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Sempre que analiso o cenário de negócios de uma empresa, detenho-me inicialmente sobre os números porquanto eles deixam sinais que precisam ser decifrados. Os números sempre me inspiram em busca da lógica e da razão. São eles os números que sinalizam sobre mudança comportamental de clientes, alertam sobre a agressividade da concorrência e se constituem em termômetro eficaz sobre as leis implacáveis do mercado. Um gestor que não for sensível aos números, estará fadado ao insucesso, com todas as letras.
Radiografados os números e através deles, chego rápido aos processos operacionais que envolvem a logística da empresa e, conseqüentemente às pessoas envolvidas e responsáveis pelo contexto empresarial presente.
Neste trabalho inicial, ouço o histórico da empresa porque é nele que estão os pontos nevrálgicos. Ali se desenham desde questões e sentimentos familiares, a sentimentos pessoais com predominância de “briga pelo poder” e não raro, são encontrados casos de complexo de auto-suficiência, que denomino de complexo de auto-insuficiência etc. etc. etc.
Nesse cenário, os problemas se avolumam no dia-a-dia e saltam aos olhos urgindo soluções imediatas, ou seja, uma correção de rota sob pena de em pouco tempo, aquela empresa ser apenas lembrada como coisa do passado. E quando isso acontece, alguns, dezenas, centenas ou milhares de empregos escoam pelo ralo, deixando à deriva famílias desorientadas, sonhos e esperanças desfeitos. É quando a empresa que antes era um sonho se transforma em um pesadelo.
Como em uma empresa o funcionamento se dá em série rítmica de procedimentos, completando-se o ciclo operacional sempre no lugar de origem, muitas vezes o primeiro problema apresenta-se pequenino, lá na ponta, ou no suporte, mas, deriva-se como um tsunami para as áreas de planejamento, criação, produção, comercialização distribuição etc.
Em muitos e inúmeros casos o problema tem origem na guerra de egos, quando os interesses pessoais de alguns, falam mais alto do que os interesses empresariais. Neste caso específico, quando a guerra de egos ocorre no topo da pirâmide geralmente a falência dos propósitos já está na calçada da empresa ou no pátio de estacionamento. E este é um quadro dramático na vida das empresas. Paredes e teto se intercomunicam numa linguagem surda, enquanto línguas e ouvidos humanos se digladiam precedendo à derrocada. Este é um cenário perfeito para a Lei de Murphy: “Quando se quiser que algo se acabe, nada se faça, basta deixar como está”.
Mas, por que e na maioria dos casos, os problemas uma vez detectados, não são imediatamente eliminados, evitando-se males maiores? Porque os donos de empresas não se conscientizam de que é preciso promover mudanças, como única forma de salvar seus empreendimentos?
Muitas empresas têm um histórico de sucesso, mas seus dirigentes inebriados se esquecem de que lá fora o mundo é cíclico e dinâmico. A competitividade do mercado não se baseia em fusos horários, mas, no relógio de tempo universal.
É preciso estar atento ao que ocorre no mercado em que a empresa atua. Novos produtos, novos serviços, novas fórmulas de marketing, novos clientes e principalmente, novos critérios de capacitação profissional e de gestão, tudo isso gravita em torno dos negócios, não importando sua dimensão. Bill Gates nunca imaginou que o “Google”, um projeto acadêmico surgido no final dos anos 90, pudesse se constituir em um concorrente ameaçador hoje avaliado em bilhões de dólares.
Grandes corporações mundiais e seus executivos de terno e limusines baixaram a guarda, contabilizando vitórias inexpressivas, esquecidos do rolo compressor do mercado mundial. Quando se deram conta de que seus relatórios não dispunham da visão futurística dos negócios, perderam seus empregos e suas posições sociais.
Quem imaginaria a China como a mais emergente potência mundial? Há 2.500 anos Confúcio ensinava: “Eduque as pessoas e faça-as ricas”. Seguindo a lição Confuciana aquele País elegeu a educação como prioridade nacional. Hoje, lá se formam 400.000 engenheiros por ano e os chineses constroem universidades obsessivamente. Estima-se que num futuro próximo a China terá mais de 2.000 universidades. (fonte: Revista Veja – edição 1.931).
A resposta é simples: a China soube a hora de promover sua grande mudança,começando pela educação, o maior legado com que uma nação soberana contempla seus cidadãos.
Empresas não fogem à regra. Desconhecer ou ignorar a necessidade de mudança poderá significar o fim de uma empresa.
O grande problema é que a mudança quando sistêmica provoca alguns terremotos, contrariando interesses pessoais dentro das organizações. E isto é facilmente detectado pelas pessoas envolvidas e descompromissadas, que passam a boicotar o processo. Isto é sintomático. Sobre isso, o grande pensador Nicolau Maquiavel escreveu o seguinte:
“Não há algo mais difícil, nem de êxito mais duvidoso, nem mais perigoso, do que se iniciar uma nova ordem das coisas. Porque o reformador tem inimigos em todos aqueles a quem a ordem antiga beneficiava e somente tímidos defensores em todos aqueles que poderão tirar proveito da nova ordem. Essa fraqueza nasce parcialmente do medo da incredulidade dos homens que não acreditam verdadeiramente em algo novo, senão depois de uma firme experiência”. 
Tenho afirmado em meus cursos, trabalhos e palestras que um dos fatores criadores de problemas nas empresas, está na legislação trabalhista brasileira. Caduca no espaço e no tempo e já necrosada jaz inerte no gavetão frio do IML da modernidade. O escrachado paternalismo das leis trabalhistas brasileiras, mais a insensibilidade de muitos togados que desconhecem os passos operacionais dos processos de trabalho, inauguraram no Brasil, desde 1º de maio de 1943, o mundinho medíocre da CLT. De lá para cá este País é uma grande farra trabalhista para empregados mau caráter, sindicatos ideólogos e Secretarias regionais do trabalho. Uma lei trabalhista que em pleno século XXI, contempla com 12 dias de férias mais 1/3, a um empregado que falta injustificadamente até 32 vezes ao serviço, durante doze meses de trabalho, honestamente não é uma lei, mas uma aberração legal.
Entendo que os sistemas remunerativos das empresas devam passar por um rigoroso e criterioso processo de reavaliação, eliminando-se na maioria dos casos, os salários fixos e pagando-se salários comissionados. Esta sim é uma fórmula de se contemplar com justiça os que realmente trabalham, ou seja, isto é política de resultados. Isto é modernidade. Em 1986 um cidadão brasileiro chamado Ricardo Semller, que escreveu um livro denominado “Virando a própria Mesa” já imaginava uma lixeira cheia de malfadados “planos de cargos e salários”. Ele estava certíssimo.
Não há algo mais pernicioso em uma empresa, do que um funcionário pensando como empregado. Ele não quer o trabalho, ele só quer o emprego. Os primeiros endereços que ele aprende e os segue como um autômato são: o da Secretaria Regional do Trabalho e o do escritório de algum advogado trabalhista.
Para sobreviver com sucesso em um mercado globalizado e tão competitivo e ainda em um País como o Brasil, de firulas legais tão aculturadas, uma empresa precisa sem perda de tempo ter plena consciência sobre o que seus clientes pensam a seu respeito. Fazer uma pesquisa de opinião com os clientes, pelo menos uma vez por ano, significa para uma empresa saber sua “hora da verdade”.
Uma empresa que não consegue se olhar no espelho, não é uma empresa séria e sua presença no mercado é apenas uma aventura. Empresas assim rolam seus passivos financeiros ano após ano, como se fosse coisa normal. Geralmente, trata-se de empresas cujos donos ou diretores, confundem apurado com lucro e mesmo à luz do dia, assaltam seus caixas como vorazes predadores.
Uma empresa que se julgue séria, mas, passe por momentos de turbulência, precisa de um dono, diretor ou dirigente corajoso que avalize e legitime um processo de mudanças. E mais implemente as mudanças necessárias no seu devido tempo.
Mudar significa sair de um cenário e entrar noutro. Isto significa investir em conhecimentos humanos, na maioria dos casos, trazidos de fora. Significa também promover um processo de reciclagem e depuração dos talentos humanos que a empresa já possui.
Em síntese a empresa precisa mergulhar de cabeça no seguinte quadrante:
&#8211; Como estamos?
&#8211; Como poderemos ficar?
&#8211; Quais as barreiras?
&#8211; Quais serão os resultados?
Uma empresa que pretenda continuar no mercado, precisa conhecer profundamente sobre “clientes”. Precisa investir fortemente no “atendimento”. Precisa investir nos talentos humanos que se demonstrem competentes e mandar embora sem remorsos quem não agregue resultados. Há tempos, o mercado de mão de obra exige pessoas multifacetadas, ou polivalentes, mas, isto também só não basta. É preciso pessoas comprometidas até a medula com os propósitos empresariais. Currículos universitários, MBA, diplomas da Harvard nos EUA, esses papéis de valor nominal, só têm valor quântico quando seus portadores detêm: conhecimentos, habilidades e atitudes. O emprego representado pela carteira do trabalho de “lay Out” ridículo e muitas vezes mal cheirosa, já era e os trabalhistas sabem disso. Hoje não se precisam mais de empregados, mas, de parceiros. Poucos e excelentes este é o lema.
O processo de mudanças numa empresa provocará momentos de stress? Sim e daí, tudo tem seu preço. O que importa é que lá fora, há um grande mercado consumidor a espera de produtos e serviços com proposta diferenciada. Nada de mesmice. A empresa que se der conta dessa realidade, com certeza aumentará seu fluxo de caixa e sua conta bancária, contribuindo obviamente com o aumento e geração de oportunidades de trabalho e renda, preferentemente dentro do padrão de responsabilidade social.

