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O direito corporativo é fundamental para guiar o mundo dos negócios e permitir que o mercado se estabeleça como um espaço justo de competição. Por isso, muitos mecanismos são criados para permitir que tudo funcione da melhor forma possível.
Dentre eles estão o drag-along e o tag-along. Você já ouviu falar deles? Apesar de nomes bem parecidos, eles possuem funções diferentes, protegendo lados distintos do universo corporativo. Ambos são muito importantes para as relações entre empresas e acionistas, sejam grandes ou pequenos.
Por isso, é necessário saber o que esses termos significam. Conhecer as regras do jogo e os seus direitos podem te proteger e ajudar muito na hora das negociações.
Conhecimento nunca é demais — muito menos no mundo corporativo. No post de hoje você vai entender a diferença entre drag-along e tag-along. Confira!
Drag-along
O drag-along é, basicamente, uma cláusula que determina que os acionistas minoritários de uma empresa têm a obrigação de vender suas ações caso o acionista majoritário decida vender sua participação. Geralmente, essa venda deve ser feita sob o mesmo preço e as mesmas condições.
Assim, drag-along é um direito que protege os acionistas majoritários. Para entender melhor a importância dessa proteção, imagine o seguinte caso: um acionista majoritário é o próprio dono da empresa, e resolve vendê-la.
Até então, ele não sabe do posicionamento de um investidor minoritário. Acontece que um dos interessados pela compra acaba hesitando em seguir com o negócio, pois compete com esse acionista minoritário em outros mercados.
Com isso, desenha-se um cenário complicado: a empresa que é investidora minoritária passa a ter um alto poder de barganha na negociação, quando não poderia ser assim. Isso significa que questões que não deveriam entrar no negócio passam a fazer parte dele e a ditar os rumos da compra.
Se uma cláusula de drag-along tivesse sido incluída desde o começo, no contrato, nada disso aconteceria, pois o acionista minoritário seria obrigado a vender a sua participação também.
Tag-along
Mas há uma cláusula que defenderá, por outro lado, os acionistas minoritários: a tag-along. Essa é grande diferença, portanto, entre a drag e a tag-along.
A tag-along trata-se de uma cláusula que dá aos minoritários, o direito de venda das ações — geralmente pelo mesmo preço e mesmas condições — quando os acionistas majoritários resolvem vender suas participações.
Isso implica, por exemplo, que os investidores minoritários terão o direito de deixar a sociedade, caso o controle da companhia passe para outro investidor. Uma proposta para que eles permaneçam na sociedade poderá ser feita e caberá aos acionistas minoritários aceitarem, ou não, a oferta.
Opostos necessários
Os dois conceitos são opostos, abarcando os dois lados nas ações. No entanto, ambos são muito comuns nas negociações, apesar de nem todos saberem dos seus significados.
Vendas, compras e fusões de empresas ocorrem todos os dias, e cláusulas como a drag-along e a tag-along garantem que essas transações se deem de maneira que protejam os interesses envolvidos.
Cabe aos acionistas se informarem e estabelecerem os contratos que lhes sejam pertinentes. Caso você seja um investidor, fique de olho!

Entenda a diferença entre drag-along e tag-along

O direito corporativo é fundamental para guiar o mundo dos negócios e permitir que o mercado se estabeleça como um espaço justo de competição. Por isso, muitos mecanismos são criados para permitir que tudo funcione da melhor forma possível

