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Dentre todos os instrumentos que possam colaborar com o processo de melhoria na gestão de pessoas e mais especificamente da rotatividade de uma organização, sem dúvida um dos mais difundidos e utilizados é a entrevista de desligamento. Através dela, pode-se realizar não somente uma análise dos principais motivos que levam o colaborador a buscar a saída da empresa, como o diagnóstico dos principais problemas encontrados em um determinado setor; e também ainda possibilitar traçar o ideal de perfil para cada função dentro da organização.
Em relação a este tipo de entrevista devemos ter em mente os seguintes objetivos:
Para a empresa
O fornecimento de dados de diagnóstico para uma ponderação sobre as práticas de RH e dar um feedback sobre o processo de recrutamento e seleção aos responsáveis por esse procedimento. Possibilitando, segundo Chiavenato (1999), um aumento da eficiência e do desempenho do pessoal; e a análise do capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer. Além de diagnosticar possíveis problemas relacionados a lideranças, ambiente de trabalho e clima organizacional.
Para o colaborador:
Possibilitar a percepção do sujeito sobre a situação na qual se apresenta e que o mesmo possa crescer e aprender com possíveis erros que tenha cometido e considerar mudanças de conduta a serem trabalhadas.
Visto que a demissão propriamente dita pode causar sentimentos traumáticos e dolorosos, podendo acarretar com que o colaborador sinta-se descartável ou substituível (Machado 2004 apud Schirato, 2000), a entrevista de desligamento pode proporcionar a ele a oportunidade de compreender os motivos da sua demissão e trabalhar os sentimentos decorrentes desse processo.
A coleta de dados
Para que a entrevista de desligamento possa servir como um instrumento útil para obter indicadores importantes, é necessário que o registro dos dados obtidos através dela seja bem completo e organizado. Pode-se utilizar um formulário semiestruturado a fim de guiar o entrevistador, facilitar esses registros e a ajudar na organização dos dados para posterior tabulação e apontamentos. A entrevista deve investigar diversos fatores, de acordo com Vilas Boas e Andrade (2009), dentre eles, pode-se classificar como principais os seguintes: O motivo primário da demissão ou pedido de demissão, os motivos secundários da demissão ou pedido de demissão, opinião sobre lideranças, equipe e relacionamento com os mesmos. O que pensa sobre as condições de trabalho, necessidades de treinamento identificadas no setor do funcionário e adaptação às atividades. Opinião sobre serviços variados dentro da empresa, assim como sobre os benefícios oferecidos. Esses são itens importantes a serem verificados em uma entrevista de desligamento.
A organização dos dados coletados
Com a coleta e organização desses dados, os responsáveis por este processo conseguem indicadores muito importantes para a análise não somente de problemas em setores específicos, mas como de procedimentos padrão utilizados pelos gestores de modo geral, ou de como o clima organizacional, por exemplo, está afetando a rotina de seus trabalhadores e sendo decisiva na escolha por deixar a organização.
Conclusão
O instrumento entrevista de desligamento é de grande valia para os profissionais da gestão de pessoas. E oferece vantagens frente a outros instrumentos, visto que o funcionário está em grande parte livre das defesas normalmente encontradas em quem ainda encontra-se em vínculo com a organização, trazendo, portanto, mais fidedignidade ao sentimento verdadeiro do colaborador. Os dados obtidos através de entrevista de desligamento devem ser utilizados para criar planos de ação e mudanças que venham ao encontro com as necessidades das esquipes e setores, auxiliando na qualidade de vida no trabalho e, por consequência, um melhor do aproveitamento dos talentos internos. As ações direcionadas através da compilação dos dados colhidos na entrevista de desligamento poderão nortear as ações a serem tomadas. Dentre estas podemos citar a revisão de políticas salariais, a criação de melhores condições de trabalho, a criação de possibilidades de crescimento profissional, melhorias na gestão de pessoas e melhor aproveitamento das competências humanas.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui. O. Bernardes. Gestão Estratégica de Pessoas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
MACHADO H. V. Explorando significados da demissão. Revista Gestão e Planejamento. Salvador: jul./dez. 2004

