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A gestão do relacionamento com o cliente tem sido extremamente importante e complexa nas empresas contábeis. O cliente tornou-se mais exigente nas relações com estas empresas, visualizando-as como um ponto estratégico para o crescimento do seu negócio. Assim, elas devem dar conta de realizar todas as tarefas específicas de contabilidade e ir além, atuando também como apoiador na administração dos seus clientes.
Além disso, temos visto uma crescente demanda pelo governo de notificações a respeito de relações comerciais que as empresas efetuam, aumentando a carga de trabalho das empresas contábeis. Isto faz com que elas tenham de encontrar maneiras alternativas de realizar tais tarefas e ainda ir além do básico para atender seus clientes.
Com as demandas dos clientes cada vez maiores e a variedade de opções também imensa, as empresas contábeis precisam se distinguir das demais. Alguns pensam: “Não queremos abraçar muito mais clientes, porque nossa prioridade é atender bem”. Entretanto, a empresa pode atender mais clientes e continuar com seu bom atendimento utilizando-se de tecnologias existentes no mercado.
Além disso, a empresa contábil pode também manter os clientes que mudam de Estado, e até mesmo expandir suas fronteiras, utilizando a Internet e a informatização.
Uma das “saídas” tecnológicas que podemos citar é a Integração de Dados. Temos visto que muito trabalho dentro destas empresas é repetitivo e direcionado à reentrada manual (a fim de replicar) dos dados dos clientes, muitas vezes exigindo a alocação de pessoas somente para este fim.
Quando as empresas utilizam um ou mais softwares para realizar sua gestão, elas já fazem a digitação de documentos como notas fiscais, movimentos de caixa, lançamentos bancários, entre outros, e estes dados podem ser diretamente integrados com o software utilizado pela empresa contábil.
Uma solução tecnológica assim reduz erros de digitação; reduz o tempo de reentrada de dados na empresa contábil; e permite expandir a carteira de clientes com uma equipe menor, sem deixar de lado o bom atendimento; ou ainda trabalhar em serviços agregados sobre os clientes já existentes, como apoio ou consultoria administrativa.
Referências HERNANDES, Anderson. Desafios na gestão de empresas de contabilidade. <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/desafios-na-gestao-de-empresas-de-contabilidade/58480/">http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/desafios-na-gestao-de-empresas-de-contabilidade/58480/
</a><a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/desafios-na-gestao-de-empresas-de-contabilidade/58480/">SCHMIDT, Marina. Escritório contábil requer diferenciação. </a><a href="http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=136542">http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=136542</a><a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/desafios-na-gestao-de-empresas-de-contabilidade/58480/"> </a>

Empresas Contábeis: como atender mais clientes com uma equipe menor?

A gestão do relacionamento com o cliente tem sido extremamente importante e complexa nas empresas contábeis. O cliente tornou-se mais exigente nas relações com estas empresas, visualizando-as como um ponto estratégico para o crescimento do seu negócio

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Nem sempre aumento de receita é sinônimo de aumento de lucratividade. Muitas vezes, aumentar a produção reflete no aumento de receita, mas esta receita traz consigo custos proporcionais, o que acaba não aumentando os lucros. Quando as empresas desejam aumentar sua lucratividade, elas devem pensar na redução de custos de seus processos de produção.
Geralmente as empresas estabelecem processos para organizar as atividades de produção. Sempre é possível automatizar tais processos, buscando benefícios que fortalecem os resultados esperados. Automatizando processos, é possível controlar custos, melhorar a eficiência operacional, e principalmente sair na frente da concorrência acirrada.
Em uma empresa distribuidora ou atacadista, por exemplo, o uso de um sistema de gestão de armazém pode resultar na melhoria da acurácia de estoque em até 10%, segundo pesquisa realizada pela GS1, Associação Brasileira de Automação.
Apesar dos benefícios trazidos pela automatização de processos, muitas empresas não fazem uso adequado destas ferramentas, algumas por dificuldade de uso de tecnologias, outras por dificuldades relacionadas com integração de sistemas, suporte deficiente, entre outros problemas.
Conforme a GS1, no ano de 2012 cerca de 17% dos atacadistas ainda não possuíam um Centro de Distribuição por causa destas dificuldades. Além disso, do total de atacadistas pesquisados, 43% não utilizavam a Troca Eletrônica de Dados (integração de sistemas) para trocar informações com fornecedores, porque a indústria não havia feito exigências.
Você sabe quais são os documentos mais trafegados eletronicamente? Confira:
- Pedido de Compra – 24%
- Relatórios de Vendas – 21%
- Relatórios de Estoque – 21%
- Fatura – 21%
- Lista de Preços – 9%
- Aviso de Despacho – 3%
A integração de sistemas traz redução de custos para as empresas. Através de padronizações de dados transferidos entre os sistemas, é possível prevenir erros, acabar com o retrabalho, reduzir atritos com os clientes, e terminar com atrasos de processamento de informações (todos estes custos fixos, que podem ser estimados e/ou medidos), além de reduzir a desconfiança organizacional e reduzir conflitos de dados (custos intangíveis, difíceis de medir).
Com as pré-análises de dados que são transferidos, antes do envio dos mesmos para o sistema de destino, é possível detectar erros, corrigir problemas dos clientes, adiantar análise de problemas (todos custos fixos), além de reduzir o atraso de tempo das operações (custo intangível).
Além disso, com dados de qualidade, obtidos através das soluções de integração de dados, é possível acelerar a tomada de boas decisões, melhorar o atendimento ao cliente, aumentar a capacidade competitiva, e até mesmo aumento da satisfação dos colaboradores.
A troca eletrônica de dados permite que as empresas possam se destacar no mercado em que atuam, reduzindo ainda mais seus custos, automatizando processos de relacionamento com parceiros comerciais e clientes, crescendo e competindo de forma eficaz.
Referência: “Automação a favor dos negócios”, página 21 em http://issuu.com/gs1br/docs/brasilemcodigo5