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Num país de arraigado interesse corporativo, tendo a ultrapassada CLT a embasar as relações de trabalho, quem seria louco de ficar contra qualquer lei que venha beneficiar a categoria dos “empregados domésticos”? Ninguém de sã consciência.Entretanto, esperemos pela ressaca da farra originada com a sansão das medidas legais que contemplam os empregados domésticos com os mesmos direitos dos empregados urbanos.Logo, logo serão criados sindicatos laborais atrelados às CUT e/ou Forças Sindicais da vida, pretensamente defensores dos direitos da categoria e, nesse diapasão criar-se-ão também as Federações e Confederação, como órgãos de hierarquia sindical superior.Não demorará muito tempo e veremos a negociação de um Piso Salarial da categoria, bem como sua data-base através de convenção coletiva sindical e, por via de decorrência uma série de benesses trabalhistas hoje proporcionadas aos trabalhadores urbanos, tais como: hora extra de 80% ao invés de 50%, repouso remunerado com acréscimo das horas extras e adicionais noturnos, cálculo de aviso prévio, férias e 13º salário com o acréscimo da média das horas extras e adicionais noturnos do período aquisitivo, licença maternidade, proibição de dispensa na véspera da aposentadoria etc. etc. etc.Logo, logo veremos um empregador doméstico em plena segunda feira, receber um motoboy portador de um atestado médico de 3 (três) dias de um empregado doméstico impossibilitado de trabalhar. Ou alguém duvida que isso venha ocorrer? Não tardará e veremos respeitáveis magistrados aplicando aos trabalhadores domésticos os conceitos de: isonomia salarial por equiparação de funções etc. etc. etc. e, por fim e não tardará muito, os trabalhadores domésticos terão todos os direitos e benesses hoje aplicados aos trabalhadores urbanos.Em 1988, por ocasião da aprovação da última Constituição Brasileira, enquanto no congresso os trabalhistas de plantão se inebriavam o então senador Roberto Campos escrevia seu ponto de vista: “Também a “liberdade de contratar” foi violada. De um lado, a Constituição engessa minuciosamente as relações entre empregadores e empregados, independentemente da situação da empresa e das características da conjuntura. Assim, a não ser que haja saltos de produtividade, o empresário fabrica inflação, pelo repasse aos preços, ou reduz o salário a zero pelo desemprego. É uma privação da liberdade negocial. De outro lado, todos temos de contribuir para o ineficiente sistema de seguridade social pública. Essa compulsoriedade é antidemocrática. Os pobres são impedidos de aplicar sua poupança previdenciária nos fundos de pensão por eles preferidos e por eles fiscalizados. São equiparados a menores imbecis, forçados a confiar a burocratas a administração de suas poupanças. O resultado são “rombos” da previdência, filas intermináveis e privilégios para os beneficiários de aposentadorias precoces e especiais”.É importante frisar que essa Constituição de 1988, no seu Capítulo II – Dos Direitos Sociais – Art. 6º apregoa: “São direitos sociais: a educação, a saúde, o trabalho, o lazer, a segurança, a previdência social, a proteção à maternidade e à infância, a assistência aos desamparados, na forma desta Constituição”. De qual País estamos falando?Prestes a completar 70 anos no dia 1º de maio de 2013, a CLT ainda contempla com 12 dias de férias + 1/3 ao empregado que tenha faltado injustificadamente até 32 vezes e, a sacrossanta Constituição Brasileira em seu art. 7º protege e premia a “relação de emprego” contra a despedida sem justa causa, assim, criou-se no Brasil a indústria da homologação das rescisões de contratos de trabalho sempre sem justa causa, calcada pelo ignóbil “jeitinho brasileiro” de se trabalhar sem carteira assinada enquanto se recebe o seguro desemprego. Farsa por cima de farsa, num País cheio até o pescoço de feriados nacionais, regionais, religiosos e feriadões a perder de vista.Os idosos que durante toda uma vida pagaram uma carga tributária extorsiva e nunca tiveram devolvida pelo Erário, essa trilionária tributação em forma de hospitais de boa qualidade, agora continuarão mais desvalidos, pois, aquela vizinha que deles cuidavam em troca de uns “quinhentinhos” por mês, agora terão que ganhar um salário mínimo calçado por toda uma série de direitos do trabalho. Se a família que continuará pagando impostos não puder manter uma CUIDADORA, ou um CUIDADOR do velhinho, quem responderá por isso? Ou melhor, tem algum legislador se importando realmente com isso?E o caso da própria “empregada doméstica” que precisando trabalhar para prover a casa, deixa os filhos entregues a uma vizinha desempregada em troca de uns trezentinhos + almoço, merenda, jantar, uma cesta de compra e alguns agrados, como ficará? Não ficará. No dia em que houver um estremecimento dessas relações a vizinha desempregada acionará a justiça trabalhista alegando que era “empregada doméstica” daquela coitada patroa e, salve-se quem puder, pois aos olhos da justiça trabalhista a patroa será instada a pagar via acordo trabalhista em até 10 vezes, eis que, tanto nesses casos que surgirão de fato, quanto nos casos de empregados urbanos faltosos contumazes, esses acordos são sempre injustos, perversos e cruéis para quem os paga.Nos Estados Unidos, a nação mais rica do mundo não existe legislação trabalhista nos moldes do Brasil, mesmo assim, eles apenas 8 (oito) anos mais velhos que nós, souberam alinhar suas relações de trabalho e prosperaram. Por que será mesmo que notícias recentes sobre dados econômicos e sociais de Países como o Chile e o México deixam o Brasil para trás? Nem é preciso comentar.Como cidadão livre tenho por todos os empregados domésticos sem exceção, total respeito e imagino que precisem de ferramentas trabalhistas protecionistas. Contudo e sensatamente não bato palmas para essa medida populista, pois, sei aonde isto doerá e muito.

