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Tarifas, sanções, conflitos armados e a disputa por tecnologia entraram na conta do valuation e estão redesenhando a lógica de comprar e vender empresas &nbsp;
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Em um mercado de US$ 4 trilhões, a geopolítica decide para onde vai o dinheiro do M&amp;A
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Por muito tempo, uma operação de fusão ou aquisição foi decidida por um conjunto relativamente estável de variáveis: receita, margem, sinergias e potencial de crescimento. Em 2026, um fator que antes vivia no capítulo de riscos do memorando migrou para o centro da conta: a geopolítica.
A escalada das tensões entre Estados Unidos e China, os reflexos da guerra no Oriente Médio, o movimento de países para fortalecer suas indústrias nacionais e a disputa por tecnologia, energia e infraestrutura estratégica necessária ao avanço da inteligência artificial transformaram a percepção de risco dos investidores e mudaram a lógica da alocação global de capital.
&#8220;A geopolítica não reduziu o apetite por fusões e aquisições. Ela mudou o destino do capital: alguns setores perderam atratividade e outros passaram a concentrar a atenção dos compradores&#8221;, avalia Lucas Della-Sávia, sócio-diretor da FC Partners.Os números confirmam que o apetite permanece elevado: segundo a PwC, o mercado global de M&amp;A deve movimentar cerca de US$ 4 trilhões em 2026.
O caso mais didático dessa nova dinâmica chegou ao mercado recentemente. Em agosto de 2022, uma captação privada avaliou a varejista chinesa Shein em US$ 98,2 bilhões. Em 23 de agosto de 2026, ao lançar sua oferta pública inicial em Hong Kong, a companhia passou a trabalhar com uma avaliação de até cerca de US$ 27 bilhões. A precificação final está prevista para 31 de agosto e a estreia em bolsa, para 1º de setembro. É uma queda da ordem de 70% em relação ao pico.
A retração não veio de uma empresa que parou de vender. A receita da Shein subiu de US$ bilhões em 2023 para US$ 41,9 bilhões em 2025, segundo os documentos da listagem. O que mudou foi o ambiente ao redor dela. Os Estados Unidos encerraram a isenção alfandegária para pequenas encomendas em duas etapas, para China e Hong Kong em maio de 2025 e para todos os países em agosto de 2025, com taxa fixa de US$ 80 a US$ 200 por pacote como alternativa à tarifa ad valorem. Na União Europeia, o Conselho aprovou em fevereiro de 2026 o fim da isenção para encomendas abaixo de € 150, com taxa fixa transitória a partir de julho de 2026.
O efeito aparece nos próprios números da companhia: no primeiro trimestre de 2026, a receita cresceu apenas 1,1%, a receita nos Estados Unidos caiu 14,3%, o lucro operacional recuou 26% e a margem operacional passou de 3,9% para 2,9%.
&#8220;Nenhuma dessas variáveis é uma falha de execução da empresa. São decisões tomadas em Washington e em Bruxelas que se transformaram em custo, em ritmo de crescimento menor e, no fim da linha, em múltiplo menor. É exatamente isso que queremos dizer quando afirmamos que a geopolítica passou a fazer parte da precificação dos ativos&#8221;, explica Della-Sávia.
O contraste aparece na indústria de defesa. De acordo com a PwC, o valor global das operações de M&amp;A nos setores aeroespacial e de defesa passou para mais de US$ 30 bilhões em 2025, e o ritmo observado no primeiro semestre indica que 2026 deve encerrar em um patamar próximo de US$ 32 bilhões. Além do crescimento financeiro, a mudança está no perfil dos negócios: compradores buscam empresas capazes de ampliar capacidade produtiva, desenvolver tecnologias críticas e fortalecer cadeias de suprimentos em um cenário geopolítico mais instável.
A mesma lógica aparece nos investimentos em inovação. Segundo levantamento da Dealroom, empresas globais de defesa participaram de um volume recorde de US$ 4,1 bilhões em rodadas de investimento em startups do setor em 2026. A maior parte dos recursos foi destinada a empresas que desenvolvem inteligência artificial, drones, robótica, sistemas autônomos e outras tecnologias de uso dual, reforçando como os conflitos internacionais vêm redefinindo as prioridades de investimento.
&#8220;Se antes uma due diligence estava concentrada em receita, margem, participação de mercado e sinergias, hoje ela também precisa responder se a operação depende de fornecedores externos, se o preço de seus insumos é volátil, se está exposta a tarifas, se pode ser afetada por sanções internacionais e qual seria o impacto de uma interrupção na cadeia global de suprimentos&#8221;, conta.
