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Por Danillo Saes 
15/06/2009
Há muitos anos atrás, quando o mundo vivia a Era Industrial, o foco principal de valorização das organizações da época eram os seus bens tangíveis, ou seja, seu patrimônio físico (máquinas, equipamentos, produtos, etc.). As empresas visavam apenas a sua capacidade de produção e a quantidade de produtos efetivamente vendidos, pensando exclusivamente no faturamento. 
Com a evolução, passamos a vivenciar a Era do Conhecimento. Então, a valorização passou a ser mais enfatizada no patrimônio intelectual das empresas: As Pessoas.
Toda organização é formada por pessoas. Pessoas juntas em uma empresa formam uma equipe de trabalho, a qual, se não trabalhar em harmonia, podem gerar conflitos e prejuízos para a organização.
Vejo um time de trabalho como uma engrenagem. Caso um dente esteja gasto, falho ou quebrado, a mesma não irá rodar com a mesma eficiência, sendo que todos os outros dentes sofrerão as consequências. Os integrantes de uma equipe devem sim pensar no seu bem estar individual, deste que não prejudique o bem estar coletivo. 
A equipe deve caminhar em uma mesma direção, norteada pelos valores, políticas e objetivos da empresa onde está inserida. Caso cada indivíduo queria caminhar em uma direção diferente, é fato que o resultado não será alcançado, ou então, pode ser alcançado, mas com mais dificuldade. 
Trabalhar em equipe significa respeitar a forma de o outro pensar e estar aberto a receber feedback de todos os companheiros de trabalho, independente da posição ocupada. Manter um ambiente agradável e aberto proporciona crescimento e fortalecimento das pessoas que estão envolvidas no processo. 
Fico muito feliz quando minha equipe afirma com alegria que nossa empresa é a sua segunda família. Esta experiência, de manter o ambiente agradável entre todos, mas sempre demonstrando autoridade e respeitando as hierarquias e as pessoas envolvidas, sempre me proporcionou tranquilidade e aprendizado junto com o meu time de trabalho. 
Agora, pare por alguns momentos e pense na sua equipe de trabalho&#8230; Está tudo bem? Existe algo que precisa ser melhorado ou mudado? Como é o diálogo entre as pessoas envolvidas? Será que não é hora desta engrenagem receber uma dose de lubrificação? 
Valorizar e respeitar as pessoas não é apenas uma ato necessário no mundo corporativo, mas é uma forma de demonstrar respeito e amor ao próximo, um dos ensinamentos mais preciosos ensinados por Jesus Cristo. 
Fernando Pessoa escreveu “O valor das coisas não está no tempo em que elas duram, mas na intensidade com que acontecem”. Reflita nisso!
Conte comigo. Forte abraço e que Deus abençoe&#8230; Sempre! Danillo Saes <a href="mailto:danillo@onlinetotal.com.br">danillo@onlinetotal.com.br</a>

Equipe: A engrenagem que move a empresa

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Independente da fé que você professa, você conhece pelo menos a história deste Homem: Jesus Cristo. O nome Jesus é um dos mais buscados na internet.
 
A escritora Laurie Beth Jones em seu livro Jesus, o maior líder que já existiu, narra de uma forma simples e enriquecedora as atitudes que este homem, 100% humano e 100% divino, teve no período de sua existência física e terrena.
Lendo apenas os subtítulos dos capítulos do livro, no sumário mesmo, a impressão que tenho é de que a sequência das frases se transforma em uma linda poesia. Não vou colocá-las aqui justamente para incentivar você a esta leitura saudável.
 
Jesus foi um tremendo empreendedor em sua época e é possível tirarmos muitas lições com Ele para a nossa vivência no cotidiano de trabalho, seja você empresário, funcionário ou profissional liberal.
 
O mais importante em um líder é ser exemplo para seus liderados. Não é possível pedir algo e depois fazer ao contrário. Como posso cobrar fidelidade dos funcionários se eu, como líder, não sou fiel a empresa. Na verdade, nas lições de Jesus não há necessidade de cobrança, pois Ele simplesmente dava o exemplo através de suas atitudes.
 
Humildade. Fidelidade. Perseverança. Amor. Estas são apenas algumas das características que Ele teve quando estava cumprindo sua missão aqui na Terra.
Se nós, independente da hierarquia que ocupamos na empresa, nos espelharmos em atitudes como estas, o nosso dia-a-dia de trabalho será mais produtivo, mais alegre e muito mais recompensador.
 
Tudo é uma questão de escolha e atitude. Depende apenas de você!
 
