem uma poderosa vantagem competitiva frente ao concorrente.
É um conceito do qual muito se fala e pouco se pratica, pois para Chiavenato (2004, p. 182) seu objetivo é simples: transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de próprias esferas individuais de competência e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa.
Observa-se que para isso, busca-se o comprometimento dos colaboradores através de suas habilidades e recursos na contribuição de decisões estratégicas. Quando bem planejado e aplicado o empowerment pode ser uma ferramenta de significativo auxílio para a melhora do desempenho empresarial.

Empowerment

Centralização é o sistema de administração onde todas as funções administrativas são desempenhadas por um único organismo, onde o poder decisório está centralizado em uma só pessoa ou departamento. O poder centralizado impede a participação dos integrantes da empresa de agirem, opinarem, são apenas seguidores da determinação superior, é uma forma de administrar que cada vez mais vem caindo em desuso, por conta da modernidade dos sistemas de informação, pela globalização e avanços tecnológicos, que já não mais admitem este tipo de administrar. Por outro lado, adeptos da descentralização cada vez mais encontram vantagens em tal prática.

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Mobbing ou assédio psicológico no trabalho são sinônimos que definem a violência pessoal, moral e psicológica, vertical, horizontal ou ascendente no ambiente de trabalho.
 Alguns exemplos são: de natureza vertical, quando o provocador é de hierarquia superior; horizontal, quando esse fenômeno é praticado por um ou vários colegas de mesmo nível hierárquico; ascendente quando é praticado por um grupo de colaboradores contra um chefe, gerente ou superior hierárquico.
 Leymann (1990, p. 119) explica que o termo mobbing deve ser aplicado a adultos no contexto ocupacional, sendo uma forma de violência psicológica e o termo bullying aplicado a crianças e adolescentes, no contexto escolar, sendo, preferencialmente, uma forma de violência física.
 Esse terror psicológico tem origens psicológicas e sociais que atualmente ainda não foram estudadas. No entanto, para haver esse tipo de violência é porque há um conflito mal resolvido ou a incapacidade da gestão empresarial.
 Segundo Piñuel y Zabala e Cantero (2003, p. 35): "O mobbing no trabalho supõe a mais grave ameaça à saúde dos trabalhadores a ser enfrentada neste século." Além de graves sequelas que podem levar a outros problemas relacionados à saúde ocupacional, o mobbing tem afetado significativamente a saúde mental e física da população ativa e, também, a saúde organizacional.
 A partir desta proposta, rejeita-se a idéia de que a violência no ambiente de trabalho comporte unicamente fatores pessoais e passa-se a considerá-la como resultante de uma combinação de causas relativas às pessoas, ao meio ambiente, ao ambiente de trabalho e às condições organizacionais e contratuais do trabalho. Assim como às formas de interação entre os próprios trabalhadores, entre os clientes e os trabalhadores e entre estes e empresários (ILO, 2000).
 Segundo Leather (2001, p. 3): "Recentes pesquisas realizadas em alguns países europeus sugerem que a violência e o assédio psicológico têm afetado uma parte significativa da força de trabalho."
 Completando-se a ideia, encontra-se em Suárez (2002, p. 279): Que os dados disponíveis, os estudos realizados e as iniciativas adotadas advêm quase que exclusivamente dos países mais desenvolvidos, basicamente os europeus, Estados Unidos, Canadá, Japão, Austrália e Nova Zelândia, os quais possuem maiores recursos para investimentos em pesquisas desta natureza.
 Assim, observa-se que o mobbing ou assédio psicológico no trabalho não é um problema exclusivo de determinados países, mas um fenômeno generalizado, onde o agressor pode utilizar-se de gestos obscenos, palavras de baixo calão para agredir a vítima, detratando sua auto-estima e identidade sexual; mas diferentemente do assédio sexual, cujo objetivo é dominar sexualmente a vítima. Já o o mobbing é uma ação estrategicamente desenvolvida para destruir psicologicamente a vítima e com isso afastá-la do mundo do trabalho.
 Leymann (1996, p. 172) descreve o fenômeno como "um conflito cuja ação visa à manipulação da pessoa no sentido não amigável" e que essa ação pode ser analisada através de três grupos de comportamentos: 1) um grupo de ações se desenvolve quanto à comunicação com a pessoa atacada, tendendo à interrupção da comunicação; 2) outro grupo de comportamentos se assenta sobre tentativas de denegrir a reputação da pessoa atacada; 3) as ações do terceiro grupo tendem a manipular a dignidade profissional da pessoa agredida. Somente se estas ações forem realizadas propositalmente, freqüentemente e por muito tempo podem ser chamadas de "mobbing".
 Nesse contexto, a violência praticada não é percebida porque o agressor é refinado. No entanto, é caracteriza precisamente pela frequência e duração dos ataques à vítima. Por isso que alguns autores denominam de terror psicológico.
 Guimarães e Rimoli (2006) explicam que o mobbing ou assédio psicológico no trabalho é uma síndrome psicossocial multidimensional: síndrome porque se apresenta comumente com um complexo de sintomas físicos e psíquicos específicos e inespecíficos não redutíveis a uma configuração típica e facilmente diagnosticável; psicossocial porque afeta o indivíduo, o grupo de trabalho e a organização.
 O dano pessoal ou moral torna-se uma consequência jurídica imediata da defesa dos direitos e interesses da pessoa humana. Estuda-se que isso pode produzir disfunções em nível individual e coletivo e multidimensional porque se origina e desenvolve permeando e afetando a todos os níveis hierárquicos da organização e também com importantes repercussões externas.
 Estamos na era das relações interpessoais no dia a dia profissional, objetivando-se melhor qualidade de vida no trabalho. Assim, os gestores devem pensar e praticar medidas que poderão ser adotadas no sentido de evitar esse fenômeno.