Desse modo, empresas passaram a negociar múltiplos bastante diferentes. Ou seja, um negócio altamente dependente de fornecedores asiáticos ou exposto às disputas comerciais entre grandes potências pode valer menos do que um concorrente com operações mais diversificadas, mesmo apresentando resultados financeiros semelhantes. &#8220;A geopolítica passou a fazer parte da precificação dos ativos, e a reorganização das cadeias globais de suprimentos também vem alterando o mapa das aquisições&#8221;, avalia.
A compra da Wiz pelo Google é um M&amp;A clássico, envolvendo comprador e vendedor independentes, e mostra a geopolítica como um dos indicadores que influenciaram o valor dos ativos digitais. Anunciada em 2025 por US$ 32 bilhões, a maior aquisição da história da companhia refletiu não apenas a estratégia de expansão da computação em nuvem, mas também a necessidade de reforçar a cibersegurança diante de um ambiente internacional mais instável.
Outro exemplo dessa nova lógica veio de duas empresas controladas por Elon Musk e foi uma reorganização dentro do mesmo grupo econômico. Em fevereiro de 2026, a SpaceX anunciou a aquisição da xAI, em uma operação que avaliou a startup de inteligência artificial em US$ 250 bilhões e criou uma empresa combinada de cerca de US$ 1,25 trilhão. A operação uniu inteligência artificial, infraestrutura espacial e conectividade, três áreas que ganharam importância estratégica em meio à disputa tecnológica entre Estados Unidos e China e ao aumento dos investimentos em segurança nacional.
A nova geografia do capital
Diante desse ambiente de maior incerteza, a reorganização das cadeias produtivas tornou-se uma das principais estratégias adotadas pelo mercado para reduzir a dependência de um único país e mitigar os riscos provocados por guerras, sanções econômicas, tarifas comerciais e gargalos logísticos.
A atualização de 2026 do estudo do McKinsey Global Institute sobre a geometria do comércio global, publicada em março, mostra essa redistribuição em curso: o Sudeste Asiático aprofundou seu papel na manufatura global, com alta de cerca de 14% nas exportações manufaturadas da ASEAN em 2025, e a Índia ganhou terreno em setores selecionados. O Brasil aparece como uma das poucas economias a ampliar exportações para a China em escala, sobretudo substituindo commodities que os chineses antes compravam dos Estados Unidos.
O próprio comércio de infraestrutura para inteligência artificial, como os data centers, tornou-se um dos principais motores da expansão do comércio internacional em 2025.
&#8220;Essa reorganização faz com que empresas posicionadas em mercados considerados mais resilientes passem a ser alvos naturais de investidores estratégicos, e, embora o Brasil esteja distante dos principais conflitos militares, seus efeitos são sentidos diretamente nas decisões de investimento&#8221;, explica o executivo da FC Partners.
A indústria farmacêutica é um dos exemplos. O país continua altamente dependente da importação de insumos farmacêuticos ativos (IFAs), principalmente provenientes da Ásia. Sempre que há aumento das tensões internacionais, interrupções logísticas ou mudanças tarifárias, cresce o custo de produção, aumenta a volatilidade dos estoques e surgem incentivos para investimentos em produção nacional.
&#8220;Esse contexto vem estimulando investimentos em produção nacional, integração vertical e consolidação do setor, abrindo espaço para fusões e aquisições envolvendo fabricantes de insumos, laboratórios e empresas químicas&#8221;, diz Lucas Della-Sávia. Situação semelhante ocorre em setores ligados à infraestrutura energética, equipamentos industriais, mineração, fertilizantes, logística, defesa, tecnologia e segurança digital, áreas que passaram a ser vistas como estratégicas para garantir maior autonomia econômica.
No Brasil, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), responsável por analisar fusões e aquisições que podem afetar a concorrência, concede atenção sobre operações envolvendo inteligência artificial, plataformas digitais e ativos tecnológicos. O entendimento é que, nesses casos, o valor da transação muitas vezes está menos na receita da empresa e mais no acesso à tecnologia, à propriedade intelectual e a equipes altamente especializadas.
Na avaliação de Della-Sávia, toda essa transformação alterou a própria lógica da precificação das empresas.
&#8220;O valuation deixou de refletir apenas o desempenho financeiro. Ele passou a medir a capacidade de uma empresa continuar operando quando o mundo muda. Mais do que receita, margem e potencial de crescimento, hoje é preciso entender de onde vêm os insumos, onde a empresa produz, quais mercados concentram sua receita, qual é o grau de dependência internacional e como uma nova tarifa, sanção ou conflito afetaria a operação. Um ativo intangível ganhou peso na formação do preço: a capacidade de operar com previsibilidade&#8221;, conclui.
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Enquanto Shein encolhe no valuation, defesa avança e mostra como a geopolítica redireciona o capital