Alguém precisa dar o murro na mesa

“A idade da pedra não acabou por falta de pedra. As empresas não morrem por fazerem as coisas erradas, mas por fazerem as coisas certas por tempo demais.”“Pioneira na revelação de filmes fotográficos, a Kodak foi um dos símbolos americanos de empresa tecnológica. Enquanto dez anos atrás era um exemplo de empresa bem sucedida e sua ação em bolsa valia mais de 70 dólares, hoje uma ação sua vale menos de 1 dólar. E a empresa não quebrou por falta de filmes ou câmeras. A Motorola, por sua vez, sinônimo de celular até poucos anos atrás, foi comprada pela Google por valores irrisórios, e também não quebrou por falta de usuários de celulares. Até mesmo a Nokia, que foi a grande “carrasca” da Motorola, perdeu a mão nos últimos quatro anos com o advento do iPhone. Outra empresa americana de destaque mundial, a Gillete, foi vendida para a Procter &amp; Gamble. A Blockbuster arrasava quarteirões e virou pó, o mesmo aconteceu com a Palm Pilot.”Quem escreveu o texto acima foi o articulista Romeu Busarello do site www.endeavor.com.br Serve-nos a reflexão. Conheço salões que há uns 10 anos despontavam como um espaço crescente de serviços de embelezamento e hoje, apenas sobrevivem, mesmo que tenham desenvolvido modificações em sua estrutura física.E onde está o ERRO? Na falta de renovação do “conceito de negócios” de seus proprietários. Nesses salões, continuam servindo aquele surrado cafezinho, naquele copinho descartável que agride o meio ambiente. Nesses salões a recepcionista continua sendo apenas uma repassadora de serviços a profissionais e uma recebedora de pagamentos em dinheiro ou em cartões de crédito e de débito, além de recepcionista de telefonemas e anotadora de agendamento de serviços com hora marcada. Ou seja, nesse salão, nada mudou nessa função como já se fazia há uns 10 anos. Nesses salões até o salário da recepcionista é SURRADO como há uns 10 anos, sendo alterado apenas em função dos índices do salário mínimo, um horror de remuneração inventado por trabalhistas de plantão e reforçado por sindicalistas que se penduraram no cabide de emprego de sindicatos laborais e patronais inoperantes. Tudo muito antigo e ruim. Eu enumeraria pelo menos mais umas cinco funções para essa recepcionista, o que agregaria mais valor ao seu trabalho, melhoraria o seu salário e aumentaria o faturamento do salão.Nesses salões com essa configuração administrativa muito atrasada, os profissionais da beleza também desenvolvem uma única tarefa, qual seja: a de ATENDER clientes e nada mais. Nesses salões a cliente chega à recepção e anuncia que pretende os serviços tais e tais, ou seja, ela trás na bandeja alguns serviços é atendida, paga e vai embora. Pronto, o salão através de seus profissionais acomodados atendeu a cliente e não vendeu nenhum novo serviço ou pacote de serviços. Depois, no final do mês reclama-se que o comércio está fraco, que o povo está sem dinheiro, que a concorrência trabalha por um preço mais em conta. Tudo desculpa de quem se acomodou no espaço e no tempo e não consegue vislumbrar uma cadeia de OPORTUNIDADES que diariamente é colocada no colo de cada um, através de cada cliente atendida. Enquanto esses respeitáveis empreendedores e profissionais da beleza, avessos a NEGÓCIOS enchem salões de beleza de Norte a Sul e de Leste a Oeste deste imenso Brasil, estão chegando ao mercado, investidores da beleza que não sabem pentear os próprios cabelos e nem precisam eles pagam para ter esse serviço. São esses investidores que já fazem e continuarão a fazer a DIFERENÇA. Eles chegam à atividade do embelezamento munidos de um “PLANO DE NEGÓCIOS” elaborado por profissionais do ramo de consultoria especializada.A grande diferença entre esses modernos investidores e os investidores de salões que já estão no mercado há muitos anos com sucesso sofrível é uma só: Os modernos investidores têm plena consciência de que precisam INVESTIR EM CONHECIMENTO HUMANO que os farão ter muito $UCE$$O, enquanto os antigos investidores se omitem do ato de investir e o que é pior: PENSAM QUE SABEM ADMINISTRAR SEUS SALÕES. NÃO SABEM.Muitos desses respeitáveis donos, até têm “boa vontade”, mas, suas decisões são equivocadas. Outro dia num estado acolá, um dono de salão resolveu criar o “DIA 10 DA BELEZA”: Sua idéia foi enumerar uma série de serviços e cobrar apenas R$ 10,00 reais por cada um. Nesse dia tinha cliente no salão até meia noite. No final, seu estado físico era de “estropiado” e seu CAIXA cheio de comprovantes de cartões de crédito e de débito e apenas algumas minguadas cédulas de dez reais. UM DESASTRE DE MARKETING. Este é apenas um exemplo de idéias que surgem do NADA e vão para LUGAR NENHUM. Muitos salões seguindo esse viés deformado de marketing criam promoções de redução de até 50% (cinqüenta por cento), nos