Mobbing ou Assédio Psicológico

Temos de criar o hábito de um pensar mais crítico sobre as situações. Culturalmente, a essência do senso crítico é muito mais benéfico porque utilizando-o, pensamos, refletimos e aprimoramos o lado intelectual.
 Uma pessoa sem senso crítico tende a aceitar todo tipo de imposição sem reação à mesma. Temos de refletir, saber diferenciar as coisas e analisar tudo isso. Não devemos simplesmente "engolir a seco". É preciso parar, olhar e questionar se aquilo é verdade ou não.
 Explicando melhor, significa que tudo o que vemos ou ouvimos nos meios de comunicação; dos políticos e neste ano, de candidatos, não devemos simplesmente aceitar e dizer sim às coisas que nos tentam colocar goela abaixo e continuar de braços cruzados.
 Buscar informação, pesquisar, refletir e chegar a uma conclusão sobre tudo que envolve nosso mundo, nos torna mais informados e consequentemente, sabendo mais sobre as coisas, nos torna mais exigentes.
Isso demonstra claramente como devemos nos portar diante da enxurrada de "asneiras" que somos submetidos. Nesse momento, temos a oportunidade de mudar, de evoluir. Um verdadeiro espírito crítico deve pensar sobre tudo.
 De modo geral, quem tem senso crítico, é uma pessoa que possui a capacidade de analisar e discutir problemas inteligente e racionalmente, sem aceitar, de forma automática, opiniões e principalmente, blá blá blá de outras pessoas.
 Afinal, um dos significados de crítica vem da palavra grega "peirástica", que significa colocar ou descobrir limites. Assim, o senso crítico pode ser entendido como aquele que percebe os limites dos conceitos e explicações e vai sempre mais, muito mais além.
 O senso crítico refere-se a habilidades que podem ser desenvolvidas através de leitura, reflexão e da própria prática. Portanto, para não trocar gato por lebre na vida, use seu senso crítico.