Tarifas, sanções, conflitos armados e a disputa por tecnologia entraram na conta do valuation e estão redesenhando a lógica de comprar e vender empresas &nbsp;&nbsp;&nbsp;Em um mercado de US$ 4 trilhões, a geopolítica decide para onde vai o dinheiro do M&amp;A&nbsp;&nbsp;Por muito tempo, uma operação de fusão ou aquisição foi decidida por um conjunto relativamente estável de variáveis: receita, margem, sinergias e potencial de crescimento. Em 2026, um fator que antes vivia no capítulo de riscos do memorando migrou para o centro da conta: a geopolítica.A escalada das tensões entre Estados Unidos e China, os reflexos da guerra no Oriente Médio, o movimento de países para fortalecer suas indústrias nacionais e a disputa por tecnologia, energia e infraestrutura estratégica necessária ao avanço da inteligência artificial transformaram a percepção de risco dos investidores e mudaram a lógica da alocação global de capital."A geopolítica não reduziu o apetite por fusões e aquisições. Ela mudou o destino do capital: alguns setores perderam atratividade e outros passaram a concentrar a atenção dos compradores", avalia Lucas Della-Sávia, sócio-diretor da FC Partners.Os números confirmam que o apetite permanece elevado: segundo a PwC, o mercado global de M&amp;A deve movimentar cerca de US$ 4 trilhões em 2026.O caso mais didático dessa nova dinâmica chegou ao mercado recentemente. Em agosto de 2022, uma captação privada avaliou a varejista chinesa Shein em US$ 98,2 bilhões. Em 23 de agosto de 2026, ao lançar sua oferta pública inicial em Hong Kong, a companhia passou a trabalhar com uma avaliação de até cerca de US$ 27 bilhões. A precificação final está prevista para 31 de agosto e a estreia em bolsa, para 1º de setembro. É uma queda da ordem de 70% em relação ao pico.A retração não veio de uma empresa que parou de vender. A receita da Shein subiu de US$ bilhões em 2023 para US$ 41,9 bilhões em 2025, segundo os documentos da listagem. O que mudou foi o ambiente ao redor dela. Os Estados Unidos encerraram a isenção alfandegária para pequenas encomendas em duas etapas, para China e Hong Kong em maio de 2025 e para todos os países em agosto de 2025, com taxa fixa de US$ 80 a US$ 200 por pacote como alternativa à tarifa ad valorem. Na União Europeia, o Conselho aprovou em fevereiro de 2026 o fim da isenção para encomendas abaixo de € 150, com taxa fixa transitória a partir de julho de 2026.O efeito aparece nos próprios números da companhia: no primeiro trimestre de 2026, a receita cresceu apenas 1,1%, a receita nos Estados Unidos caiu 14,3%, o lucro operacional recuou 26% e a margem operacional passou de 3,9% para 2,9%."Nenhuma dessas variáveis é uma falha de execução da empresa. São decisões tomadas em Washington e em Bruxelas que se transformaram em custo, em ritmo de crescimento menor e, no fim da linha, em múltiplo menor. É exatamente isso que queremos dizer quando afirmamos que a geopolítica passou a fazer parte da precificação dos ativos", explica Della-Sávia.O contraste aparece na indústria de defesa. De acordo com a PwC, o valor global das operações de M&amp;A nos setores aeroespacial e de defesa passou para mais de US$ 30 bilhões em 2025, e o ritmo observado no primeiro semestre indica que 2026 deve encerrar em um patamar próximo de US$ 32 bilhões. Além do crescimento financeiro, a mudança está no perfil dos negócios: compradores buscam empresas capazes de ampliar capacidade produtiva, desenvolver tecnologias críticas e fortalecer cadeias de suprimentos em um cenário geopolítico mais instável.A mesma lógica aparece nos investimentos em inovação. Segundo levantamento da Dealroom, empresas globais de defesa participaram de um volume recorde de US$ 4,1 bilhões em rodadas de investimento em startups do setor em 2026. A maior parte dos recursos foi destinada a empresas que desenvolvem inteligência artificial, drones, robótica, sistemas autônomos e outras tecnologias de uso dual, reforçando como os conflitos internacionais vêm redefinindo as prioridades de investimento."Se antes uma due diligence estava concentrada em receita, margem, participação de mercado e sinergias, hoje ela também precisa responder se a operação depende de fornecedores externos, se o preço de seus insumos é volátil, se está exposta a tarifas, se pode ser afetada por sanções internacionais e qual seria o impacto de uma interrupção na cadeia global de suprimentos", conta.Desse modo, empresas passaram a negociar múltiplos bastante diferentes. Ou seja, um negócio altamente dependente de fornecedores asiáticos ou exposto às disputas comerciais entre grandes potências pode valer menos do que um concorrente com operações mais diversificadas, mesmo apresentando resultados financeiros semelhantes. "A geopolítica passou a fazer parte da precificação dos ativos, e a reorganização das cadeias globais de suprimentos também vem alterando o mapa das aquisições", avalia.A compra da Wiz pelo Google é um M&amp;A clássico, envolvendo comprador e vendedor independentes, e mostra a geopolítica como um dos indicadores que influenciaram o valor dos ativos digitais. Anunciada em 2025 por US$ 32 bilhões, a maior aquisição da história da companhia refletiu não apenas a estratégia de expansão da computação em nuvem, mas também a necessidade de reforçar a cibersegurança diante de um ambiente internacional mais instável.Outro exemplo dessa nova lógica veio de duas empresas controladas por Elon Musk e foi uma reorganização dentro do mesmo grupo econômico. Em fevereiro de 2026, a SpaceX anunciou a aquisição da xAI, em uma operação que avaliou a startup de inteligência artificial em US$ 250 bilhões e criou uma empresa combinada de cerca de US$ 1,25 trilhão. A operação uniu inteligência artificial, infraestrutura espacial e conectividade, três áreas que ganharam importância estratégica em meio à disputa tecnológica entre Estados Unidos e China e ao aumento dos investimentos em segurança nacional.A nova geografia do capitalDiante desse ambiente de maior incerteza, a reorganização das cadeias produtivas tornou-se uma das principais estratégias adotadas pelo mercado para reduzir a dependência de um único país e mitigar os riscos provocados por guerras, sanções econômicas, tarifas comerciais e gargalos logísticos.A atualização de 2026 do estudo do McKinsey Global Institute sobre a geometria do comércio global, publicada em março, mostra essa redistribuição em curso: o Sudeste Asiático aprofundou seu papel na manufatura global, com alta de cerca de 14% nas exportações manufaturadas da ASEAN em 2025, e a Índia ganhou terreno em setores selecionados. O Brasil aparece como uma das poucas economias a ampliar exportações para a China em escala, sobretudo substituindo commodities que os chineses antes compravam dos Estados Unidos.O próprio comércio de infraestrutura para inteligência artificial, como os data centers, tornou-se um dos principais motores da expansão do comércio internacional em 2025."Essa reorganização faz com que empresas posicionadas em mercados considerados mais resilientes passem a ser alvos naturais de investidores estratégicos, e, embora o Brasil esteja distante dos principais conflitos militares, seus efeitos são sentidos diretamente nas decisões de investimento", explica o executivo da FC Partners.A indústria farmacêutica é um dos exemplos. O país continua altamente dependente da importação de insumos farmacêuticos ativos (IFAs), principalmente provenientes da Ásia. Sempre que há aumento das tensões internacionais, interrupções logísticas ou mudanças tarifárias, cresce o custo de produção, aumenta a volatilidade dos estoques e surgem incentivos para investimentos em produção nacional."Esse contexto vem estimulando investimentos em produção nacional, integração vertical e consolidação do setor, abrindo espaço para fusões e aquisições envolvendo fabricantes de insumos, laboratórios e empresas químicas", diz Lucas Della-Sávia. Situação semelhante ocorre em setores ligados à infraestrutura energética, equipamentos industriais, mineração, fertilizantes, logística, defesa, tecnologia e segurança digital, áreas que passaram a ser vistas como estratégicas para garantir maior autonomia econômica.No Brasil, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), responsável por analisar fusões e aquisições que podem afetar a concorrência, concede atenção sobre operações envolvendo inteligência artificial, plataformas digitais e ativos tecnológicos. O entendimento é que, nesses casos, o valor da transação muitas vezes está menos na receita da empresa e mais no acesso à tecnologia, à propriedade intelectual e a equipes altamente especializadas.Na avaliação de Della-Sávia, toda essa transformação alterou a própria lógica da precificação das empresas."O valuation deixou de refletir apenas o desempenho financeiro. Ele passou a medir a capacidade de uma empresa continuar operando quando o mundo muda. Mais do que receita, margem e potencial de crescimento, hoje é preciso entender de onde vêm os insumos, onde a empresa produz, quais mercados concentram sua receita, qual é o grau de dependência internacional e como uma nova tarifa, sanção ou conflito afetaria a operação. Um ativo intangível ganhou peso na formação do preço: a capacidade de operar com previsibilidade", conclui.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