Entrevista de Desligamento

Dentre todos os instrumentos que possam colaborar com o processo de melhoria na gestão de pessoas e mais especificamente da rotatividade de uma organização, sem dúvida um dos mais difundidos e utilizados é a entrevista de desligamento. Através dela, pode-se realizar não somente uma análise dos principais motivos que levam o colaborador a buscar a [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

As empresas buscam profissionais com conhecimento técnico para fazer parte da organização, mas nem sempre essas pessoas estão preparadas para enfrentar dificuldades de ordem comportamental. Com base nisso, as empresas veem dando ênfase às competências comportamentais e incorporando processos de avaliação com foco em competências.
 
COMPETÊNCIAS
Competência é um conjunto de habilidades, atitudes e comportamentos específicos que diferenciam as pessoas em termos de qualidade, habilidade e resultados (RABAGLIO, 2006). Percebemos que uma pessoa tem um bom desempenho, quando utiliza os conhecimentos necessários e as habilidades e atitudes essenciais para a execução de suas atividades. Essas definições nos remetem ao CHA que constitui o Conhecimento (saber), Habilidade (saber fazer) e Atitude (querer fazer).
Percebe-se que muitos profissionais, quando aprendem algo novo, não colocam esse conhecimento em prática, lhe faltam atitude. Como exemplos de atitudes, podemos destacar a iniciativa, flexibilidade, criatividade, empreendedorismo e planejamento que são diferenciadas e levam a resultados distintos. Muitas vezes o conhecimento técnico não é determinante para o bom desenvolvimento das atividades, é necessário que o profissional possua competências comportamentais. O perfil comportamental é o diferencial competitivo de cada profissional e de cada pessoa (RABAGLIO, 2006). Com tudo isso, entendemos que devemos ter um bom conhecimento técnico e um perfil comportamental estruturado para aumentarmos as possibilidades de sucesso na carreira profissional e na vida.
 MAPEAR COMPETÊNCIAS
Identificar competências técnicas e comportamentais, que são pré-requisito para alcançar as estratégias da empresa, pode ser entendido como Mapeamento de Competências.
A empresa utiliza a prática de mapear competências para garantir que todos os colaboradores estejam trabalhando em prol do mesmo objetivo. Para isso, é necessário que os colaboradores tenham perfil adequado para o desempenho de suas atividades.
Mas a realidade nas empresas hoje é que a maioria dos funcionários não é selecionada com critérios estabelecidos, por essa razão muitas pessoas estão fora do perfil desejado para o cargo, necessitando de Desenvolvimento de Competências. É nesse momento que as Ferramentas de Avaliação com foco em Competências ganham importância, pois ajudarão a identificar quais as competências devem ser priorizadas e desenvolvidas para o sucesso do cargo.
Para mapear os perfis de competências precisamos, primeiramente, pesquisar os Indicadores de Competência, pois, é através dos indicadores que chegamos às Competências Técnicas e Comportamentais. Precisamos de todas as informações sobre o cargo para verificarmos quais as habilidades, conhecimentos e atitudes são necessários.
A descrição de cargos traz informações importantes, cada informação de uma descrição de cargo sugere várias Competências Comportamentais e Técnicas. Os indicadores considerados importantes para extrair o Mapeamento do Perfil de Competências são: descrição do cargo, desafios mais significativos do cargo, cultura da equipe, missão da equipe e padrão de atendimento a clientes internos.
O segundo passo, para mapear os perfis de competência, consiste em agrupar as competências comportamentais. As competências podem ser reunidas em pequenos grupos para facilitar a criação de Ferramentas de Avaliação.
O terceiro passo consiste em definir as Competências Técnicas e Comportamentais, levando em consideração que Conhecimento e Habilidades referem-se a Competências Técnicas do cargo, o "C" e o "H" do CHA. E, Atitudes são as Competências Comportamentais, o "A" do CHA.
Após a finalização do 3º passo, o perfil de competências técnicas e comportamentais do cargo, está concluído. Esta ferramenta será o alicerce para a Gestão por competências, pois todas as ferramentas de seleção, avaliação e treinamento serão desenvolvidas com base nessa ferramenta.
REFERÊNCIAS
RABALGIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2004.