preços dos serviços, nos dias de segunda a quarta feira, como forma de atrair clientes. Atraem mas, têm prejuízo. Então, este é um marketing equivocado que enche o salão de segunda a quarta feira e o esvazia nos dias de quinta a sábado. Sinceramente esta não é uma idéia inteligente. Por outro lado, o cliente que procura qualidade não procura preço. Salões há que funcionam hoje, como se fossem barbearias do passado, onde profissionais limitadíssimos amolavam suas navalhas em madeira tosca e sem esterilizá-las, atendiam a todos os clientes. É certo que naquela época faltavam normas específicas sobre o assunto, mas hoje, mesmo com normas existentes, muitos profissionais trabalham no conceito do passado. E isto é também um erro administrativo de quem dirige um salão. Há uns 10 anos fui realizar uma consultoria num grande salão numa cidade do Nordeste e lá, quando um profissional cabeleireiro terminava de atender à sua cliente, uma auxiliar de cabelo recolhia todos os objetos e utensílios utilizados naquele serviço e procedia a uma higienização completa, ensacava-os, fechava-os hermeticamente e devolvia ao profissional. Aquele já era e continua sendo um salão que se destaca pela sua Administração diferenciada, porquanto continua no mesmo lugar e muito bem freqüentado por clientes antigos e novos. Muitos donos de salões só enxergam a MUDANÇA como sendo instrumento de MAIS DESPESAS. Pobres empreendedores da era jurássica das antigas barbearias. Nenhum dono de salão tem absolutamente nenhum custo e nenhuma despesa, seja lá qual, eis que, quem banca tudo é o CLIENTE, pois tudo está embutido no preço dos SERVIÇOS.É preciso AVANÇAR sobre esses conceitos retrógrados, atropelando-os com o TRATOR DE ESTEIRA DA MODERNIDADE enquanto é tempo. O mercado é implacável com pessoas e negócios ineficazes. Quem ainda se lembra de quanto pesava e o barulho que fazia um antigo secador de cabelos? Quem ainda se lembra do tempo de reação de uma tinta no cabelo, há 20 anos? Há vinte anos rara era a mulher que coloria os cabelos, hoje, rara é a mulher que não colore os cabelos. Houve uma revolução no “modus faciendi” da elaboração química de produtos para cabelo e pele e também na fabricação de equipamentos e mobiliário, hoje planejados com fundamentação ergonômica e ergométrica. Muito em breve veremos a prática invasiva da aplicação do botox, substituída por um creme facial. Ou alguém duvida desse avanço da ciência cosmética?A atividade do embelezamento no Brasil precisa urgentemente se LIVRAR da INFORMALIDADE e do conceito doméstico que a persegue, numa ponta, pelo baixo nível de “percepção de negócios” dos seus atores (empreendedores e profissionais) e noutra ponta pela falta de verdadeiras LIDERANÇAS (respeitadas as exceções) incapazes que são de demonstrar com clareza cristalina para o governo o “Modus Operandi” de suas parcerias, permitindo-lhes atuar com NORMAS JURÍDICAS PRÓPRIAS E PRECEITOS LEGAIS que lhes assegurariam e beneficiariam a todos, gerando muito mais POSTOS DE TRABALHO, RIQUEZA E RENDA.Repito aqui que tanto trabalhar como profissional da beleza, quanto empreender no “negocio da beleza” no Brasil, não é mais uma atividade para amadores. Salão de beleza não é lugar para profissionais aprendizes, nem para empreendedores apenas instintivos e/ou intuitivos. Ou se chega a essa atividade preparadíssimo para as demandas naturais exigidas pelo encarreiramento profissional e pelas implacáveis leis de mercado ou, quem nela se aventurar sem esse pré-requisito, perderá: TEMPO, ENERGIA HUMANA E RECURSOS FINANCEIROS.MUDANÇA geral no conceito de negócios, abrangendo as questões administrativas, contábeis, fiscais, trabalhistas, tributárias e mercadológicas é tudo de que precisa a atividade do embelezamento no Brasil do século XXI, da era da globalização com o mundo plugado em “ON LINE” e, da era da EXCELÊNCIA.Mudanças mexem com pessoas e isto muitas vezes é ameaçador porque as pessoas já estão acostumadas às suas zonas de acomodação, ou aos seus “STATUS QUO”. E isto não é prerrogativa só de micros empreendedores da beleza, manicures, cabeleireiros, depiladoras e afins. Muitos profissionais de cargos diretivos em grandes empresas, muitas vezes também RESISTEM às mudanças, porque para eles a mudança só deve ser processada nos outros e não em si mesmos, acostumados ao seus transitórios pedestais. Nenhum de nós: profissionais do conhecimento, gestores, gerentes, diretores, superintendentes, micros ou macros empreendedores e profissionais de todos os níveis, estamos IMUNES ÀS MUDANÇAS. O mundo é cíclico e dinâmico. Ou nos adaptamos e aprendemos uma coisa nova todos os dias e a fazemos com ou sem jeito, ou ficaremos para TRÁS, deixando passar a excelente oportunidade de sermos PROTAGONISTAS DO NOSSO PRÓPRIO MUNDO, DE NOSSA PRÓPRIA ERA. Esta é a LIÇÃO.