Senso Crítico

As empresas do mundo inteiro, objetivando atingir novos mercados com maior competitividade internacional, atentaram-se à diminuição dos custos através da maior produtividade com automação e tecnologias avançadas. A abertura econômica submete as empresas nacionais a uma concorrência forte, que as obriga a modernizar sua estrutura econômica, e, portanto, direcionam-se ao processo de Terceirização. A imigração internacional das estruturas organizacionais tem mostrado que grandes corporações estão transportando seus negócios para fora de seus países, procurando custo menor e pouca distância de seus mercados alvos. A reflexão sobre a empregabilidade não é privilégio dos trabalhadores brasileiros, pois foi disseminada no mundo inteiro de forma mais acentuada a partir de 1985, quando a automação foi acelerada. Melhorar as habilidades, aumentar os conhecimentos e torne-se capaz é necessário, pois o indivíduo perde o emprego não apenas por incompetência, mas também porque sua função desapareceu ou se modificou.
 Empregabilidade é o conjunto de suas habilidades, conhecimentos e capacitações. É o aprimoramento de seus talentos e o desenvolvimento de competências. Preparar-se para a autonomia profissional é trabalhar o potencial de empregabilidade.
 Podemos considerar a empregabilidade por três visões: conseguir um novo posto de trabalho; manter o próprio posto de trabalho ou montar o próprio negócio permitindo a empregabilidade de outros trabalhadores.
 Quem tem mais chance e sucesso profissional? Quem aumenta seu 'patrimônio' profissional; quem acredita em sua própria competência; quem não tem barreiras a mudanças; quem tem coragem de empreender e quem define metas de sucesso.
 O novo perfil do trabalhador consiste em ter experiência em mais de uma área (ser polivalente); ter boa cultura geral; estar atualizado com relação ao mundo; ter boa relação interpessoal (network); estar atualizando constantemente a própria formação básica; ser participativo; ser criativo; atualizar-se constantemente com novas linguagens de informática e ter domínio de uma língua estrangeira.
 Atualmente é necessário criar ou melhorar a empregabilidade. Basta ter disposição, coragem e aproveitar as oportunidades de atualização e requalificação profissional.

Empregabilidade - Uma questão de motivação interna

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público

Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico esse momento é agora



Chegamos ao último mês de 2025 um ano intenso para quem trabalha com gente, carreira e cultura organizacional. E, como psicóloga e mentora de líderes, eu não poderia deixar de trazer uma reflexão importante que acaba de ser reforçada por um estudo global da Pearson:



O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas.



Sim. R$ 1 trilhão. Sim. Por ano. Sim. Porque&nbsp;gente ainda é tratada como custo, não como investimento.



O dado representa&nbsp;9% do PIB, o maior índice entre todos os países avaliados. E ele expõe algo que quem trabalha com carreira vê diariamente:&nbsp;



Transições longas.



Profissionais desmotivados.



Gaps de formação.



Pouca preparação para mudanças.



Empresas que substituem em vez de desenvolver.



e uma cultura que não trabalha resiliência, autoconhecimento e comunicação.



Aqui ainda eu colocaria, algo como: lideranças que demitem porque se sentem ameaçadas por gente mais qualificada ou então simplesmente porque não souberam contratar adequadamente.&nbsp;Além, de não encontrarem profissionais no mercado, porque&nbsp;estão pagando muito abaixo&nbsp;do que pedem como pré-requisito de um profissional.&nbsp;



O mercado não vai sustentar esse modelo por muito mais tempo.&nbsp;Estamos entrando em um ponto crítico que é o&nbsp;não haverá gente suficiente &nbsp;nem emocionalmente preparada &nbsp;para atender às demandas crescentes das organizações.





E aqui entra um ponto essencial que poucos líderes conhecem:



Um estudo da Universidade de Cambridge, baseado na análise de quase 4 mil exames de ressonância magnética, mostrou que as transformações cerebrais típicas da adolescência só se completam por volta dos 32 anos.