Conte comigo. Forte abraço e que Deus abençoe... Sempre! Danillo Saes
 
Danillo Saes é empresário, professor e palestrante na área de gestão e comportamental.
www.onlinetotal.com.br/danillo

Jesus: um exemplo de líder

Uma coisa que tenho aprendido no decorrer de minha vida pessoal e profissional é que Planejamento é fundamental para diminuir riscos de fracasso, amenizar a tensão e ansiedade e, principalmente, ter um direcionamento para poder rumar ao objetivo almejado, afinal, “Quem não sabe o que procura, não percebe quando encontra” – Caio Domingues. 
Com o passar dos anos, fui percebendo a real necessidade em se ter um planejamento bem detalhado que direcione os trabalhos e atividades a serem realizadas, seja dentro da empresa ou em casa. 
Profissionalmente falando, os rumos e objetivos explícitos em um plano de ação, faz com que o gestor da empresa se antecipe à situações problemáticas que podem atrapalhar uma decisão futura. 
Planejamento nada mais é do que você colocar no papel as ações que serão executadas em um período, atribuir sub-ações necessárias para a conclusão destas ações, determinar uma prazo para execução e definir de quem será a responsabilidade daquela ação. 
Simples! Porém, o mais complicado é a execução deste plano. Não basta apenas montar um planejamento anual. É necessário acompanhá-lo durante toda a sua trajetória para avaliar o que está dando certo e o que é necessário modificar. Para tanto, é preciso flexibilidade e estar atento aos acontecimentos do cotidiano da empresa para tomar as decisões corretas referentes às ações planejadas. É importante também levar em conta as ações realizadas em períodos anteriores, tanto as que tiveram êxito como as que fracassaram, para que, com base nestas informações, seja possível adequar o novo planejamento com mais detalhes e precauções. 
O fato de se utilizar esta ferramenta e colocá-la em prática junto com a equipe de trabalho faz com que todos os membros se comprometam e tenham mais dedicação, pois quando se coloca no papel as direções dos trabalhos de um período, a carga de responsabilidade aumenta. Como diz o ditado: “O que é dito fica no vendo, mas o que é escrito vira documento”. 
Para minha realidade, digo que Planejar tem sido um verdadeiro exercício. Se você não tem este hábito, comece ao menos a pensar em ter. Um ano, um mês, uma semana ou até mesmo um dia bem planejado, faz com que as rédeas da situação, seja boa ou ruim, estejam mais seguras em suas mãos, aumentando ainda mais a possibilidade de celebrar um período de vitória. 
O que você vai fazer agora? Você, eu não sei, mas eu... vou planejar meu próximo projeto! Conte comigo. 
Forte abraço e que Deus abençoe... Sempre! Danillo Saes

A difícil tarefa de se planejar

Por Danillo Xavier Saes 
15/07/2009 “Olá. Estou aqui trazendo meu currículo, pois quero fazer parte desta conceituada empresa. Sou formado e atualmente faço uma especialização, além de cursos extras que participo periodicamente!” 
Eis aí uma afirmação que, infelizmente, não se ouve todos os dias! 
O mundo em que vivemos é extremamente competitivo. Isso é até redundante falar. Mas, muitas pessoas, principalmente os mais jovens, não se preocupam em se qualificar para conseguir um bom emprego ao até mesmo para melhorar o desempenho do trabalho que já exerce. 
O mercado está carente de mão de obra qualificada e isso, é uma realidade de diversas áreas. Muitas empresas sofrem para encontrar a pessoa certa para determinados postos de trabalho. 
Existem desempregados, mas também existem “pessoas disponíveis para o mercado”. Mas, estas pessoas, precisam estar atentas às necessidades deste mercado. E o que o mercado necessita? De profissionais motivados, preparados e qualificados. 
Bom, é possível que você se questione: “Mas se eu estou ‘disponível para o mercado’, não tenho condições financeiras de ingressar em um curso”. Existem diversas instituições que oferecem treinamentos gratuitos e de qualidade, que podem ajudar você momentaneamente. Porém, é mais interessante pensar antes de acontecer. 
O ideal é procurar participar de cursos, palestras, seminários, enquanto se está com um emprego garantido e com salário certo no final do mês. Assim, além de ficar atualizado nos ensinamentos e acontecimentos para um possível percalço de falta de emprego no futuro, você estará demonstrando para seus atuais superiores que sua postura é de um profissional que se preocupa em melhorar. 
Como eu trabalho com treinamentos, ouço muitas vezes alguns empresários afirmarem que os funcionários só participam de cursos se a própria empresa pagar e, o pior, obrigar a equipe a participar. Isso não é um bom sinal! É interessante você surpreender o seu empregador e participar de um evento de capacitação sem a orientação da empresa, ir por conta própria. “Ah... mas eu vou pagar tudo? Não é justo, pois vou aplicar o que aprendi na empresa!”. Discordo deste pensamento. Pense que o fato de fazer um curso de capacitação profissional, é uma forma de investimento e, o melhor de tudo, ninguém tira de você o que foi aprendido, continue você na empresa ou não. 
Encare o Sucesso profissional como uma oportunidade. Ela pode bater na porta de todos, mas entrará apenas na casa do mais Preparado para recebê-la. Pense nisso... Conte comigo. Forte abraço e que Deus abençoe... Sempre! Danillo Saes <a href="mailto:danillo@onlinetotal.com.br">danillo@onlinetotal.com.br</a>

Prepare-se

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



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Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



<img width="508" height="283" src="blob:https://cms-prd.administradores.dev/f56983ab-9a4c-49d1-970c-65d386281839">



A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Danillo Xavier Saes

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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