Avaliação com Foco em Competências

Hoje, as empresas entendem a necessidade de ter qualidade e excelência na prestação de serviços. Por isso, o vendedor deve possuir características diferenciadas e conhecer o negócio onde está atuando.
A Gestão de Vendas pode ser entendida como uma ferramenta que deve ser utilizada com a finalidade promocional, pois a mesma se envolve com a propaganda, promoção de vendas, relações públicas.
Diante do cenário de diversidade que acompanhamos, o vendedor deve saber lidar com as mudanças que ocorrem no perfil dos clientes, pois hoje o cliente compra solução.
CONHECIMENTO DE VENDAS
O conhecimento de vendas pode ser obtido de duas formas: através de treinamentos e através da experiência. Muitas empresas oferecem aos seus funcionários treinamentos para capacitá-los e aumentar o número de vendas, mas para um principiante o melhor treinamento é a experiência. Apenas a experiência de vendas em si proporciona um feedback direto sobre como agir numa determinada situação.
Conhecer mais acerca do produto e da empresa em que o vendedor atua pode aumentar a confiança na hora da venda. O comprador ficará muito mais seguro de saber que está sendo atendido por um vendedor que tem conhecimento do produto. O conhecimento constrói os relacionamentos e representa vendas e dinheiro para o vendedor.
O vendedor deve ter conhecimento sobre o cliente, a pessoa que está comprando o seu produto, bem como sobre as empresas e revendedores. A propaganda ajuda os profissionais de vendas, pois é o principal componente do esforço promocional de uma empresa.
O desenvolvimento e o momento de uma campanha publicitária para um produto ou serviço são decididos pelo departamento publicitário da empresa ou por uma agência de publicidade externa. Há seis tipos básicos de programas publicitários que uma empresa pode usar: nacional, varejo, cooperativo, comercial, industrial e mala direta.
A promoção de vendas pode ser dividida em promoção de vendas para consumidores e comerciais. A promoção de vendas para consumidores inclui amostras grátis, cupons de descontos, concursos e demonstrações para os consumidores. A promoção de vendas comerciais encoraja os revendedores a comprarem e venderem agressivamente os produtos de um fabricante, oferecendo incentivos como concursos, exposições, preços especiais de compra e mercadoria grátis.
O vendedor deve conhecer seus próprios produtos, as políticas de créditos e serviços de sua empresa e o preço desses produtos. Precisa conhecer também o que a concorrência está fazendo em cada uma dessas áreas.
Estamos em uma era em que a estratégia empresarial se apoia em eficiência, e isso pode criar ou desfazer um negócio. Ao mesmo tempo em que a tecnologia resolve problemas, apresenta novas oportunidades. O uso da Internet é uma grande ajuda para os profissionais de vendas. E trata-se de um grande instrumento de vendas se esses profissionais aprenderem a utilizá-la em todo o seu potencial.
ADMINISTRAÇAO DO TEMPO E TERRITÓRIO
Um território de vendas compreende um grupo de clientes ou uma área geográfica atribuídos ao profissional de vendas. Conforme pesquisas realizadas, a administração do tempo e território é o fator mais importante em vendas. Os territórios de vendas são estabelecidos para obter cobertura total de vendas, estabelecer as responsabilidades de cada profissional de vendas, avaliar o desempenho, melhorar os relacionamentos com os clientes, reduzir as despesas de vendas, permitir melhor ajuste entre o profissional de vendas e as necessidades do cliente.
Para o profissional de vendas, a administração do tempo e de território é um processo contínuo de planejamento que deve ser executado e avaliado. Alguns elementos explicam o processo de administração do território como: Cotas de vendas do território do profissional, análise das cotas, definição de objetivos e cotas de vendas para as cotas, gastos de tempo no território, planejamento das vendas ao cliente, agendamento, itinerário e avaliação do território e do cliente. Esses elementos formam um fluxo que serve como um guia para o profissional de vendas.
Para que o profissional tenha êxito na administração de seu tempo é importante que haja um planejamento diário, mensal e semanal. Ter certeza sobre as características do cliente em potencial pode ser uma estratégia a ser usada em benefício da administração do tempo. Outras estratégias que podem ser aplicadas pelos profissionais de vendas é o uso do tempo de espera, pois enquanto os profissionais esperam para serem atendidos pelos clientes poderão utilizar esse tempo para estudar sobre o produto, organizar agendas e visitas. Com objetivos parecidos, o horário do almoço pode ser tão produtivo quanto o tempo de espera.
REFERÊNCIAS
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 8ª ed. 4ª reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.