Sendo assim, as áreas ligadas à tomada de decisão, regulação emocional e planejamento as mesmas que influenciam comportamentos no trabalho ainda estão em pleno desenvolvimento até essa idade.



Agora, coloque isso no contexto do mercado:



Um ambiente mais complexo.



Decisões mais rápidas.



Pressão maior.



Mudanças constantes.



e, ao mesmo tempo,&nbsp;profissionais entrando no mercado com o cérebro ainda em maturação emocional e cognitiva.



E há um agravante adicional que vejo todos os dias nas mentorias com executivos:



Profissionais altamente qualificados recebendo propostas salariais muito abaixo da sua trajetória, da maturidade técnica, maturidade comportamental e do impacto que entregam.



É a tentativa das empresas de “economizar” sacrificando justamente o seu maior ativo:&nbsp;gente preparada, pensante e estratégica.&nbsp;



E o resultado de tudo isso, já sabemos não é mesmo? Negócios caminhando lentamente, quebrando ou então, em conflitos constantes perdendo mercado e gente qualificada porque não aceita ficar com lideranças tóxicas em um ambiente sem segurança psicológica. Afinal, a cultura da empresa é feita por quem faz parte dela.&nbsp;



Temos um mercado que exige mais, oferece menos, amadurece mais tarde e cobra mais rápido.&nbsp;Uma equação que simplesmente não fecha e que continuará custando bilhões ao país se não houver mudança estrutural.



O maior rombo está na transição entre empregos



Foram&nbsp;R$ 701 bilhões&nbsp;vinculados apenas à troca de trabalho &nbsp;e isso apesar das taxas “oficiais” de desemprego mais baixas.



O que isso significa na prática?



O brasileiro leva, em média,&nbsp;mais de dois anos&nbsp;entre um emprego e outro no mercado formal.



Em muitos casos, profissionais que ficam longos períodos em transição acabam desistindo, aceitando vagas muito abaixo do seu nível, perdendo renda, autoconfiança e ritmo de carreira e isso gera um impacto econômico direto. Talvez a queda nas vendas da sua empresa não seja apenas reflexo de um mercado difícil, mas consequência de ter reduzido o poder de compra do próprio time. Quando quem produz não consegue consumir, o ciclo trava: menos renda, menos consumo, menos giro e, inevitavelmente, menos resultado.



E as empresas perdem produtividade, cultura, conhecimento acumulado e competitividade.



Como psicóloga, vejo diariamente o impacto emocional desse ciclo. Não é só sobre recolocação. &nbsp;É sobre identidade, propósito, autoestima e pertencimento.&nbsp;É saúde mental, é economia e é produtividade. Tudo junto.



Muitos C-Levels e Gerentes Sêniores me dizem:&nbsp;"Juliana, essa busca é cansativa no mercado e me sinto como se tivesse perdido a minha própria dignidade como ser humano."&nbsp;



Pois é… isso é algo para refletirmos&nbsp;enquanto ainda estamos empregados.&nbsp;Uma transição ou recolocação profissional podem levar 6 meses, 1 ano, ultrapassar 2 anos&nbsp;e, em alguns casos, simplesmente não acontecerem, dependendo da área, do setor e da senioridade.&nbsp;



Quanto mais alto o topo da pirâmide, mais estreito é o funil:&nbsp;as oportunidades diminuem, a concorrência aumenta e o salário elevado se torna um fator que dificulta ainda mais a recolocação. E quando isso ocorre, é um sinal claro de que chegou a hora de se reinventar pensar em&nbsp;outra ou outras fontes de renda&nbsp;para manter sua estabilidade financeira e seguir pagando seus boletos sem comprometer sua saúde mental e sua trajetória.



Voltando a questão do estudo da&nbsp;Pearson



A educação também pesa e muito, quando falamos dos jovens



O estudo mostra que:



24% dos jovens de 18 a 24 anos&nbsp;não estudam nem trabalham;



27% dos brasileiros até 35 anos&nbsp;não concluíram o ensino médio.