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O mercado financeiro entrou em ebulição com o IPO (venda de ações pela primeira vez) da gigante chinesa Alibaba, em setembro de 2014. Trata-se do maior IPO da história, com o valor recorde de 25 bilhões de dólares! Apenas no primeiro minuto da venda, as ações da Alibaba já estavam cotadas a 68 dólares, um valor superior às do Facebook ou do Twitter. A venda de ações da Alibaba, a maior companhia de comércio on-line no mundo segundo diversos analistas, tornou-se um case de sucesso não apenas para IPO de grandes corporações, mas com lições de sucesso para empresários à frente de pequenos negócios e startups. Quer conhecer um pouco dessas lições? Então continue acompanhando o nosso artigo! O que é a Alibaba A Alibaba é uma companhia de e-commerce chinesa que reúne milhões de vendedores e empresas. Entre os três sites de compra e venda estão o AliExpress, Taobao, Tmall.com e Alibaba.com, que reúnem, juntos, mais negócios que qualquer outra empresa de comércio on-line. O Wall Street Journal produziu uma reportagem especial sobre a Alibaba após o IPO recorde. Segundo a publicação, cerca de 80% do comércio on-line na China é dominado pela Alibaba. Em 2013, as compras e vendas na companhia movimentaram 248 bilhões de dólares — mais que o total da eBay e da Amazon combinados, embora o lucro seja menor que o das duas empresas ocidentais. Atualmente, a Alibaba vale mais que pesos pesados da tecnologia, como o Facebook, a IBM, a Oracle, a Samsung e a Intel, ficando atrás apenas da Microsoft, do Google e da Apple. A história inspiradora de Jack Ma O fundador da Alibaba, Jack Ma, hoje o homem mais rico da China e o 18º do mundo, é um professor de inglês nascido em Hangzhou, uma das maiores metrópoles da China. Ele foi o responsável por um dos primeiros sites de e-commerce da China, o China Yellowpages, criado em 1995. Depois, ele chefiou uma empresa de tecnologia da informação ligada ao Ministério de Comércio Exterior chinês. Foi em 1999 que ele criou a Alibaba. A história de vida de Ma, sua determinação e o fato do empresário não esconder seus fracassos têm sido apontados como inspiração para diversos empreendedores. Ma falhou duas vezes nos exames para entrar na universidade e foi aceito em uma escola considerada regular. Após se graduar e se tornar professor, ele continuou tentando a carreira nos negócios e foi recusado em diversas seleções de emprego. Ma chegou a tentar o cargo de gerente de uma lanchonete KCF. Foi em uma viagem a Seattle, em 1995, que Ma começou a se interessar pela tecnologia e daí iniciou a já mencionada China Yellowpages. Ma também assume diversas dificuldades na carreira, como os problemas que a Alibaba enfrentou ao se expandir rápido demais, ou mesmo os cortes que foi preciso fazer no estouro da bolha da internet, em 2000 e em 2001. O empresário também assume a dificuldade de transformar usuários gratuitos em clientes, uma questão que qualquer empreendedor à frente de um negócio on-line reconhece. O sucesso de Ma com a Alibaba reforça a importância de um líder carismático para as empresas. Diversos analistas apontam como um dos pontos fortes da gestão de Ma o fato de os funcionários poderem se identificar com um líder que conquistou seu lugar através da determinação e que reconhece os percalços típicos da carreira profissional. Transformando o obstáculo em negócio Talvez a maior dificuldade enfrentada por Ma, como a que qualquer pequeno empresário ou diretor de uma startup se identifica, foi conquistar a confiança do público. E ele transformou esse obstáculo em oportunidade. Assim como ocorre em diversos outros mercados, inclusive o brasileiro, Ma encontrou o público chinês relutante em confiar em um novo negócio, ainda mais tratando-se de um processo inteiramente on-line. Não seria fácil convencer os chineses a pagarem via internet por um serviço que nunca haviam experimentado. Para contornar essa questão, Ma desenvolveu um sistema próprio de pagamento on-line, que retém o dinheiro dos clientes e apenas libera o pagamento após receberem o produto. Ma também criou para o Alibaba um sistema independente de verificação dos vendedores. As escolhas feitas pelo fundador da companhia para contornar um problema central para os seus negócios são apontadas como exemplo de como um empreendedor pode transformar um obstáculo em peça central do seu negócio e também de persistência, apesar das dificuldades. Dicas chinesas para o sucesso O sucesso do IPO da Alibaba apontou para um enorme potencial do mercado on-line que ainda está para ser explorado, inclusive em mercados regionais. Além disso, Ma mostrou, à frente da Alibaba, a importância de pensar sua empresa globalmente desde o início, batizando a marca com um nome reconhecível fora da China e desenvolvendo uma estratégia global de venda e compra de produtos e serviços.

Algumas lições do impressionante IPO do Alibaba para o mundo das pequenas e médias empresas

Quando falamos em concorrência em um contexto empresarial, os empresários tendem sempre a considerá-la como algo ruim e prejudicial. Mas é preciso que todos saibam que a concorrência é um princípio básico do sistema capitalista, onde todos podem oferecer os mesmos produtos e serviços e competir para conquistar o público-alvo, seja com inovações ou menores preços. Sem concorrência dificilmente haveria novas ideias disponíveis no mercado e os próprios consumidores ficariam à mercê de uma única possibilidade. Na medida em que os empresários são também consumidores, é preciso que eles encarem a concorrência como um desafio impulsionador, um obstáculo que, no entanto, é também uma oportunidade para se aprimorar. Mas, de fato, o outro lado da moeda é que a concorrência também está livre para apertar o seu negócio na parede, sem deixar espaço para que você inove e possa dividir amigavelmente a fatia do mercado no qual estão inseridos, principalmente quando ela está em melhores condições financeiras. Pensando nisso, trouxemos algumas dicas sobre o que fazer quando a concorrência começa a sufocar o seu negócio. Acompanhe a seguir! Inovação A inovação para vencer a concorrência diz respeito aos processos internos da empresa e aos produtos e serviços oferecidos ao público consumidor. Em relação aos processos internos, ela pode envolver o desenvolvimento de práticas que reduzam os custos e tragam mais produtividade. Em relação aos produtos e serviços, a inovação envolve o desenvolvimento de novos recursos e potencialidades para os consumidores, suprindo certas carências e oferecendo novidades nunca antes apresentadas. Ter uma equipe responsável pela inovação ou solicitar aos próprios funcionários novas ideias é essencial para que a empresa esteja sempre superando a si mesma e acompanhando as demandas do mercado. Qualidade Um dos principais pontos para dar a volta por cima e não deixar que o concorrente sufoque a sua empresa é não abrir mão de oferecer produtos de qualidade, prezando sempre por ela. Diminuir a qualidade para reduzir custos não é a melhor saída, pois assim você corre o risco de perder clientes e não conseguir conquistar novos. Lembre-se, portanto: apesar das dificuldades, jamais abra mão do que garante a fidelidade dos seus clientes. A qualidade está presente nos produtos, nos serviços, no atendimento, em um site funcional, no pós-venda, no marketing e em todos os processos levados a cabo por sua empresa. Extras Além do que já é comumente oferecido, é interessante pensar em vantagens para seus clientes, para que eles sintam que estão ganhando ao escolherem sua empresa ao invés da concorrência. Invista em serviços delivery, entrega de brindes, sorteios, programas de fidelidade e outras ideias que facilitem a vida do cliente e façam com que ele crie expectativas positivas em relação à sua marca. Olhos abertos Diante de uma concorrência agressiva, você deve se fazer a seguinte pergunta: o que eles têm que a minha empresa não tem? Ou ainda: o que eles fazem que a minha empresa não faz? Pesquisando os produtos e serviços dessa empresa específica, sua forma de atendimento e suas inovações, você saberá apontar o que é diferente entre vocês. A partir disso, procure superá-la! Não estamos falando em imitá-la, mas sim em oferecer algo que está além do que ela oferece, surpreendendo o público-alvo que participa do mesmo nicho de ambas as empresas. E então, você está pronto para reequilibrar a relação com a concorrência? Aproveite essa oportunidade para se renovar e atender as demandas do mercado!

