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Você sabe o que é Margem de contribuição ou MC e como utilizar esse indicador na gestão do seu negócio?
Diariamente, o empreeendedor se depara com relatórios que constam a sigla MC ou Margem de contribuição, e as dúvidas que ficam são: Para que uso essa informação? Como utilizá-la em favor do negócio? Estou de fato tendo lucro? Este tópico vai lhe ajudar a ter uma idéia sobre esse tema que considero de vital importância para o sucesso do negócio.
Conceito Margem de contribuição é a diferença entre o valor de venda e o valor de custo do produto, em outras palavras tudo o que &#8220;sobra&#8221; para a empresa descontado o custo do item e alguma despesa variável relacionada para que este fique disponível na loja. Vamos a um exemplo prático:
Produto: Omeprazol 100MG Custo: 3,50 Impostos: 0,25 Frete proporcional: 0,05 Preço de venda: 7,99
Vamos ao cálculo da margem de contribuição: (PV &#8211; CP &#8211; DV) / PV * 100 = % de MC
Onde: PV: Preço de venda (Valor final ao Cliente) CP: Custo do produto (Já com impostos) DV: Despesas Variáves (no nosso exemplo o frete, mas pode ser comissão por exemplo) MC: Margem de contribuição
Vamos ao cálculo da margem de contribuição: (7,99 &#8211; 3,75 &#8211; 0,05) / 7,99 * 100 = 52,44% de MC ou 4,19 de MC
Como analisar esse dado?
Verificamos que cada Omeprazol vendido, gera uma margem de contribuição de 52,44% ou seja, R$ 4,19 de &#8220;lucro bruto&#8221; para a drogaria, podemos avaliar esse dado de diversas formas como:
Estimar limite de compra: Se essa loja vende 100 produtos desse por mês, terá uma Margem de contribuição de R$ 419,00, supondo que o fornecedor faça uma condição especial, e resolva conceder um desconto de 5% para compra de 200 itens (estoque para 2 meses), sendo que o mesmo passará a custar 3,33 + 0,24 de impostos, teremos então o seguinte cenário: (7,99 &#8211; 3,57 &#8211; 0,05) / 7,99 * 100 = 54,69% de MC ou R$ 4,37 de MC. O Novo resultado com base na demanda de venda de 100 unidades mensal será: 100 * 4,37: 437,00 ou seja, uma diferença de 18,00 a mais no faturamento no valor final de MC, para uma compra de estoque que irá durar 2 meses, isso dá uma boa visão sobre fazer ou não essa compra na condição que o fornecedor propôs, pensando friamente, essa não seria uma boa condição para que se antecipe o estoque de 1 mês.
Qual o percentual de Margem de contribuição médio de cada vendedor da loja? Esse indicador ajuda a entender qual vendedor está concedendo mais ou menos desconto nas vendas, dando a possibilidade do gestor entender como está esse indicador em determinado dia do mês, e assim, podendo &#8220;corrigir&#8221; antes que o período seja fechado. Nesse exemplo podemos entender que se determinado vendedor praticou uma venda desse produto a 30% de MC.
Qual meu ponto de equilíbrio? A margem de contribuição dividida pela soma das despesas fixas da loja pode indicar qual o ponto de equilíbrio, ou seja, o valor mínimo que a loja precisa vender para que consiga pagar seus compromissos fixos de cada mês, como por exemplo: Salários, água, luz, telefone, internet, aluguel dentre outras despesas que acontecem mesmo que a loja esteja de portas fechadas.
Muitas outras análises podem ser feitas a partir dessa informação, é importante sempre acompanhar esse indicador para que a boa saúde da empresa seja garantida.
Dúvidas? 
Me envie um e-mail, terei um enorme prazer em lhe ajudar!
fabio.silva.biondi@gmail.com
Até o próximo artigo! Sucesso!

Entenda como utilizar a margem de contribuição em favor do seu negócio

Este artigo trata de uma métrica muito importante no mundo dos negócios: A margem de contribuição.

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O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar



A inteligência artificial está em todos os lugares. Ela promete revolucionar empresas, reduzir custos e aumentar resultados.



Mas aqui vai uma verdade que poucos contam:



IA não salva empresas que não têm uma cultura de performance.



Antes de investir em qualquer tecnologia, reflita:



Minha empresa tem processos claros e bem definidos?