Gestão de Vendas e Adm do Tempo e Território: O que o profissional de Vendas precisa saber

Devido à diversificação dos negócios, as empresas se veem em um ambiente onde a complexidade e a dinamicidade nos processos empresariais está aumentando cada vez mais. Sendo assim, as organizações, para se manterem competitivas no mercado, precisam contar com gerenciamento adequado de seus recursos, dados e procedimentos.
Para atender a essas demandas, as empresas podem utilizar softwares que disponibilizem informações atualizadas e consistentes e que processem dados de diversos setores. Essas são funções básicas dos sistemas integrados de gestão empresarial, os sistemas ERP. Sistema ERP (Enterprises Resource Planning) pode ser entendido como um sistema de gestão empresarial. Permite que diferentes unidades da organização tenham acesso a informações de diferentes transações do negócio.
O ERP E SUA FUNÇÃO
Os sistemas de ERP mostram vários tipos de produtos e de concepções, o que significa que existem estilos diferentes ou modelos básicos de criação de produtos. Esses modelos diferem não só pelo tipo de módulos objetos e quantidade, mas também pela lógica utilizada na implantação dos projetos. A implantação do software depende da natureza e características das atividades para as quais o produto foi originalmente idealizado, ou seja, indústria, comércio, serviços.
Os sistemas de ERP possuem conjuntos básicos de módulos, como relações de atividades fins e atividades meio. Esses dois conjuntos interligados e suportados por plataforma de dados formam a estrutura básica do sistema de ERP que deve conjeturar as políticas e estratégias do negócio.
ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO
A inserção do sistema ERP é composta pelas seguintes fases:
1) Mapeamento de processos atuais: Nessa fase, é necessário analisar todos os processos a fim de minimizar os problemas e identificar melhorias. É importante que os processos sejam entendidos por todos e bem detalhados.
2) Seleção do sistema ERP: Deve ser escolhido o ERP que melhor se adapte as necessidades e integre as características da empresa.
3) Decisão da Compra: Quando a empresa decide utilizar um sistema ERP, esperam obter diversos benefícios, como o controle sobre os processos da empresa, a redução de custos de informática e o acesso a informação de qualidade. Mas nessa fase, deve-se considerar os custos para a implantação, o tempo de aprendizado, resistência por parte de alguns colaboradores, entre outras.
4) Revisão e adequação dos processos operacionais à nova realidade sistêmica: Deve-se avaliar, nessa fase, as especialidades de cada processo que não serão atendidos, e, após identificados, encontrar a melhor alternativa.
5) Implantação: Existem três estratégias para se implantar o ERP na empresa. A substituição total e conjunta (Big Bang) – todos os sistemas são substituídos por um único sistema ERP; Estratégia de Franquias (Franchising) – sistemas de ERP independentes são instalados em cada unidade da organização; Método "Slam-dunck" – o ERP substitui um legado em apenas processos chaves.