Série: salões de beleza - uma questão de foco

Os salões de beleza de todo o Brasil, respeitadas raríssimas exceções ainda amargarão um pesado ônus tributário quando forem fiscalizados pelos governos constituídos, principalmente os salões formalizados nos Registros do Comércio com opção pelo Regime tributário do Super Simples. Hoje já enfrentam e não esporadicamente, uma acirrada queda de braço com tribunais trabalhistas, onde juízes trabalhistas de plantão lhes impõem acordos financeiros em favor de cabeleireiros, manicuras, depiladoras e afins. Afirmo na condição de estudioso de gestão moderna de salões de beleza e clínicas de estética que, esses acordos são sempre injustos, perversos e cruéis, eis que, a relação desses profissionais com os salões foge ao caráter impositivo da anacrônica, desatualizada e protecionista, Consolidação das Leis do Trabalho. O que afirmo acima é na verdade um contraponto à prática de uma cultura de relação de parceria entre salões e profissionais da beleza, praticada há mais de 140 anos no Brasil e que, em minha opinião precisa ser estudada levando-se em consideração os preceitos do método analítico da hermenêutica, baseados na observação, interpretação, correlação e aplicação, coadjuvados pela teoria zetética, contrapondo a teoria dogmática do direito que, no caso em apreço se acomoda em aceitar como certos, os conceitos antiquados dos artigos 2º. e 3º. da CLT, configurados no distante 1º. de maio do ano de 1943, data do decreto que criou a Consolidação das Leis do Trabalho.Estamos em 2012, portanto, 69 anos adiante, vivendo em um mundo globalizado e plugado em “on line”. Aqui neste mundo real as relações de trabalho vividas nos salões de beleza apontam para um regime de parceria entre o capital e a carteira de clientes dos profissionais, diferentemente das relações entre capital e trabalho. Nessas relações entre salões e profissionais inexiste a subordinação técnica e hierárquica do empreendedor sobre o prestador de serviços e, ao contrário do que pensam os trabalhistas de plantão, o fluxo majoritário dos ganhos financeiros pertence muito mais aos cabeleireiros, manicuras, depiladoras e afins, do que ao salão que contabiliza apenas o resíduo lucrativo final do valor original recebido dos clientes dos profissionais, na boca do CAIXA.Em brilhante trabalho apresentado na Unifor – Universidade de Fortaleza os então estudantes de Direito: Thiago Pinheiro em parceria com Luiz Cavalcante, Paulo Mariano e Breno Teixeira, escreveram:“Como diria Reale, contemporaneamente falando, interpretar uma lei importa, previamente, em compreendê-la na plenitude de seus "fins sociais", a fim de poder-se, desse modo, determinar o sentido de cada um de seus dispositivos. Com essa "Finalidade Social da Lei", no seu todo, busca-se atingir uma "correlação" coerente entre o "todo da lei" e suas "partes" (artigos e preceitos)”.“A Hermenêutica Estrutural consiste, basicamente, na captação dos valores das partes inseridas na estrutura da lei, esta inseparável da estrutura do sistema e do ordenamento; diferentemente do que pensavam os teóricos da interpretação antiga, a exemplo de outras ciências como a Psicologia antiga (idéias = associação de imagens), esta (hermenêutica estrutural) acredita que o sentido global da lei é obtido a partir da reunião das análises axiológicas de cada preceito, numa gradação de sentido bipolar das partes para o todo”.“O fim, essencial, "inclusive" para a anulação da carga emocional, é, doutrinariamente, sempre um valor, seja ele para que haja substituição, manutenção ou mesmo controle de um outro valor. O valor é,portanto, objeto de um "processo compreensivo" baseado, sobretudo, no recíproco e auto-esclarecimento advindo do confronto das partes com otodo e vice-versa”.“Conclui-se, portanto, que tão errôneo seria a análise e aplicação unitária e isolada de um artigo da lei quanto a dissertação de uma lei às escuras de seus preceitos”.“O trabalho do intérprete contemporâneo, portanto, é um trabalho construtivo de natureza teleo-axiológica e de caráter criador, calcado no cortejo de enunciados lógicos e valorativos para atingir a real significação da lei mediante observações reais na dimensão dos fatos, em função dos quais se dão as valorações”. Desprezar, desconhecer ou ignorar o fato real de que salões de beleza não prestam serviços, mas, apenas locam seus bens móveis para que outros profissionais atendam a seus próprios clientes, significará condená-los à prática de uma FARSA trabalhista e tributária já alimentada há anos pelos próprios salões, por governos municipais e por sindicatos representativos inoperantes.Nenhum projeto ou estudo sobre salões de beleza no Brasil, que ignore ou desvirtue o FOCO deste entendimento estará completo e merecerá credibilidade consolidada se as relações de parceria entre salões e profissionais da beleza (o que é fato real), não forem criteriosa e exaustivamente estudadas.Este é o ESCOPO principal merecedor de total destaque e atenção em qualquer estudo e/ou projeto que se refira a salões de beleza e suas relações com seus profissionais de modo geral, em qualquer povoado, distrito, cidade ou estado deste imenso Brasil.O CNAE (classificação nacional das atividades econômicas) que arrola os serviços de cabeleireiros como serviços pessoais está corretíssimo e é aqui que a DISCUSSÃO INTELIGENTE deve ser processada e difundida. São os profissionais que prestam serviços de embelezamento e não os salões. A visão retrógrada e distorcida que enxerga os salões como prestadores de serviços de beleza, precisa urgentemente ser alternada e focada para a situação real, atual e reinante nos salões, qual seja: os profissionais detentores de carteiras de clientes é que de fato PRESTAM SERVIÇOS aos seus clientes, utilizando os salões como domicilio da sua prestação de serviços. Tanto isto é verdade que quando mudam de salão tentam por todos os meios, migrar seus clientes para o salão onde continuarão a prestar seus serviços. ESTA É UMA REALIDADE QUE PRECISA SER VISTA, ENTENDIDA E DISCUTIDA, evitando-se penalizar os salões como se patrões fossem.E um detalhe importante, nada precisa ser mudado nas leis tributárias brasileiras de modo a que se pretenda uma distinção tributária diferente para os salões de beleza, pois essa distinção já existe e está normatizada via leis federais e ainda, em 1995, o SINCARS sindicato representativo da categoria patronal dos salões, então presidido por RUI ANTÔNIO DOS SANTOS, inovou para o Brasil ao negociar a primeira convenção coletiva sindical que contemplava nos salões a figura do trabalhador autônomo, assim, o Rio Grande despontava na vanguarda do que depois seria copiado por outros sindicatos patronais da categoria e Rui se tornava o paladino das causas sindicais patronais do embelezamento no Brasil. Hoje, sindicatos inoperantes cobram extorsivamente pela chancela dos contratos de locação entre salões e profissionais, o que eles denominam erradamente de “Registro”, como se tivessem poder cartorial para registrar contratos.Sem esse entendimento configurado pelo que de fato ocorre dentro dos salões de beleza, nas suas relações com os profissionais da beleza, qualquer projeto, estudo ou discussão será infrutífero e não resultará absoluta ou positivamente em NADA, tal como ocorreu com a desfocada lei 12.592 de 18/01/2012 que apenas reconheceu oficialmente os profissionais da beleza, fato que o próprio governo federal muito anteriormente, através dos seus mais diversos órgãos já reconhecia através de Instruções Normativas, Portarias, Lei Geral da Micro Empresa e projeto do EI – Empreendedor Individual.Em 1999 quando comecei a estudar a gestão dos salões, com o objetivo de modernizá-la dando-lhe sustentabilidade legal e mercadológica verifiquei que os precedentes normativos já existentes eram ignorados e ainda o são hoje, numa farra da cultura cataléptica coletiva que se apoderou dos empreendedores da beleza no Brasil (respeitadas as raríssimas exceções), como numa ode a famosa frase de François Rabelais “A ignorância é a mãe de todos os males”.Na condição de consultor estudioso de salões de beleza e clínicas de estética, tenho descoberto que os pactos contratuais mantidos entre salões e profissionais, previstos no Código Civil e arrematados em convenções sindicais das categorias, não passam de “contratos de gaveta” quando deveriam (e assim é que é certo) ser contextualizados administrativa, fiscal, contábil e tributariamente, dando-se-lhes o merecido caráter de sustentação jurídica pertinente e adequada.