Como você pode aumentar a lucratividade da sua empresa?

O momento ideal de automatização de uma empresa é quando as atividades de um processo se tornam repetitivas. As atividades estão bem definidas em cada processo, e é desta forma que o uso de softwares deve trazer benefícios para o negócio (e não causar problemas).
Algumas vezes o aplicativo de gestão automatiza um processo em estágio avançado, que já passou da fase em que o mesmo é executado na empresa. Isto ocorre pois o software já foi especializado com a experiência de outras empresas daquele mercado. Em outras vezes, o aplicativo pode ainda não estar preparado para automatizar um certo processo.
Neste caso, é preciso estudar o que vale mais a pena: redefinir o processo, ou adaptar o software para que ele possa gerenciar a evolução daquele conjunto de atividades. Esta decisão é extremamente complexa.
Em qualquer um destes casos, mudanças devem ocorrer. A simples mudança de atividades de um processo, seja para automatização ou mesmo ajuste, tem seu impacto nas pessoas que com a empresa se relacionam. Cada empresa possui uma cultura, e esta cultura é construída ao longo do tempo por estas mesmas pessoas. Assim, a aceitação das mudanças dependem da participação de tais pessoas desde o planejamento até a realização das novas ações.
As culturas organizacionais podem ser classificadas como flexíveis e rígidas. Geralmente, empresas com cultura rígida, burocráticas, ou onde as pessoas tem certo medo de realizar certa atividade de forma diferente, não têm facilidade em compreender novos meios e aceitar mudanças sem um posicionamento defensivo. Assim, nestas empresas é muito mais difícil a elaboração e a implantação das mudanças causadas pela automatização de processos.
Apesar das dificuldades e do desafio que se enfrenta ao automatizar processos de empresas com pessoas defensivas (cultura rígida), sempre existe um caminho para realizar a mudança. Algumas ações podem ser tomadas para facilitar o processo, como as dicas a seguir, que foram retiradas do livro de Dan Heath, “Switch: How to Change Things When Change Is Hard”.
- Direcione a racionalidade: O que parece resistência frequentemente é falta de clareza. Seja claro quanto à direção para onde a mudança deve levar;
- Trabalhe a questão emocional: O que parece preguiça frequentemente é exaustão. Trabalhar somente o lado racional não leva a mudança muito longe. É importante engajar o lado emocional das pessoas, através de estórias, sonhos, etc;
- Construa o caminho: Não seja abstrato ao direcionar as pessoas, seja claro e consistente. Problemas de comportamento pessoal são frequentemente problemas situacionais. Diga o que a pessoa pode ou deve fazer ao invés de dizer como/o que ela deve ser/agir;
- Analise as coisas boas, as coisas que estão funcionando, e como é possível fazer mais daquilo;
- Objetivos SMART são melhores para situações estáveis, não situações de mudança. Objetivos SMART presumem emoção, não geram a emoção. (Objetivos SMART já estão “ultrapassados”, atualmente é trabalhado um novo conceito de definição de objetivos chamado SMARTEN UP);
- Encontre o sentimento nas pessoas. Cresça-os. Faça-os entender que o teste de uma atividade não é sobre a qualidade da primeira execução, e sim quão bem a prevenção de problemas resultantes daquela atividade foi feita;
- Construa hábitos. Desenvolva rotinas de atividades. Grandes mudanças são construídas por várias pequenas mudanças;
- Crie pequenas vitórias. Para motivar a mudança, você deve planejar para ela. Quando você cria sucessos em estágios mais próximos, você está criando esperança. Esperança é um esforço
- Cresça as pessoas: Converse sobre o que a pessoa é boa em o que. Inspire-a. Crie a expectativa de falha, não a falha da missão, mas a falha no caminho. Falhar faz parte do processo, e dificilmente se chega ao objetivo sem alguma falha.
- Em situações onde não sabemos como agir, começamos a prestar atenção nos outros sobre como se comportar. E então os imitamos. Mas como fazer para que um comportamento seja seguido pelos outros? Informe. Quando 80% das pessoas fazem certa coisa, tenha certeza que as outras 20% conheçam a norma do grupo. Mas se apenas 10% fazer certa coisa, não publique os resultados, pois não ajudará.