A implantação de um ERP compreende três etapas, são elas: pré-implantação (tem como principal função a tomada de decisão quanto a implantação do sistema, bem como são definidos os software, hardware e os parceiros de implantação. Na próxima etapa, a de implantação, são definidos os processos de negócio da empresa e a utilização do sistema pelos colaboradores da organização. E na etapa de pós-implantação, é esperado que a empresa disfrute dos novos processos e passe a aumentar sua renda.
6) Treinamento: É muito importante que a empresa conceda treinamento aos colaboradores. Essa etapa deve ser bem planejada e demanda custos altos e tempo.
7) Auditoria operacional e manualização sistêmica: Seu objetivo de examinar as características de segurança para determinar se está sendo mantida a integridade das informações da empresa.
A adoção do sistema ERP pode apresentar vantagens como auxiliar na comunicação interna; Agilizar na execução de processos; Auxiliar na tomada de decisões; Diminuir o tempo de entrega dos produtos e serviços; Diminuir a quantidade de processos internos.
Além das vantagens, é possível elencar algumas desvantagens, como: Demora na implantação; Demanda um custo expressivo; Riscos de prejuízos financeiros; resistência ao novo por parte dos colaboradores; Pode-se detectar, após algum tempo, que a solução não é a mais apropriada para a empresa; adaptação e treinamentos que também demandam custo para a instituição.
Segue abaixo, os fatores críticos de sucesso na implantação de um ERP:
Alto custo com implantação
Interligação de processos e departamentos
Colaboração dos funcionários da empresa
Integração de todos os processos no ERP
Treinamento e Comunicação
Remodelagem dos processos
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Levando em consideração as transformações competitivas do mercado, as empresas estão se vendo forçadas a buscar alternativas para encarar essas mudanças. E partindo do princípio que é necessário redesenhar os processos da empresa e ter segurança e confiabilidade nos serviços da organização, a implantação de sistemas integrados de gestão começa a ser considerada uma oportunidade de negócio.
Referências
ALECRIM, Emerson. O que é ERP(Enterprise Resource Planning). Info Webster. 2010. Disponível em .Acesso em 29/11/2012
GATES, Bill. A empresa na velocidade do pensamento: com um sistema nervoso digital. São Paulo: Companhia das Letras, 1999.
JUNIOR. Cícero Caiçara. Sistemas Integrados de Gestão ERP. Uma abordagem gerencial. Editora Ibex. Curitiba PR, 2008
OLIVEIRA, Lindomar Subtil de. Um estudo sobre a implantação de sistemas ERP: pesquisa realizada em grandes empresas industriais. 2012. Disponível em: . Acesso: 29/11/2012
SANTOS, Aldemar de Araújo. Informática na empresa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
VERAS, Manoel. Aderência de Sistemas ERP . 2009. Disponível em . Acesso em 29/11/2012.