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Estoque desalinhado, precificação sem margem e trava na expedição são os principais riscos de quem foca apenas em vender, mas esquece dos bastidoresClaudio Dias, CEO da Magis5, hub de automação e gestão para operações de e-commerce em marketplaces como Mercado Livre, Amazon e Shopee, chama atenção para os impactos que podem surgir quando o crescimento das vendas não é acompanhado pela estrutura operacional. “Vender mais não significa lucrar mais. Furo de estoque, precificação errada e gargalos na expedição transformam pico de vendas em cancelamentos, atrasos e perda de margem”, afirma.Na Amazon, mais de 100 mil vendedores parceiros atuam no marketplace brasileiro. No primeiro trimestre de 2026, os parceiros de venda utilizaram o FBA, serviço de logística da Amazon, para entregar mais que o dobro de pedidos em todo o Brasil em comparação com o mesmo período de 2025. Segundo a plataforma, 78% das vendas realizadas por parceiros são concluídas fora do estado de origem do vendedor. Esse alcance nacional também aumenta a complexidade da operação, especialmente para sellers que precisam manter estoque, pedidos e processamento sincronizados.&nbsp;&nbsp;Para Dias, períodos de maior demanda exigem atenção não apenas às estratégias de venda, mas também aos processos que acontecem nos bastidores da operação. “Vender bem na Amazon e em marketplaces como Shopee e Mercado Livre exige uma operação organizada em todas as etapas. Quando os pedidos aumentam, automatizar tarefas como atualização de estoque, integração dos pedidos e acompanhamento das vendas reduz o trabalho manual e ajuda a evitar erros que podem resultar em atrasos, cancelamentos ou perda de margem”, afirma.O executivo destaca quatro pontos merecem atenção especial nos períodos de maior movimento:O furo de estoque no ecossistema multicanalUm dos primeiros problemas aparece quando o mesmo produto é comercializado em diferentes canais. Para uma operação que administra diferentes marketplaces, manter estoque e pedidos sincronizados se torna fundamental. "Na prática, uma venda realizada em um canal pode alterar a quantidade disponível para os demais", diz o CEO da Magis5.Segundo ele, se essa informação não for atualizada no mesmo ritmo, o seller corre o risco de continuar oferecendo um produto que já não possui, gerando vendas que podem resultar em cancelamentos e impacto na experiência do consumidor.&nbsp;A armadilha do desconto sem cálculo de margemOutro risco é reduzir preços para aumentar a competitividade, pois essa atitude pode ter o efeito contrário quando a promoção é definida sem considerar todos os custos envolvidos.Impostos, custo de aquisição, comissões e demais taxas precisam entrar na conta para determinar até onde o vendedor consegue reduzir o preço sem comprometer a margem. “Faturamento alto não significa necessariamente uma operação lucrativa. É preciso saber quanto efetivamente sobra de cada venda depois de considerar todos os custos”, explica Dias.Vender rápido e não conseguir expedir no mesmo ritmoO terceiro gargalo aparece depois da venda. Mais pedidos também significam mais notas fiscais, etiquetas, separação de produtos e despachos.Na Amazon, o FBA, serviço de logística da plataforma, assume etapas como armazenamento, separação, embalagem e envio dos pedidos, além do atendimento ao cliente e das devoluções.Em operações nas quais o próprio seller é responsável por essas etapas, o aumento do volume exige capacidade de processamento compatível com a demanda. Nesse cenário, automatizar processos como emissão de NF-e, impressão de etiquetas, separação e atualização dos pedidos pode reduzir tarefas manuais e ajudar a operação a processar um volume maior sem aumentar a complexidade na mesma proporção.Usar o pico de vendas como diagnóstico da operaçãoDatas comemorativas revelam com clareza os pontos fracos do negócio. Quando o volume aumenta, problemas pouco perceptíveis em dias comuns tendem a ganhar dimensão.Uma forma prática de fazer esse diagnóstico é comparar o desempenho de um dia normal com o período promocional: tempo entre pedido e expedição, percentual de cancelamentos, divergências de estoque, pedidos processados por hora e quantidade de tarefas que ainda exigem intervenção manual.“Com base nesses indicadores, o seller consegue identificar quais etapas precisam ser ajustadas para sustentar uma operação com um volume de vendas maior sem perder eficiência ou margem”, conclui Dias.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Dia do Cliente: 4 gargalos operacionais que queimam a margem dos sellers nos marketplaces