Série: salões de beleza - uma realidade que precisa ser entendida de uma vez por todas

Todo empresário conhece seus principais custos:



Folha de pagamento…



Matéria-prima…



Tributos…



Logística…



Esses itens costumam fazer parte das reuniões de diretoria, dos conselhos e dos planejamentos financeiros.



Mas existe um custo que, curiosamente, ainda é tratado por muitas empresas apenas como uma conta que precisa ser paga no fim do mês.



A energia.



Ao longo de mais de duas décadas atuando no setor elétrico, acompanhei empresas extremamente eficientes em compras, negociação com fornecedores, gestão financeira e produtividade. Mesmo assim, muitas delas dedicavam pouca atenção à forma como adquiriam um dos insumos mais importantes para sua operação.



Isso acontece porque energia foi, durante muito tempo, encarada como um custo praticamente imutável.



Recebia-se a fatura.



Conferia-se o consumo.



Pagava-se o boleto.



E o ciclo recomeçava no mês seguinte.



O problema é que o ambiente empresarial mudou.



Hoje, empresas competitivas administram energia da mesma forma que administram qualquer outro recurso estratégico.



Avaliam riscos.



Planejam contratos.



Projetam cenários.



Buscam previsibilidade.



E utilizam inteligência para transformar um custo obrigatório em vantagem competitiva.



Não se trata apenas de pagar menos.



Embora a economia seja importante, ela costuma ser consequência de uma gestão mais inteligente.



O verdadeiro ganho está na previsibilidade.



Quando uma empresa consegue reduzir a volatilidade dos custos energéticos, passa a tomar decisões com mais segurança.



Consegue planejar investimentos.



Protege margens.



Reduz riscos.



Melhora seu fluxo de caixa.



Tudo isso influencia diretamente sua competitividade.



Tenho visto organizações que tratam energia exatamente como tratam suas compras estratégicas.



Elas analisam alternativas.



Negociam.



Monitoram o mercado.



Revisam contratos.



Tomam decisões baseadas em dados.



E, naturalmente, tornam-se mais eficientes.



A diferença entre essas empresas e aquelas que apenas pagam a conta no fim do mês não está no tamanho.



Está na mentalidade.



Talvez seja hora de fazer uma pergunta simples.



Sua empresa administra estrategicamente um dos seus maiores custos?



Ou apenas paga por ele todos os meses?



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Por que a maioria das empresas administra mal um dos seus maiores custos