ERP - Enterprises Resource Planning

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

Como o maior obstáculo de sua vida pode estar escondendo o melhor caminho

A universidade corporativa de 2026 será definida pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital



A expansão expressiva da Inteligência Artificial (IA) no ambiente corporativo estabeleceu um novo e complexo desafio para o setor de Treinamento e Desenvolvimento (T&amp;D). Se, por um lado, o avanço tecnológico tem o potencial de elevar a produtividade, otimizar rotinas operacionais e catalisar a inovação nas empresas, por outro, acende um alerta sobre a possível atrofia do pensamento crítico e criativo das equipes.



Diante desse cenário, a simples adoção de novas plataformas de ensino a distância (EaD) ou a automação de treinamentos é insuficiente. Para 2026, o imperativo para os treinadores corporativos é focar no desenvolvimento de competências que garantam a sustentabilidade e a performance do negócio.



A seguir, destacam-se sete tendências fundamentais que vão redefinir a educação corporativa e o papel do T&amp;D como facilitador.



<h2 class="wp-block-heading">1. Foco Absoluto em Soft Skills(Competências Socioemocionais)</h2>



À medida que a IA e a automação assumem tarefas cognitivas repetitivas e de análise de dados, as habilidades intrinsecamente humanas tornam-se o verdadeiro diferencial competitivo das organizações. Conexão humana, inteligência emocional, empatia, resiliência e a capacidade de colaborar em ecossistemas complexos não são mais “treinamentos opcionais”, mas o núcleo do desenvolvimento corporativo. O T&amp;D de 2026 deve focar em dinâmicas e simulações que preparem líderes e colaboradores para mediar conflitos e se adaptar rapidamente às mudanças do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">2. Colaboradores como Criadores (e não apenas usuários) de IA</h2>



A interação com a tecnologia no trabalho deixa de ser passiva. Não basta ensinar o colaborador a utilizar o sistema da empresa, o treinamento agora envolve capacitá-lo na estruturação e curadoria de agentes de IA. Os profissionais precisarão parametrizar seus próprios assistentes virtuais e criar soluções customizadas para otimizar rotinas diárias (como vendas, RH ou atendimento). Isso exige o desenvolvimento de um pensamento lógico e sistêmico em toda a base de colaboradores.



<h2 class="wp-block-heading">3. Trilhas de Aprendizagem Hiperpersonalizadas</h2>



O modelo de “um treinamento único para todos os funcionários” torna-se obsoleto. O uso de algoritmos ágeis e plataformas LXP (Learning Experience Platforms) com Learning Analytics permite uma educação corporativa sob medida em larga escala. Em 2026, o treinamento adapta-se em tempo real ao ritmo, às lacunas de competência e ao perfil de aprendizagem de cada profissional, aumentando drasticamente o engajamento, a retenção de conhecimento e o ROI (Retorno sobre Investimento) das ações de T&amp;D.



<h2 class="wp-block-heading">4. O Novo Papel do Treinador: Curadoria e Lifelong Learning</h2>



A obsolescência rápida das habilidades exige uma mudança estrutural na atuação dos profissionais de treinamento. O lifelong learning deve ser a espinha dorsal da cultura da empresa. O treinador ou instrutor corporativo deixa de ser o mero transmissor do conhecimento para atuar como um arquiteto de experiências de aprendizagem e curador de conteúdo. Para guiar os colaboradores na atual abundância de informações, esses profissionais necessitam de um letramento digital contínuo e atualização metodológica constante.



<h2 class="wp-block-heading">5. Letramento Algorítmico e Ética Corporativa em IA</h2>



Saber usar a IA precisa vir acompanhado de responsabilidade. O letramento algorítmico envolve treinar as equipes para entenderem os bastidores da tecnologia. Os colaboradores precisam saber identificar vieses algorítmicos em processos seletivos ou análises de crédito, auditar “alucinações” (informações falsas geradas pela IA) e, fundamentalmente, compreender as políticas de privacidade de dados e propriedade intelectual da empresa. A ética em IA consolida-se como um módulo obrigatório no onboarding corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">6. Avaliação de Desempenho Focada na Prática (Processo vs. Produto)</h2>



Se uma IA consegue redigir um relatório perfeito ou gerar um código de programação em segundos, os métodos tradicionais de avaliação técnica perdem o sentido. A aferição de resultados migra para o processo de resolução de problemas do mundo real. O foco do T&amp;D será avaliar a capacidade do colaborador de formular as perguntas certas (engenharia de prompts), argumentar decisões em reuniões e aplicar o Aprendizado Baseado em Projetos (PBL) diretamente nos desafios práticos de cada departamento.



<h2 class="wp-block-heading">7. Microlearning, UpskillingÁgil e Nano-degrees</h2>



O mercado exige respostas rápidas. Estruturas de treinamento longas, que afastam o colaborador da operação por dias, dão lugar a jornadas ágeis. O uso de ensino modular e microcredenciais (selos de competência ou nano-degrees internos) permite que o profissional adquira pílulas de conhecimento de rápida absorção, exatamente no momento em que precisa (just-in-time learning). Isso confere autonomia ao colaborador para ser o protagonista de seu próprio plano de desenvolvimento individual (PDI).



<h2 class="wp-block-heading">O Futuro do T&amp;D</h2>



A universidade corporativa de 2026 não será definida pela quantidade de telas ou plataformas adquiridas pela empresa, mas sim pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital.