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoUma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;

Robôs atendem em 40 idiomas e preparam lanches, mas ainda não substituem o calor humano nos restaurantes

Levantamento revela que uma em cada cinco empresas pesquisadas ainda atua de forma reativa diante das mudanças trazidas pela reformaUma pesquisa realizada pela ASIS Tax Tech revelou que apenas 9,2% das organizações atingiram o estágio mais avançado de maturidade fiscal, em que tecnologia, inteligência artificial e dados ajudam a antecipar riscos e apoiar decisões. Enquanto isso, 21,5% ainda trabalham de forma reativa, resolvendo problemas quando eles aparecem. A maioria, 69,3%, está no meio do caminho: estruturou seus processos, mas ainda não transformou informação em inteligência.O levantamento foi realizado durante o Fórum de Gestão Fiscal e Tributária, da Live University | Confeb, realizado em São Paulo no mês de agosto de 2026, que reuniu profissionais e executivos das áreas fiscal, tributária, jurídica, financeira e de tecnologia.A pesquisa também mostra que a percepção sobre esse preparo muda conforme a posição ocupada dentro da empresa. Os analistas, que representam 43,8% da amostra, são quem mais vivenciam a operação no dia a dia. Entre os coordenadores, 30% classificaram suas áreas como reativas. Entre os gerentes, esse índice cai para 16,7%, mostrando que a percepção sobre o nível de maturidade varia conforme a posição ocupada.Também houve diferenças importantes entre os setores. O varejo aparece como o segmento mais avançado, com 12,5% das empresas no nível mais alto de maturidade. Já a indústria concentra o maior percentual de organizações ainda no modelo reativo (25,2%), enquanto grande parte do comércio ficou em uma posição intermediária.Diante dos números, a ASIS pretende ampliar o levantamento para construir um indicador nacional de maturidade fiscal. "Nossa intenção é transformar esse levantamento em um termômetro permanente do mercado, permitindo acompanhar onde a adaptação avança, onde ela estagna e quais práticas realmente geram resultados. Esse tipo de informação é valioso não apenas para as empresas avaliarem o próprio nível de preparo, mas para todo o ecossistema tributário entender onde estão os principais gargalos e desenvolver soluções mais alinhadas às dificuldades que ainda precisam ser enfrentadas”, avalia Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech.Para o executivo, a Reforma Tributária vai deixar mais evidente uma diferença que hoje nem sempre é percebida. “Duas empresas podem estar sujeitas às mesmas obrigações fiscais e, ainda assim, apresentar níveis completamente diferentes de eficiência, custos e capacidade de resposta. O que vai separar essas empresas não será apenas o cumprimento da legislação, mas o nível de maturidade fiscal, que envolve o uso da tecnologia, visibilidade sobre riscos, processos de compliance e capacidade de transformar dados fiscais em inteligência para apoiar a gestão, antecipar problemas e tomar decisões melhores”, conclui.&nbsp;&nbsp;

Pesquisa da ASIS revela que só 9% das empresas estão realmente preparadas para a Reforma Tributária