Uma organização precisa de regras para funcionar, mas pode precisar também de espaços nos quais as regras não determinem antecipadamente todas as respostas. O problema surge quando controles concebidos para reduzir riscos passam a produzir outro risco: a incapacidade institucional de experimentar, questionar e decidir.Para administradores, empresários e gestores, a questão não é escolher entre liberdade absoluta e controle absoluto. É descobrir qual grau de regra protege a organização sem transformar a conformidade em substituta da inteligência.O problema jurídico e administrativoA regulação interna possui função legítima. Políticas de compliance, controles financeiros, segregação de funções, proteção de dados, padrões de segurança e procedimentos decisórios reduzem arbitrariedades e podem proteger direitos, patrimônio e reputação.No plano econômico, a própria Constituição brasileira estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, ao lado de princípios como livre concorrência e defesa do consumidor.&nbsp;Portanto, controle e liberdade não são conceitos juridicamente incompatíveis. O desafio está na proporcionalidade entre o risco que se pretende controlar e a restrição criada para controlá-lo.A ISO 31000:2018, referência internacional em gestão de riscos, não propõe uniformidade burocrática. Ao contrário, enfatiza que a gestão de riscos deve ser adaptada ao contexto da organização e integrada à governança, estratégia, planejamento e tomada de decisão.&nbsp;A pergunta administrativa correta, portanto, não é simplesmente “qual regra devemos criar?”, mas “qual risco justifica esta regra e qual risco a própria regra pode criar?”A antítese: quando o controle começa a controlar demaisExiste uma contradição estrutural na governança corporativa: quanto maior a percepção de risco, maior pode ser a tendência de multiplicar procedimentos; quanto mais procedimentos existem, maior pode ser o custo decisório.A organização passa então a premiar a decisão que não produz problemas imediatos, mesmo quando ela também não produz inovação.A psicologia organizacional ajuda a compreender esse fenômeno. A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan e posteriormente aplicada às organizações, identifica autonomia, competência e relacionamento como necessidades psicológicas relevantes para formas mais autônomas de motivação e desempenho.&nbsp;Teresa Amabile, em sua pesquisa sobre criatividade organizacional, também identificou a restrição excessiva como um fator capaz de prejudicar a criatividade, especialmente quando o trabalho exige novas soluções e autonomia.&nbsp;Isso não significa que toda regra seja inimiga da criatividade. Significa algo mais preciso: a criatividade depende de determinadas margens de autonomia dentro das quais o indivíduo possa experimentar sem transformar cada tentativa em uma violação procedimental.A tese contrária: sem regras, a criatividade pode destruir valorA defesa da criatividade também possui seus limites.Uma instituição financeira não pode tratar segurança como obstáculo à inovação. Um hospital não pode considerar protocolos de segurança meras barreiras criativas. Uma empresa que processa dados pessoais não pode transformar liberdade experimental em licença para violar direitos.Em ambientes de elevado risco, controles jurídicos e administrativos são parte da própria capacidade inovadora. O NIST, por exemplo, estrutura a gestão de riscos de segurança e privacidade mediante processos de seleção, implementação, avaliação e monitoramento de controles ajustados ao risco organizacional.&nbsp;A inovação sem governança pode produzir apenas uma forma sofisticada de imprudência.James March oferece uma chave importante para essa tensão ao distinguir exploration, associada à busca de novas possibilidades, de exploitation, relacionada ao aperfeiçoamento das capacidades já existentes. Seu argumento é que organizações podem tornar-se muito eficientes na exploração do conhecido e, justamente por isso, comprometer sua capacidade de explorar o novo.&nbsp;A organização excessivamente regulamentada corre esse risco: torna-se excelente em repetir aquilo que já sabe fazer.A síntese: regras devem limitar riscos, não substituir julgamentoÉ aqui que surge uma distinção útil para a Administração: regra de proteção não é necessariamente regra de substituição da decisão.Uma boa regra estabelece limites dentro dos quais o julgamento profissional permanece possível. Uma regra ruim tenta antecipar todas as situações futuras e transforma exceção em suspeita.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa governança não elimina a liberdade de decidir; elimina apenas a liberdade de ignorar os riscos que justificam a decisão.”Essa proposição permite uma arquitetura diferente de controles. Em vez de perguntar quantas regras existem, a organização deveria avaliar:qual risco concreto cada regra pretende reduzir;qual custo decisório ela produz;se o controle é proporcional ao risco;se existe espaço para experimentação segura;quem possui autoridade para interpretar exceções;quando uma regra deve ser revista ou eliminada;se o controle protege a organização ou apenas protege o próprio procedimento.&nbsp;A experiência regulatória contemporânea já oferece mecanismos nessa direção. O AI Act da União Europeia, por exemplo, prevê ambientes regulatórios controlados, os chamados regulatory sandboxes, destinados justamente a permitir desenvolvimento e teste de sistemas de inteligência artificial sob supervisão, com salvaguardas e aprendizagem regulatória.&nbsp;A lógica é relevante para além da inteligência artificial: nem todo ambiente de experimentação precisa ser desregulado; ele pode ser regulado de maneira diferente.Como evitar que o compliance se transforme em burocraciaUma organização pode adotar uma política simples de revisão dos próprios controles.1. Vincular cada regra a um risco identificávelSe ninguém consegue explicar qual risco uma regra reduz, sua permanência deve ser questionada.2. Diferenciar risco alto de risco baixoO mesmo nível de aprovação não deveria necessariamente incidir sobre decisões com consequências completamente diferentes.3. Criar ambientes de experimentação controladaProjetos-piloto, testes limitados, protótipos e ambientes segregados podem permitir inovação sem expor integralmente a organização.4. Dar competência decisória a quem conhece o problemaExcesso de autorizações pode deslocar a decisão para quem conhece melhor o procedimento, mas não necessariamente o negócio, o cliente ou a tecnologia envolvida.5. Revisar regras periodicamenteControle envelhecido pode continuar existindo simplesmente porque ninguém assumiu a responsabilidade de eliminá-lo.A dimensão estratégicaO problema não é apenas burocrático. É competitivo.Uma organização pode perder mercado não porque tenha cometido uma ilegalidade, mas porque seus concorrentes conseguem testar, aprender e adaptar-se mais rapidamente.March demonstra que a eficiência obtida pela exploração do conhecimento existente pode produzir ganhos no curto prazo e, simultaneamente, comprometer a capacidade de adaptação no longo prazo.&nbsp;Por isso, governança não deve ser confundida com imobilidade. O verdadeiro desafio administrativo consiste em construir uma estrutura capaz de fazer duas coisas aparentemente contraditórias: impedir comportamentos que não podem ser tolerados e permitir comportamentos experimentais que podem produzir o futuro da organização.ConclusãoRegras demais podem, sim, sufocar a criatividade quando transformam toda divergência em desvio, toda experimentação em risco proibitivo e todo julgamento profissional em mera execução de procedimento.Mas a ausência de regras também pode destruir inovação ao produzir insegurança jurídica, perdas econômicas, violações de direitos e riscos operacionais incompatíveis com a sobrevivência institucional.A questão decisiva não é escolher entre controle e criatividade. É desenhar controles que protejam a organização sem ocupar todo o espaço reservado à inteligência humana.A organização madura não é aquela que possui mais regras. É aquela que sabe quais regras são indispensáveis, quais são negociáveis e quais já deixaram de fazer sentido.

Regras demais podem matar a criatividade de uma organização? O risco da burocracia sobre a inovação e a tomada de decisão

Fábio Araújo, CEO da maior franquia de bolos do Brasil com 400 lojas e R$ 800 milhões em receita, revela onde os C-levels estão perdendo o controle estratégico e como recuperá-lo



Fábio Araújo é Diretor Geral do Sodie Group, responsável por uma operação de mais de 400 franquias espalhadas por 16 estados, Distrito Federal e exterior. Antes de liderar a maior franquia de bolos do Brasil, acumulou 25 anos de carreira em multinacionais como Nestlé e Unilever, construindo uma visão que mistura o rigor corporativo global com a agilidade de quem gere uma rede que faturou R$ 800 milhões em 2025. Sob sua gestão, a Sodie lançou marketplace próprio com investimento de R$ 1,5 milhão, cresceu 115% no marketplace digital e expandiu para os Estados Unidos. É essa combinação de escala operacional, sensibilidade de mercado e disciplina financeira que traz insights únicos sobre o que está acontecendo nos conselhos das maiores empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">1. Controle Financeiro: O ROA Que Ninguém Está Avaliando</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você mediu o retorno real de cada canal de venda e cada investimento em tecnologia que sua empresa fez nos últimos 12 meses?