Quem tem medo de mudanças?

“A qualidade de um produto ou serviço está diretamente ligada com a garantia de qualidade do processo usado para cria-lo ou executá-lo.” (JURAN, 1989)
Ao longo do tempo as empresas têm absorvido esta afirmação, e aliando-a com o avanço tecnológico, elas têm partido para a automatização de seus processos.
O momento ideal de automatização é quando as atividades de um processo se tornam repetitivas. As atividades estão bem definidas em cada processo, e é desta forma que o uso de softwares deve trazer benefícios para o negócio (e não causar problemas).
Utilizando-se de software, o empresário reúne dados sobre o dia a dia da empresa, podendo analisar e agir sobre os processos do negócio. É através de pequenas decisões baseadas nos dados recolhidos que o empresário gerencia a qualidade de seus produtos e serviços.
Algumas vezes o aplicativo de gestão automatiza um processo em estágio avançado, que já passou da fase em que o mesmo é executado na empresa. Isto ocorre pois o software já foi especializado com a experiência de outras empresas daquele mercado. Em outras vezes, o aplicativo pode ainda não estar preparado para automatizar um certo processo.
Neste caso, é preciso estudar o que vale mais a pena: redefinir o processo, ou adaptar o software para que ele possa gerenciar a evolução daquele conjunto de atividades. Esta decisão é extremamente complexa.
Em certos momentos, é interessante até mesmo considerar o uso de um software alternativo para a automatização daqueles processos não contemplados totalmente pelo software em implantação. A dica é que uma empresa busque utilizar softwares especialistas para automatizar seu negócio.
Inclusive, não apenas no gerenciamento de processos internos as empresas usam diferentes aplicativos. Muitas das empresas que já expandiram sua comercialização para a Internet (com E-Commerce), e até mesmo aquelas que automatizaram suas atividades de venda através de aplicativos para celular, entram no grupo de empresas que utilizam múltiplos softwares para gerenciamento e execução de seus processos.
Neste grupo, ainda podemos incluir aquelas empresas que precisam se comunicar com stakeholders além do seu ambiente interno. Aquelas que fazem, em seus processos, o envio e recebimento de notas fiscais com outras empresas, o controle de contas a receber e pagar, incluindo controle bancário com extratos, o envio de documentos para a contabilidade, o rastreamento e notificação da entrega de produtos, e assim por diante. Todas estas atividades de troca de informações já podem ser automatizadas também!
A vantagem ao utilizar múltiplos aplicativos especialistas para a gestão é que a área de atuação de cada software é contemplada de melhor forma do que se fosse feita por um software generalista. A desvantagem diz respeito à complexidade de gerenciamento de um portfólio de aplicativos e a consolidação das informações extraídas destes softwares.
Entretanto já é possível, para pequenas e médias empresas, utilizar um aplicativo que faz o intermédio da comunicação e a troca de dados entre diferentes aplicativos, transferindo dados de um software para outro(s), bidirecionalmente, e até mesmo preenchendo bancos de dados que consolidam as informações destes softwares e que são utilizados por aplicativos de Inteligência de Negócios (Business Inteligence).
De qualquer forma, quando é momento de automatizar processos, é preciso buscar aquilo que melhor atende o negócio. E sobretudo, é preciso sempre pensar nos objetivos de longo prazo de cada negócio, alinhando com cada software expectativas, previsão de crescimento e escalabilidade.

Aplicativos especialistas na gestão do negócio

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

Empresas Contábeis: como atender mais clientes com uma equipe menor?

Sergio Venicius Vanin

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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Sergio Venicius Vanin

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