Na realidade brasileira que atravessamos neste segundo semestre de 2026, a incerteza deixou de ser apenas um "sentimento de mercado" para se consolidar em dados estatísticos. Convivemos com uma taxa Selic mantida em patamares altamente restritivos e uma inflação que teima em pressionar os custos. Como reflexo direto dessa tempestade perfeita, o Brasil atingiu recentemente a marca recorde de mais de 6.300 empresas em recuperação judicial. Juros altos, riscos climáticos, período eleitoral e uma economia cambaleante desafiam os negócios, impondo aos empresários uma escolha binária: sucumbir à adversidade ou estruturar a resiliência.Entendendo esse contexto crítico, as empresas que desejam crescer ou, no mínimo, proteger sua viabilidade financeira, necessitam de metodologias robustas para suportar a instabilidade. Para uma leitura precisa dos cenários e viabilização de novas rotas, a saída está na adoção de um Planejamento Estratégico rigoroso, alinhado ao Orçamento Base Zero (OBZ).Inicialmente, é preciso lembrar de uma premissa fundamental: estratégia sempre é uma escolha do que fazer ou não fazer. O Planejamento Estratégico consiste exatamente nessa organização de escolhas, definindo para onde a empresa irá (e para onde não irá) no próximo ano. É neste ponto que o Orçamento Base Zero deixa de ser apenas uma ferramenta financeira e se torna uma peça-chave de gestão para momentos de necessidade de readequação.O OBZ baseia-se na ideia de que um novo orçamento não deve simplesmente carregar o histórico, os vícios e as despesas dos períodos anteriores. Pelo contrário: todos os custos e investimentos devem ser justificados a partir do zero. É como se a empresa fosse reiniciada, exigindo uma reorganização de toda a sua operação. Uma boa prática de OBZ é a revisão minuciosa das atividades da companhia, pois é a partir do que se faz que as despesas são alocadas.Em cenários de forte pressão de custos, recalcular o Ponto de Equilíbrio do negócio é questão de sobrevivência. Muitas vezes, as vendas atuais não conseguem mais acompanhar a estrutura pesada da empresa, dificultando o alcance do faturamento mínimo necessário apenas "para empatar" e pagar as contas básicas da operação.Contudo, aplicar o OBZ não significa fazer cortes cegos. É aqui que a estratégia orçamentária se conecta com o modelo que apresento no texto&nbsp;"O negócio sob quatro perspectivas"O contexto econômico atual pune a inércia, mas premia a eficiência. Com a utilização do OBZ junto ao Planejamento Estratégico, a empresa ganha clareza para encontrar seu novo ponto de equilíbrio, destinando esforços e recursos exclusivamente para os destinos corretos.&nbsp;Em um mercado sempre desafiador como o brasileiro, o crescimento consistente pertencerá àqueles que tiverem a coragem de repensar suas escolhas a partir do zero.