Minha equipe pensa crescimento todos os dias?



Nossos indicadores de resultado são acompanhados e cobrados?



Meus custos operacionais já são os menores possíveis?



Se a resposta for não, nenhuma IA fará milagre. O segredo das empresas realmente lucrativas está nas atitudes do dia a dia — e é sobre elas que vamos falar.



1. Revise seus custos todos os dias&nbsp;



Uma empresa de sucesso não ignora custos. É preciso analisar cada gasto com lupa, buscando formas de reduzir desperdícios.



Tenha metas progressivas de redução.



Crie processos claros para compras.



Comece pelos itens mais relevantes no faturamento.



Negocie sempre com fornecedores.



2. Controle suas despesas variáveis&nbsp;



Comissões, impostos, taxas de marketplace e tarifas bancárias são armadilhas silenciosas.Lembre-se: despesas variáveis crescem junto com o faturamento. Se elas estiverem fora de controle, mesmo aumentando as vendas, o lucro pode cair.



3. Conheça suas despesas fixas&nbsp;



Desde o primeiro dia da empresa, você precisa saber quanto custa manter as portas abertas.



Renegocie o aluguel periodicamente.



Avalie energia solar considerando o payback.



Analise a folha de pagamento com frequência.



Questione sempre: “preciso mesmo desse contingente?”



4. Monitore o lucro por colaborador&nbsp;



Uma métrica simples e poderosa:



Lucro por colaborador = Margem de contribuição ÷ número de colaboradores



Se esse número cresce mês a mês, significa que você está fazendo mais com menos.



5. Transforme o estoque em aliado&nbsp;



Estoque é investimento, mas estoque parado é prejuízo.



Treine sua equipe para expor produtos rapidamente.



Analise semanalmente itens acima do estoque mínimo.



Trave compras de produtos com excesso.



Mantenha os itens curva A sempre disponíveis, mas com estoque controlado.



6. Crie uma cultura de negociação&nbsp;



Negocie tudo: do clipe de papel ao maior lote de mercadorias.A negociação precisa ser um valor da empresa — todos os colaboradores devem incorporá-la.



7. Desconto bom é desconto zero&nbsp;



Entrar na guerra de preços é entrar no senso comum.Diferencie-se pelo valor, não pelo preço.E, se for inevitável conceder desconto, simule no DRE o impacto na margem antes de decidir.



8. Decida com base no DRE e no fluxo de caixa&nbsp;



Esses dois demonstrativos são o GPS da sua empresa.



Vai contratar alguém novo? Simule no DRE.



Vai aumentar o investimento em marketing? Olhe o DRE.



Vai expandir para um novo prédio? DRE de novo.



Sem números, qualquer decisão é um tiro no escuro.



9. Construa um ambiente colaborativo



Empresas rentáveis não toleram desperdícios. Mantenha sua equipe alinhada com a visão de operação enxuta e estimule a colaboração.



10. Agora sim, pense em tecnologia! 



Tecnologia é poderosa, mas não substitui gestão. Implemente soluções digitais após consolidar processos e uma cultura de performance. Aí sim, a IA se torna uma aliada de peso.

10 atitudes que toda empresa rentável tem — e a sua também pode ter antes de entrar na moda da IA

Empresas que precificam corretamente os seus produtos têm mais chances de sobrevivência no mercado, isso é fato. Ainda existem muitas dúvidas sobre o assunto e nesse artigo iremos esclarecer de forma bem didática como chegar a um preço de venda adequado, usando as informações do seu próprio negócio.

O primeiro passo é conhecermos alguns termos importantes para o bom entendimento desse assunto, são eles:
<ul>
 	<li>Despesas fixas </li>
 	<li>Despesas Variáveis </li>
 	<li>Lucro desejado </li>
 	<li>Mark-up Multiplicador</li>
</ul>
Despesas fixas

São aquelas despesas que ocorrem independentemente se a loja está vendendo ou não, alguns exemplos são: Aluguel, salários de colaboradores, pró-labore, água, luz,  telefone dentre outras.  O conceito aqui é que essa despesa não aumenta ou diminui em função das vendas, ou seja, há certeza de que vão ocorrer.

Despesas variáveis

Despesas variáveis ocorrem de forma sincronizada com as vendas realizadas pela empresa, são elas: Impostos, comissões, taxas de cartão de crédito dentre outras. Esse tipo de despesa depende do fator vendas para acontecer, em geral aumentam em função do faturamento.