O que fazer quando a concorrência começa a sufocar seu negócio

Escolher qual é a modalidade de crédito ideal para o seu investimento não é uma tarefa fácil, principalmente porque a grande maioria das instituições financeiras faz o uso de critérios de avaliação burocráticos das empresas antes de decidir emprestar o dinheiro ou investir.
Elas levam em consideração fatores como porte da companhia, o crescimento, potencial de expansão, o setor em que atua e sua saúde financeira. Por isso, ter um plano de expansão do negócio bem estruturado é de fundamental importância para saber exatamente de quanto dinheiro sua empresa irá precisar, por quanto tempo, e, também, qual a taxa de juros será paga. Depois de todo este processo, ainda é necessário avaliar se o investimento a ser feito na empresa trará rentabilidade ao negócio. Veja, agora, algumas dicas de como se preparar para essa etapa. Como procurar investimento O processo de procura de dinheiro deve levar em conta as necessidades da empresa. A informação que você enviará para os investidores depende muito de qual é o seu objetivo. Às vezes você vai apresentar um plano de negócios completo, às vezes uma nota de síntese. Na maioria dos casos, mesmo se você apresentar um breve resumo, você tem que ter pronto o plano de negócios completo para poder apresentar no momento em que isso for cobrado. Quando a pesquisa lhe fornecer uma lista de nomes úteis, você pode imprimir o resumo do seu memorando e enviar uma cópia para cada um dos investidores, juntamente com uma breve carta de apresentação. Etapas para uma abordagem ideal para levantar capital com investidores - Você deve identificar parceiros para empreendimentos específicos, em vez de as empresas-alvos como um todo. Parceiros podem ser muito diferentes em uma mesma empresa, no que diz respeito às experiências operacionais, tendências, temperamento e capacidades. - Depois de identificar alguns parceiros de capital em potencial, passe a acompanhá-los, mostrando interesse e marcando presença. Estabeleça contato e se mostre relevante para o seu foco de investimento. - Criteriosamente, comente os artigos que publicam no LinkedIn ou interaja também de outras formas, como você achar mais apropriado. Feitos com moderação, de forma consistente por um determinado período, esses pequenos gestos de apoio não vão passar despercebidos ou desvalorizados. - Uma boa técnica para a consecução de capital de investimento é, inicialmente, não pedir dinheiro. Assim, diga a seus investidores-alvo que deseja visualizar o seu empreendimento e buscar seu conselho. Eles ficarão mais abertos às suas investidas e, com certeza, abrirão caminho para uma parceria de sucesso no futuro. - Você deve coordenar, simultaneamente, suas discussões com vários investidores, lembrando-se que várias empresas podem chegar a uma decisão ao mesmo tempo. Seu objetivo não é criar uma guerra de lances: a valorização da rodada de financiamento é apenas uma variável que você está tentando otimizar. Depois de identificar um quadro de investidores adequados, ganhar a sua atenção e, em seguida, superar as expectativas que você definiu, a obtenção de capital adequado será relativamente fácil. Basta lembrar que esse tipo de parceria deve ser viável para ambos, por isso, é muito importante que você seja capaz de mostrar aos investidores o que eles também têm a ganhar no negócio.

Como se preparar para levantar investimento

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Entenda a diferença entre drag-along e tag-along

Jenner Roberto Camillo

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Jenner Roberto Camillo

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