Orçamento Base Zero como estratégia de gestão para 2027

Com ChatGPT, Gemini, Perplexity e AI Overviews mudando a forma como as pessoas pesquisam, uma pergunta começou a aparecer com frequência no mercado de SEO: ainda vale a pena disputar as primeiras posições do Google? A resposta curta é sim.Mas existe uma diferença importante: o ranking deixou de ser apenas uma disputa pelo clique. Agora, ele também pode ser uma porta de entrada para a citação.Um estudo recente da Semrush analisou a relação entre posicionamento nos mecanismos de busca e as fontes utilizadas por diferentes modelos de inteligência artificial. Os resultados ajudam a entender por que SEO e visibilidade nas IAs estão muito mais conectados do que parecem.Entre páginas posicionadas da primeira à quinta posição, a taxa de citação encontrada chegou a:89,4% no ChatGPT o4-mini;70,4% no ChatGPT 4o;60,9% no Perplexity Sonar;48,9% no Google AI Overview;27,2% no Gemini 1.5 Pro.A partir da sexta posição, essa relação cai consideravelmente em quase todos os modelos analisados. Depois da posição 21, torna-se muito pequena.O dado coloca em xeque uma ideia que ganhou força com a popularização da inteligência artificial: a de que SEO estaria perdendo importância porque o usuário não precisa mais necessariamente clicar em um resultado de busca. Na prática, pode estar acontecendo justamente o contrário.O Google continua funcionando como um filtro de relevânciaDurante anos, o objetivo mais evidente do SEO foi conquistar posições para gerar impressões, cliques e, consequentemente, tráfego. Com as interfaces generativas, surge uma nova camada.Agora, além de ser encontrado diretamente pelo usuário, um conteúdo pode ser encontrado, interpretado e utilizado por sistemas de inteligência artificial para construir uma resposta.Isso significa que a SERP não desapareceu. Ela passou a alimentar um ecossistema de descoberta muito maior.É importante fazer uma ressalva: não significa que toda IA simplesmente consulte o Google e reproduza seus primeiros resultados. Diferentes sistemas utilizam modelos, mecanismos de recuperação, índices, fontes e critérios distintos.Ainda assim, a correlação observada entre boas posições orgânicas e citações mostra algo relevante para as marcas: ser reconhecido como uma fonte relevante na busca aumenta as chances de fazer parte também das respostas geradas por IA.O SEO, portanto, continua funcionando como uma espécie de credencial de entrada.Antes, otimizávamos para o clique. Agora, também precisamos otimizar para a citaçãoEssa mudança ajuda a explicar um conceito que vem aparecendo cada vez mais nas estratégias de visibilidade: o LLM Seeding.No SEO tradicional, boa parte da estratégia é construída em torno de uma lógica conhecida: produzir conteúdo relevante, fortalecer autoridade, conquistar backlinks e melhorar posicionamentos para aumentar tráfego orgânico. No LLM Seeding, acrescentamos uma nova pergunta:O que precisa acontecer para que uma inteligência artificial reconheça minha marca ou meu conteúdo como uma fonte confiável o suficiente para mencioná-lo?Essa mudança parece pequena, mas altera bastante a forma como pensamos autoridade digital. Não basta ter uma página tecnicamente otimizada.Também importa observar onde aquela marca aparece, quem fala sobre ela, quais fontes confirmam suas informações e com que frequência determinadas associações são repetidas em diferentes ambientes digitais.Em outras palavras, passamos de uma estratégia baseada exclusivamente em ranking para uma estratégia que também considera presença, contexto e confiança de citação.SEO e LLM Seeding não são concorrentesTalvez esse seja um dos principais erros na discussão sobre SEO e inteligência artificial: tratar as duas estratégias como se uma estivesse chegando para substituir a outra. Não estão. Elas podem ser entendidas como partes do mesmo funil de autoridade.Penso da seguinte forma: o ranking coloca sua marca na mesa. A confiança de citação aumenta as chances de ela entrar na resposta. Para chegar à mesa, continuamos precisando de muitos dos fundamentos que já conhecemos: conteúdo relevante, boa arquitetura, autoridade temática, backlinks, consistência e presença orgânica.Depois disso, entra uma camada mais ampla de construção de autoridade.Uma marca pode publicar um conteúdo excelente em seu próprio domínio. Mas, quando aquela mesma empresa, produto, conceito ou dado aparece também em veículos de imprensa, sites especializados, vídeos, avaliações, comunidades e outras fontes independentes, cria-se uma rede de sinais ao redor daquela informação. É aqui que SEO, Link Building, Digital PR e Brand Authority começam a se encontrar.Backlinks continuam importantes, mas a leitura precisa ser mais amplaDurante muito tempo, o mercado resumiu Link Building a uma equação relativamente simples:mais backlinks de qualidade → mais autoridade → melhores posições.Essa lógica continua relevante, mas já não explica sozinha o valor de uma estratégia de autoridade.Um backlink publicado em um veículo relevante pode contribuir para SEO, mas a publicação também pode cumprir outras funções: apresentar uma marca a uma nova audiência, associá-la a determinado assunto, reforçar uma entidade, gerar menções e criar novas referências que poderão ser encontradas por mecanismos de busca e sistemas de IA.Por isso, talvez seja necessário começar a avaliar essas estratégias com uma pergunta diferente.Em vez de perguntar apenas “quantos backlinks conquistamos?”, deveríamos perguntar também: “quão presente e reconhecível nossa marca está se tornando dentro do ecossistema de informações sobre esse assunto?”Essa é uma mudança significativa. Porque autoridade deixa de ser apenas uma métrica de domínio e passa a ser uma construção distribuída.É aí que entra Brand AuthorityPara mim, Brand Authority é justamente o ponto de conexão entre essas diferentes estratégias. Uma marca forte não depende apenas do que diz sobre si mesma.Ela constrói um histórico de referências externas que ajudam buscadores, usuários e sistemas de inteligência artificial a entender três coisas fundamentais: quem é essa marca, sobre quais assuntos ela tem autoridade e por que suas informações merecem confiança. E isso não acontece com uma publicação isolada. É um ciclo.A marca produz conteúdos que merecem ser citados. Distribui conhecimento e posicionamento em canais relevantes. Conquista backlinks e menções. Aparece em veículos especializados, vídeos, reviews e comunidades. Reforça determinados temas com consistência.Com o tempo, essas conexões ajudam a construir uma presença digital que vai além de uma única página ranqueada.É a diferença entre aparecer em uma busca e ser reconhecido como referência sobre um assunto.A primeira página continua sendo território estratégicoPor isso, abandonar a disputa pelas primeiras posições porque “as pessoas agora pesquisam no ChatGPT” pode ser uma interpretação precipitada da transformação que estamos vivendo.As interfaces mudaram. A jornada de busca mudou. O clique deixou de ser a única métrica possível de visibilidade. Mas a necessidade de construir relevância, autoridade e confiança continua existindo. Na verdade, pode ter se tornado ainda mais importante.Se os conteúdos mais bem posicionados também estão entre aqueles com maior presença nas citações de sistemas de IA, conquistar espaço na primeira página deixa de significar apenas disputar tráfego.Significa também aumentar as chances de participar das respostas que estão intermediando uma parcela crescente das decisões de busca.O futuro da busca provavelmente não será dividido entre SEO ou IA.Será construído na interseção entre SEO, conteúdo, Link Building, Digital PR, LLM Seeding e Brand Authority. Porque ranquear não ficou menos importante. Ficou mais estratégico.