Esse descompasso educacional cria um país onde&nbsp;boa parte da população não tem base para competir, inovar ou se adaptar. E quando o mercado exige habilidades cada vez mais complexas, o Brasil ainda está lutando para resolver o básico.



E onde entra a tecnologia nisso?&nbsp;Enquanto economias mais maduras já perdem mais por causa da automação, o Brasil ainda perde menos por tecnologia e mais por problemas essenciais: educação, comunicação, transição e falta de preparação.



Mas atenção:&nbsp;não é a tecnologia que ameaça o Brasil &nbsp;é a incapacidade de usá-la.



E aqui entra um movimento que está acontecendo em silêncio dentro das empresas brasileiras e que poucos querem discutir:&nbsp;



As organizações estão se reestruturando e diminuindo o topo da pirâmide.&nbsp;



O resultado? Menos vagas para alta liderança. Mais pressão. Mais acúmulo. Baixos salários. E um número crescente de executivos altamente qualificados competindo entre si por um espaço que está encolhendo.



Isso significa que&nbsp;liderar em 2026 será menos sobre cargo e mais sobre adaptabilidade, comunicação, capacidade relacional e reinvenção estratégica da própria carreira.



A parceria recente da Pearson com a Microsoft, criando ferramentas como o&nbsp;Communication Coach, confirma algo fundamental:



Comunicação.



Clareza.



Postura.



Tom de voz.



Organização mental.



Essas são hoje habilidades muito mais determinantes que o domínio técnico. E isso vale&nbsp;principalmente para líderes, executivos e tomadores de decisão&nbsp;exatamente aqueles que mais sentirão o impacto do achatamento da pirâmide.



Porque o ponto central é simples &nbsp;e doloroso:



O Brasil está perdendo dinheiro porque está perdendo pessoas no meio do caminho.



E não é porque faltam vagas. É porque falta preparo para&nbsp;transitar, aprender, desaprender e se reposicionar&nbsp;diante de um mercado que está mudando rápido demais.



É por isso que sempre repito aos meus clientes executivos:



“Não deixe para pedir ajuda na carreira quando a urgência já chegou.”



Carreira é construção. Marca pessoal é consistência (nada haver com autopromoção). Transição é estratégia. E autoconhecimento é o que sustenta tudo isso&nbsp;especialmente em um mundo de IA e perda de Saúde Mental no mundo corporativo focado no imediatismo por resultados hoje, tentando encontrar culpados, quando todos estão no mesmo barco.



E aqui fica a pergunta que eu quero deixar para você nesse dezembro:



Será que, mesmo em plena era da Inteligência Artificial, as próprias pessoas que estão à frente dessa transformação ainda são vistas como custo e não como investimento?



Porque se continuarmos tratando o desenvolvimento humano como algo “secundário” longe da área de negócio, o prejuízo não será apenas econômico. Ele será emocional, cultural e estrutural.



O ano de 2026 vai exigir mais preparo, mais consciência e mais protagonismo. Será um ano para olhar com honestidade para a própria trajetória, considerar um Plano B com maturidade, avaliar possibilidades reais de transição e encarar que, em muitos setores, as faixas salariais para cargos qualificados já não são as mesmas de antes.&nbsp;



Do lado das empresas, também será o momento de rever a forma como enxergam pessoas: quando profissionais são tratados apenas como custo e não como investimento isso afeta produtividade, inovação e o próprio fluxo econômico. Afinal, o funcionário é também o consumidor; se ele perde renda, a economia deixa de girar.



Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico&nbsp;esse momento é agora.



Até o próximo artigo!