A consolidação dessas sete tendências demonstra que o sucesso de um setor de Treinamento e Desenvolvimento residirá em utilizar a IA como uma aliada operacional nos bastidores, liberando espaço para potencializar o que realmente importa: as relações humanas, a reflexão estratégica e a aplicação prática. O papel do T&amp;D é garantir que a tecnologia no ambiente de trabalho sirva para amplificar a capacidade das equipes de inovar e questionar, e nunca para substituí-las.

Tendências de T&amp;D para 2026: o futuro do treinamento corporativo

A atualização recorrente é a única garantia de que o conhecimento formal não se tornará um peso morto



Você é uma obra concluída ou um projeto em construção? A ideia de que a formação profissional possui um rito de passagem, com data de início e conclusão, tornou-se um anacronismo perigoso. No cenário atual, a diplomação não é mais o destino, mas apenas o ponto de partida de uma jornada que o filósofo Heráclito já antecipava há milênios: a única coisa constante é a mudança. No entanto, o que vemos hoje não é apenas uma mudança linear, mas uma aceleração exponencial impulsionada pela inteligência artificial e pela automação, que exige do profissional contemporâneo uma postura de "obra sempre inacabada". Para manter a relevância em um mercado que abomina a estagnação, o conceito de ‘lifelong learning’, o aprendizado ao longo de toda a vida, &nbsp;deixa de ser um diferencial competitivo para se tornar uma estratégia de sobrevivência e liberdade profissional.



Essa necessidade de aperfeiçoamento constante vai muito além do acúmulo de certificados ou do domínio de novas ferramentas técnicas. O verdadeiro divisor de águas reside nas chamadas ‘soft skills’: a inteligência emocional, a capacidade decisória e o pensamento crítico. São essas habilidades socioemocionais que humanizam a tecnologia e permitem que o profissional deixe de ser um mero executor de tarefas para se tornar um gerador de soluções. Quando um indivíduo decide investir em seu autodesenvolvimento, ele altera sua própria valoração de mercado. Ele deixa de ser um custo para a organização e passa a ser um ativo estratégico, ganhando o que há de mais valioso na carreira moderna: a autonomia. O profissional que aprende a aprender, torna-se menos dependente de um cargo ou de um único empregador, pois sua segurança não reside na estabilidade de um contrato, mas na sua capacidade inesgotável de se reinventar.



Muitos ainda se escondem sob a "Síndrome de Gabriela", (eu nasci assim, eu cresci assim, vou ser sempre assim), acreditando que o jeito de ser e de trabalhar que os trouxe até aqui será o mesmo que os levará ao futuro. Essa resistência à mudança é o caminho mais rápido para a obsolescência. Em setores de alta performance, a experiência acumulada só tem valor se estiver acompanhada de uma capacidade de atualização presente. As empresas não buscam apenas currículos extensos, mas mentes flexíveis, capazes de mapear suas próprias vulnerabilidades e antecipar tendências. É preciso compreender que o mercado de trabalho funciona como uma metamorfose ambulante; quem se recusa a acompanhar o ritmo das inovações acaba nadando contra uma correnteza que não perdoa a inércia.



Portanto, o aperfeiçoamento contínuo deve ser encarado como um movimento voluntário e automotivado, que transcende os muros acadêmicos e invade a cultura digital diária. Seja através de webinars, leituras técnicas ou imersões em novas metodologias, o foco deve estar na construção de uma trajetória que seja, ao mesmo tempo, produtiva e realizadora pessoalmente. Como bem pontuou Conrad Hilton, (que foi o fundador da rede Hilton Hotels e pioneiro da indústria hoteleira), o sucesso está intrinsecamente ligado à ação e ao movimento constante. Aqueles que permanecem em movimento, ainda que cometam erros no percurso, são os que conseguem abrir caminhos inéditos para a evolução do trabalho. No fim do dia, a atualização recorrente é a única garantia de que o conhecimento formal não se tornará um peso morto, mas sim o combustível para uma carreira consolidada, resiliente e, acima de tudo, indispensável.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.



( https://domperf.com.br/ )&nbsp;

Entrevista de Desligamento

Roberta Michele Hallmann

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Roberta Michele Hallmann

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