Posicionar bem no Google ainda importa? Na era da IA, talvez importe ainda mais

A Economia Invisível: Por Que Gestores Públicos Não Enxergam uma Rede que Move R$ 21,5 Bilhões por AnoAutoria: Tathiane P.Uma verdade sistematicamente ignoradaExistem verdades que não estão escondidas. Elas estão nos dados, nas ruas, na vida cotidiana de milhares de pessoas. O problema é que nossos sistemas de gestão não foram desenhados para enxergá-las.Nos relatórios econômicos de São José do Rio Preto, você não encontra "igrejas" como variável econômica. Você não vê "instituições religiosas" nos resumos econômicos do município, nem seu valor de produção, nem empregos gerados, nem serviços sociais prestados. Numa cidade de cerca de 500 mil habitantes, esse universo que está em cada bairro praticamente não aparece.No entanto, é exatamente esse existente invisível que, em escala nacional, movimenta R$ 21,5 bilhões por ano.Rio Preto: uma cidade onde 23,79% da população é evangélicaSão José do Rio Preto não é uma cidade qualquer. Segundo o IBGE, o Índice de Desenvolvimento Humano Municipal é de 0,797, o que a coloca entre as cidades mais desenvolvidas do estado de São Paulo.Mas o que realmente importa aqui é o mapa espiritual da cidade.Segundo o Censo 2010, 23,79% dos moradores de Rio Preto se declararam evangélicos. Numa cidade de cerca de 500 mil pessoas, isso significa mais de 114 mil pessoas pertencentes a comunidades evangélicas.Esse percentual significa o quê?No Brasil, os evangélicos representam 26,9% da população, cerca de 47,4 milhões de pessoas. Rio Preto está praticamente na média nacional. Mas considerando que Rio Preto é uma das cidades mais desenvolvidas do interior paulista, esse percentual não é comum entre cidades desenvolvidas do país.Essas igrejas, nos dados econômicos da cidade, são um vazio.Os números nacionais revelam a escalaSe ampliarmos o olhar para o Brasil, os dados ficam ainda mais difíceis de ignorar.Segundo a pesquisa Gospel Power 2025, o mercado evangélico movimenta *R$ 21,5 bilhões por ano*, superando o mercado de influenciadores digitais do país, estimado em R$ 20 bilhões. No comportamento de consumo, 58% dos evangélicos afirmam que a fé influencia diretamente suas decisões de compra, 31% já boicotaram marcas por conflito com suas convicções e 58% dizem estar dispostos a pagar mais por produtos e serviços alinhados à sua visão de mundo.Segundo o Ipea, o Brasil tem hoje 124.529 estabelecimentos religiosos, dos quais 71% são evangélicos: 52% pentecostais ou neopentecostais e 19% evangélicos tradicionais.Quando o modelo de análise se recusa a reconhecer a existência de um mercado, os gestores desse mercado não podem ser cobrados.Elas já fazem o que o Estado não conseguePesquisadores da FGV e da USP identificaram um sinal estrutural: abrir uma igreja se tornou uma alternativa de sobrevivência diante do desemprego.Os pesquisadores afirmam claramente: as igrejas substituem parcialmente o Estado, porque oferecem serviços sociais e cobram impostos, o dízimo.Lucas Reis, fundador da pesquisa Gospel Power, confirma: as instituições evangélicas preenchem o vazio deixado pelo Estado e passam a atuar em áreas como assistência social, educação e acolhimento comunitário.Em São José do Rio Preto, essa função tem registro histórico. Já em 1996, uma lei municipal documentava convênios firmados com diversas igrejas evangélicas para assistência a famílias carentes.A rede de igrejas oferece: apoio emocional, pertencimento comunitário, amortecimento de crises, assistência social. Tudo isso são bens públicos, que não entram na visão econômica da gestão pública.Por que os gestores não veemA razão não é má-fé. A razão é inércia de classificação.Nosso modelo de análise econômica foi construído numa época em que se assumia que religião é assunto privado. Quando uma organização social é legalmente classificada como religiosa, sua função econômica e social é automaticamente rebaixada.Mas a realidade já superou essa classificação.A pesquisa Gospel Power posiciona o público evangélico como um ecossistema econômico, de mídia e cultural, não apenas uma comunidade religiosa. O estudo afirma: o mercado evangélico não é um nicho, é um ecossistema completo, com cadeia própria de produção, distribuição e consumo. A fé é o motor das decisões de compra e de relacionamento, com o mesmo peso que preço ou qualidade.Quando o modelo se recusa a reconhecer um mercado, seus gestores não podem ser responsabilizados.Um ponto cego estruturalA economia de Rio Preto tem os serviços como motor central. A cidade se apresenta como metrópole dos serviços.Mas nessa narrativa grandiosa dos serviços, o que as igrejas oferecem, como assistência social, projetos educacionais e coesão comunitária, não é contabilizado.Não é uma questão religiosa. É uma questão de atraso na forma de pensar.Quando um fenômeno social tem, ao mesmo tempo, escala econômica, função social e influência cultural, excluí-lo da análise econômica é uma falha profissional.As igrejas já fazem, por esta cidade, o que o sistema formal não faz ou faz mal. Absorvem pressão em crises, oferecem pertencimento em vazios sociais, mantêm ordem onde as instituições não chegam.Não vê-las não é neutro. Não vê-las é, em si, uma escolha.E todo gestor profissional deveria se perguntar: quantos outros invisíveis existem no meu modelo de análise?Fontes consultadas:· IBGE Cidades — São José do Rio Preto, Índice de Desenvolvimento Humano Municipal 0,797· Censo 2010 — 23,79% da população rio-pretense evangélica· Gospel Power 2025 (Estúdio Eixo e Zygon) — R$ 21,5 bilhões, 58% influência de consumo, 31% boicote· Censo 2022 e IBGE — 47,4 milhões de evangélicos, 26,9% da população· FAPESP e FGV EESP — Processo 24/20308-4· Ipea — 124.529 estabelecimentos religiosos, 71% evangélicos

Enquanto Shein encolhe no valuation, defesa avança e mostra como a geopolítica redireciona o capital

Liliane Scaratti

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Liliane Scaratti

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