Lucro desejado

Basicamente é o percentual que o empreendedor deseja obter do total de faturamento, é o valor que “sobra”.

Mark-up Multiplicador

Índice que aplicado ao preço de custo do produto resulta no preço final.

Agora que já conhecemos os conceitos envolvidos na precificação de um produto, vamos a um caso prático hipotético de precificação. Iremos exemplificar com a loja do Sr. Ademar que vende itens de perfumaria e cosméticos.

Senhor Ademar precisa precificar seus produtos e tem algumas informações sobre o seu negócio, vamos à elas:

Faturamento médio mensal*: 150000

Total de despesas fixas média*: 20000

Total de despesas variáveis Média*: 9000

Lucro desejado (ML): 35%

* Em geral pode-se usar a média dos últimos meses de operação. 

Com essas informações, temos a possibilidade de calcular os percentuais de representatividade no faturamento de cada tipo de despesa, vamos lá:

Despesas fixas

Despesas fixas(DF): 20000

Faturamento(FT): 150000

Cálculo representatividade: (DF / FT)*100

Substituindo: (20000 / 150000) *100

Total %:  13,33

Ou seja, do faturamento total, é necessário reservar 13,33% para pagamento das despesas fixas. Vamos agora ao cálculo da representatividade das despesas variáveis.

Despesas variáveis

Despesas variáveis(DV): 9000

Faturamento(FT): 150000

Cálculo representatividade: (DV / FT)*100

Substituindo: (9000 / 150000) *100

Total %:  6

Sabemos então que as despesas fixas representam 6% do total faturado.

Com esses valores calculados, podemos então agora calcular o mark-up multiplicador, que será o índice usado para que o senhor Ademar aplique ao custo dos seus produtos para então chegar ao seu preço de venda final.

A fórmula para se chegar ao mark-up multiplicador é:

100 / 100 - (DF%+DV%+ML%)

Aplicando temos:

100 / 100 - (13,33+6+35)

100 / 100 - 54,33

100 / 45,67

Mark-up Multiplicador = 2,19

Muito bem, chegamos agora ao mark-up multiplicador e podemos então aplicar ao preço de custo de um produto obtendo então o seu preço final, observe a simulação:

Produto: Shampoo para cabelos oleosos 350ml

Preço de custo: 5,26

Preço de venda = 5,26 x 2,19

Preço de venda sugerido =  11,52

Para que você tenha certeza de que o valor final já tem todos os custos e o lucro desejado, faça a conta inversa, ou seja, nesse caso hipotético podemos descontar o percentual de 54,33% que representa a soma das suas despesas fixas, variáveis e lucro desejado do valor de venda, no caso 11,52, o resultado é o custo de 5,26.

A grande vantagem desse modelo é que você estará precificando de acordo com os dados de sua operação de loja, podendo ajustar o markup multiplicador sempre que houver mudança de faturamento ou nas despesas, sempre pensando na manutenção do seu nível de lucratividade.

Como calcular o preço de venda dos meus produtos?