Abraços,



Juliana Starosky



Fundadora,&nbsp;Starosky Consultoria



Ajudo Executivos e Gestores a fortalecerem sua Marca Pessoal | Transição, Consultoria, Mentoria de Carreira | Saúde Mental 🧠| Fundadora da Starosky Consultoria | 🌟Newsletter Headhunter da Carreira®



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O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas

Quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra



O Dia Internacional da Pessoa com Deficiência, celebrado em 3 de dezembro, é um convite para olhar com mais profundidade para aquilo que muitas vezes negligenciamos: a importância da diversidade na nossa vida. Ele nos lembra que toda forma de existir, em cada gesto, maneira de aprender, sentir e viver é parte de um mesmo tecido social, complexo e que está sempre mudando. Quando enxergamos “a diferença” como parte legítima da vida, algo se transforma em nós. A sensibilidade se amplia, o olhar se aprofunda e entendemos que diversidade não é distância, mas encontro.



Durante muito tempo, fomos programados para acreditar que força significava perfeição, que o ideal era o que seguia um padrão. No entanto, a própria história mostra que avançamos justamente porque somos diferentes. Nossa capacidade de adaptação, nossas visões únicas e nossas respostas diversas aos desafios sempre foram motores da evolução humana. Nesse cenário, a deficiência costuma ser interpretada de forma limitada, como se fosse um traço exclusivamente negativo. Na prática, o maior obstáculo não está nas pessoas, mas em ambientes que ainda não foram pensados para acolher toda a diversidade humana. Mesmo assim, milhões de pessoas com deficiência seguem adiante todos os dias, revelando criatividade, resiliência e modos de viver que ampliam o que entendemos como possível. Cabe à sociedade garantir que suas trajetórias não dependam apenas de esforço individual, mas de espaços acessíveis e de um compromisso coletivo com a inclusão.



Na Arcos Dorados, escolhemos olhar a partir desse ponto de partida. Não nos perguntamos como “corrigir” as pessoas, porque ninguém precisa ser corrigido. Questionamos como transformar nossos ambientes para garantir que cada pessoa possa participar plenamente, expressar seu talento e sentir-se valorizada por suas contribuições. Para nós, inclusão não é fazer com que as pessoas se encaixem em um molde; é fazer com que o molde se adapte à diversidade humana.





A cada ação que pensamos, espaço que adaptamos ou história que reconhecemos nos lembra que a diversidade não é um desafio que nos afasta, mas uma oportunidade que nos convida a crescer juntos. Tivemos o privilégio de demonstrar que a deficiência não é uma barreira para o emprego digno, o desenvolvimento profissional e a construção de uma comunidade. Há mais de três décadas, milhares de pessoas colaboradoras com diferentes deficiências têm encontrado em nosso programa de Emprego Apoiado um espaço para crescer e evoluir. Esses profissionais têm se destacado em nossos restaurantes, fazendo parte da nossa história há anos, enquanto muitos outros deixaram sua marca após longos períodos de trabalho, contribuindo com autonomia, eficiência e um profundo senso de pertencimento. Cada história é prova viva do potencial humano que vai além dos rótulos e é um lembrete de que o valor do indivíduo supera em muito sua formação, experiência ou aparência.



Sabemos que quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra. Há quem, sem poder enxergar, escuta com uma profundidade que muitos desconhecem; quem, após perder a mobilidade, desenvolve outro tipo de habilidade; quem percebe padrões invisíveis ou possui uma sensibilidade que redefine o que significa compreender. Longe de serem exceções, essas experiências nos mostram que a diversidade expande nossa capacidade coletiva e enriquece a maneira como trabalhamos e nos relacionamos.



O Comitê de Diversidade e Inclusão, que tenho a honra de liderar, impulsiona esse caminho, atualizando políticas, ampliando oportunidades e lembrando, sempre, que talento não é definido por habilidades específicas, mas pela paixão com que cada pessoa vive.



*Marlene Fernandez del Granado é Vice-presidente Corporativa de Relações Governamentais e Líder do Comitê de Diversidade e Inclusão da Arcos Dorados, empresa que opera o McDonald's em 21 países da América Latina e Caribe.

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Imara Hebling Camargo

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