Insight de Fábio Araújo: "O C-level está deixando a decisão na mão do CTO. É IA, é rede social, mas o ROA do negócio não se avalia.&nbsp;Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e aí você passa a ter pouca noção de onde vale mais a pena. Estão soltando o dinheiro e controlando pouco. O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A grande maioria dos &nbsp;C-levels estão deixando a decisão de investimentos &nbsp;na mão do CTO e poucos estão avaliando o ROAS desse investimento. Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e o &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;C level passa a ter pouco controle de onde vale mais a pena investir. ,O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda



Isso é o ponto cego mais perigoso do C-level contemporâneo. A tecnologia deixou de ser um departamento de suporte para se tornar um centro de investimento com orçamentos que rivalizam com o operacional. Quando o CEO delega para o CTO a decisão de onde a IA entra, quais plataformas são adotadas e quanto é gasto em automação, está abrindo mão da pergunta mais importante: isso gera retorno? Canais de venda se multiplicaram, do marketplace ao app próprio, do WhatsApp ao e-commerce. Cada um consome capital. Sem ROA, você não sabe qual canal paga as contas e qual é um ralo aberto. O risco não é apenas desperdício. É perder a janela de realocação enquanto o concorrente mensura cada real investido e dobra a aposta no que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">2. Escuta Ativa: A Competência Que a Experiência Não Substitui</h2>



Pergunta: Você consegue dizer agora, sem consultar nenhum dashboard, o que seus clientes estão pedindo que você ainda não oferece?



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa, seja o que tá acontecendo com o mercado, com a pessoa. O C-level passava por muita coisa, era super preparado, ainda tem o preparo, mas muita informação e agora é necessário ouvir mais. Não dá mais para contar apenas com a experiência."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa. Com o mundo de negócios se transformando a todo momento, Hypes de produtos aparecendo a todo momento , novas categorias e negócios surgindo o C-level precisa estar muito mais &nbsp;antenado a tudo isso e reagir rápido com todas essas transformações. Não dá mais para seguir apenas com a experiencia do passado, pois a transformação é tão profunda, que devemos nos aprofundar ainda mais nessas mudanças e seguir aprendendo com nossos consumidores e colaboradores das novas gerações.



Há uma geração inteira de executivos que construiu carreira na era em que a informação era assimétrica a seu favor. O C-level sabia mais que o mercado porque tinha acesso a dados que outros não tinham. Isso acabou. Hoje o cliente tem tanto informação quanto o executivo, às vezes mais. A experiência acumulada continua sendo um filtro valioso para interpretar padrões, mas virou um cofre que precisa ser aberto com a chave da escuta. O líder que chega na reunião já sabendo a resposta não ouve a pergunta. E é na pergunta que mora o próximo movimento de mercado. Para C-levels, isso significa sair do report mensal e entrar no contato direto com cliente, franqueado, operação de ponta. O dado chega depois. O insight chega antes, se você ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">3. Agilidade Estratégica: O Plano de Janeiro Já Morreu</h2>



Pergunta: O plano estratégico que você desenhou em janeiro ainda faz sentido em setembro?



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhei em janeiro mudou muito, não pode ter medo de mudar. O norte precisa sempre ter, mas a forma de chegar lá precisamos ir mudando. Eu acompanho semanal os números, para poder já ajustar logo caso não esteja indo. Reagir rápido às tendências."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhamos em janeiro, já mudou, e não podemos ter medo de mudar e de forma rápida. Precisamos sempre seguir a macroestratégia, porém se adaptando a transformação do mercado e necessidade do consumidor sem perder a nossa essência do negócio.



Temos uma cultura de acompanhar de forma diária os números, e durante a semana fazer planos de correção caso não esteja de acordo com esperado.



A maioria dos planejamentos estratégicos anuais é uma ficção bem intencionada que morre no segundo trimestre. Não porque o plano era ruim, mas porque o mercado não respeita calendário fiscal. Fábio acompanha números semanalmente. Não mensalmente. Semanalmente. Essa cadência permite que uma tendência de consumo detectada na segunda vire ajuste operacional na quinta. Enquanto isso, empresas com ciclos de revisão trimestral descobrem em junho que o que fizeram em janeiro já não serve. O norte estratégico, sim, permanece. A Sodie quer ser o destino completo para festas, e isso não muda. Mas o caminho muda o tempo todo: abrir marketplace próprio, investir em sorvetes, expandir para café da manhã, entrar no B2B. Cada movimento é uma correção de rota informada por dados semanais, não por intuição ou cronograma corporativo. O benefício é duplo: você não desperdiça capital em direções mortas e captura oportunidades enquanto a concorrência ainda está discutindo no comitê.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels brasileiros discute se deve adotar IA, contratar mais um CTO ou investir em uma nova ferramenta de automação, empresas de referência global já operam em outro paradigma.



A Amazon não delega decisões tecnológicas para a área de TI. Jeff Bezos institucionalizou revisões semanais de métricas operacionais desde a fundação. A tecnologia é estratégia de negócio, avaliada por retorno, não por adoção. A Starbucks investiu pesado em transformação digital com seu aplicativo mobile, mas cada real foi rastreado por ROA. O resultado: o app responde por mais de 30% das transações nos EUA, com margem superior ao presencial. A Walmart investiu bilhões em tecnologia de supply chain e automação, mas manteve o controle financeiro no nível do CEO, não do CTO. Cada investimento em IA e automação passou pelo crivo do retorno sobre o ativo.



A diferença entre essas empresas e a maioria não é o volume de tecnologia. É quem está no controle da decisão. Amazon é tecnologia. Starbucks e Walmart usam tecnologia. Mas em nenhuma delas a estratégia foi delegada para quem entende de código. A estratégia ficou com quem entende de dinheiro, de cliente e de mercado.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força exatamente aqui. Objetivos claros com resultados-chave mensuráveis forçam a pergunta que Fábio faz toda semana: isso está gerando retorno? A revisão semanal de números, que parece obsessiva no Brasil, é prática padrão em empresas que usam OKRs seriamente. Não é sobre microgerenciar. É sobre ter o dedo no pulso do negócio com frequência suficiente para reagir antes que o trimestre acabe.



O alerta é direto: a maioria dos C-levels está soltando dinheiro em tecnologia, redes sociais e IA sem mensurar retorno, sem revisar semanalmente, sem ouvir o cliente e sem ajustar a estratégia. Estão operando como se o plano de janeiro fosse uma constituição imutável. Não é. É um rascunho que precisa ser reescrito todo mês com base no que os números dizem.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está controlando a tecnologia ou a tecnologia está controlando você?

Empresas: Quando e por que precisam de mudanças

JOSÉ MILTON FERREIRA DE AQUINO

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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JOSÉ MILTON FERREIRA DE AQUINO

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