<div style="text-align: left;">Você já parou pra pensar sobre os prejuízos que uma má administração de estoque pode causar à sua empresa? Lidar com esse assunto antes de tudo é um processo que demanda muita atenção e análise, refinamentos e mudanças de rota são necessários a todo instante, e isso ocorre porque o mercado é dinâmico, a todo momento somos bombardeados por novas tendências, produtos e serviços, portanto, é necessário se adaptar rapidamente à esse cenário. </div><div style="text-align: left;">Para gerir estoques, é preciso conhecer o conceito de Curva ABC, citaremos então a figura de Vilfredo Pareto, sociólogo Italiano que criou a lei de Pareto que basicamente defende que 80% dos seus resultados vem de 20% do seu esforço, ou seja, convertendo para a filosofia da gestão do estoque, é preciso saber os 20% de produtos que geram 80% dos resultados da empresa. No próximo tópico vamos aprender sobre como realizar a divisão das chamadas “curvas”, para que então você possa trabalhar a priorização dos produtos e melhorar a gestão do seu estoque.</div> Classificando os produtos O primeiro passo é classificar ou criar um ranking dos itens que vende em seu estabelecimento, criar uma lista em ordem decrescente(do maior em volume de vendas para o menor) do movimento dos últimos noventa dias, será possível perceber que existe o produto que vende quinhentas unidades por mês e também o que vende uma única unidade, começa aí sua análise.Os produtos que consideramos de Curva A, representam em geral 15% dos mais vendidos, então no topo da lista, em geral, esses itens não podem faltar no seu negócio, é como o pão francês em uma padaria, se ele faltar, com certeza mais oportunidades de venda se perderão (além é claro da reclamação intensa no balcão).Os produtos de Curva A tem uma demanda previsível, ou seja, é fácil estimar o volume de vendas em determinado período, lembra do pão francês?Produtos de Curva B em geral tem representatividade de 35% no fluxo de vendas da loja, são itens intermediários e que não tem uma demanda muito previsível como os de curva A, porém, tem uma certa importância dentro do seu negócio pois a qualquer momento podem "migrar" para curva A. Produtos de curva C são os mais perigosos, são responsáveis por 50% da demanda restante, em geral, essa lista é a maior pois são muitos itens que vendem em menor quantidade, por isso, é fundamental ter muito cuidado na gestão desse segmento pois muitos itens que podem chegar à data de validade no caso de segmento alimentício por exemplo. A atenção a esse segmento pode significar o sucesso ou fracasso de seu negócio, pois, é nessa curva que se concentram os itens com maior nível de lucratividade em muitos casos. E agora, o que fazer? Lembrando de Pareto, temos que focar no que é mais relevante inicialmente, ou seja, priorizar a compra correta dos itens de curva A levando sempre em consideração dois fatores:Realizar Cotações: Compre produtos da Curva A pelo menos para um mês de demanda, como eles são bastante relevantes no volume vendido, você conseguirá um desconto considerável nessa compra, podendo então trabalhar com preços mais agressivos nestes produtos. Realize uma cotação bastante rígida, cada centavo economizado se refletirá em benefícios à sua loja, busque benefícios por estar comprando em quantidade maior. Lembre-se sempre que em geral produtos de Curva A são itens comuns aos estabelecimentos concorrentes, portanto, se você praticar um preço muito fora do aceito pelo mercado, estará em desvantagem. Lembre-se sempre de conferir se o pedido feito está compatível com a nota fiscal de entrada, ou seja, se o fornecedor está cumprindo o acordo feito no ato do pedido. Estimativa de demanda: Produtos de curva A têm que ser encontrados com facilidade pelo seu cliente na loja, a sua falta, pode gerar muitos problemas como por exemplo a perda de venda produtos que seriam vendidos em conjunto com o item que não foi encontrado e muitas reclamações. Nesse caso, procure evitar erros de compra de produtos de curva A, monitorar os fornecedores quanto à entrega da quantidade prometida, ou seja, sua taxa de efetividade. Em casos que não estejam cumprindo, cobre melhorias imediatamente. E os produtos de Curva B e C? Os itens dessas curvas têm menor giro, portanto, deve-se tomar cuidado ao comprá-los. No caso de curva B, ainda são produtos com certa relevância e é preciso observar com atenção o movimento das vendas, pois são itens que podem estar em breve na curva A.Os itens de Curva C são no geral itens vendidos em menor frequência, porém, são extremamente necessários para manter um mix de produtos mais completo e as margens de lucro mais altas, é fundamental monitorá-los e observar as tendências de mudança no padrão de compra, em geral, são produtos com margens de lucro maiores, portanto, ótimas oportunidades para trabalhar com encomendas e pós venda, nesse caso é recomendado fazer um trabalho ativo promovendo mais vendas e aumentando assim a lucratividade de seu negócio. Pense nos produtos de curva C como sendo os diferenciais de sua loja. Dicas para faturar mais - A cada 90 dias imprima uma lista de itens classificados como Curva B e compare com listas dos trimestres anteriores, observe as mudanças de ranking e procure entender o porquê isso aconteceu. A partir dessa análise você pode descobrir situações como: Produtos em falta, fornecedores que não cumprem o prometido e geram rupturas, clientes que foram para concorrência ou deixaram de comprar, Itens que migraram de Curva e merecem atenção especial (foram para C ou A), itens que saíram de linha dentre outras, campanhas promocionais de determinados itens que geraram uma demanda excepcional dentre outros.- Faça uma lista periódica dos itens de curva C ordenando por lucratividade (do mais lucrativo para o menor), observe os itens e se for algo de consumo recorrente, faça novo contato com os clientes que compraram perguntando se precisa do produto novamente, essa atitude, se não gerar vendas, com certeza gerará relacionamento e esse é um passo importante que a maioria dos lojistas não faz.- Emita uma lista de itens de curva B e C próximos da validade periodicamente, avalie a possibilidade de criar um espaço promocional na sua loja, onde você fará a exposição desses produtos com um preço mais atrativo, isso o ajudará a recuperar seu capital antes do vencimento desses produtos. - Descubra associações entre produtos, ou seja, itens que vendem em conjunto, a partir disso, providencie kits para que possa promover a venda cruzada (Cross Selling).- Mantenha sempre um mecanismo de coletar feedbacks de clientes em sua loja, seja ela física ou virtual, pois existem muitos acontecimentos no dia a dia que podem ser evitados, estimule que os colaboradores também perguntem ao cliente se encontrou tudo o que precisava e se houve algum item que não encontrou, que esse seja documentado e passado ao responsável pelas compras. O ápice da experiência do cliente pode ser alcançado se quando chegar aquele produto relatado e o cliente for avisado sobre. - Contrate um bom software de gestão que lhe dê esses relatórios e indicadores, assim você terá mais tempo para focar na gestão do seu negócio e lucrar cada vez mais! Gostou desse artigo? Ficarei feliz em receber um feedback! E-mail: fabio.silva.biondi@gmail.comWhats: 18 99754-0603Um grande abraço e ótimas vendas!

Como usar a Curva ABC para faturar mais?

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



&nbsp;



Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



ARNOLD, D. J.; QUELCH, J. A. New strategies in emerging markets. MIT Sloan Management Review. United States: Cambridge, v.40, n. 1, pp. 7-20, 1998.



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FARAGO, F. E. et al. Vazios institucionais e a inovação de redução de custo: o papel mediador das capacidades dinâmicas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA DA ANPAD (3Es), 2020, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: ANPAD, 2020.



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Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina



Na gestão moderna, o sucesso de um empreendimento mineral não é mais medido apenas pelo teor do minério ou pela eficiência da planta de beneficiamento. Hoje, o maior risco de um projeto não está necessariamente abaixo do solo, mas na superfície: na qualidade do relacionamento com as comunidades anfitriãs.



Para administradores e CEOs, entender que o diálogo com os stakeholders não é uma etapa burocrática, mas uma disciplina de gestão de riscos, é o que separa os projetos resilientes dos ativos paralisados por conflitos judiciais e sociais.



Muitos gestores cometem o erro estratégico de iniciar o diálogo apenas no licenciamento ambiental. Contudo, a percepção de valor e risco pela comunidade começa no "primeiro furo" de sonda.



Na fase de pesquisa mineral, a presença de geólogos e técnicos em territórios muitas vezes remotos gera expectativas e temores. Um erro de comunicação nesta etapa pode criar cicatrizes reputacionais difíceis de apagar.



Durante a fase operacional, o diálogo deve evoluir de "informativo" para "colaborativo". A mineração é uma atividade invasiva por natureza; ruído, poeira e tráfego de veículos são realidades operacionais que precisam de gestão compartilhada.



A utilização de canais de escuta ativa e conselhos comunitários permite que a empresa antecipe crises antes que elas cheguem aos órgãos reguladores ou à imprensa. Na visão de ESG (Environmental, Social, and Governance), a capacidade de uma empresa responder prontamente às dúvidas da comunidade é um indicador direto de sua maturidade de gestão.



O fechamento de uma mina é o teste final da estratégia de um administrador. O objetivo deve ser transformar o fim de uma operação industrial no início de um novo ciclo de desenvolvimento regional.



O modelo de Águas Claras, em Minas Gerais, serve como uma bússola para o setor. Ao transformar uma área minerada em um projeto de integração urbana e preservação, a empresa demonstra que o capital minerário pode ser convertido em capital social e ambiental perene.



A mineração do futuro é dialógica. O administrador que enxerga a comunidade como uma aliada estratégica — e não como um obstáculo operacional — está protegendo o valor do acionista e garantindo a sustentabilidade do negócio. No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina.

Entenda como utilizar a margem de contribuição em favor do seu negócio

Fábio da Silva Biondi

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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Fábio da Silva Biondi

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