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O surgimento da Escola de Relações Humanas tem como ponto de partida as experiências na fábrica da Western Electric, no Estado de Illinois, mais especificamente num bairro chamado Hawthorme, localizado, digamos na Grande Chicago, em 1927.
O objetivo da ação administrativa é conseguir a interação das pessoas e a coordenação de suas atividades. Assim, foram elaborados quatro princípios que são freqüentemente citados nos compêndios que tratam da evolução da teoria das organizações:
a) Contato direto: as pessoas que trabalham perto, seja no sentido horizontal ou vertical, devem estreitar os contatos para melhor coordenação;
b) Planejamento: as pessoas que exercitam um trabalho devem estar envolvidas nele desde o momento do planejamento e não quando este já terminou. Isso permite boa motivação;
c) Relações recíprocas: todos os elementos de um dado conjunto devem estar estreitamente relacionados; e
d) Processo contínuo da coordenação: toda decisão é um momento de um processo. Ela torna-se importante no contexto desse processo. Uma pessoa deve ser considerada importante à medida que intervém para tomar uma decisão dentro de um processo geral e não porque faz parte da hierarquia.
Douglas McGregor com a Teoria Y:
As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes às necessidades da organização. Tornaram-se assim como resultado da experiência na organização;A motivação, o potencial para o desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, a prontidão para dirigir o comportamento para os objetivos da organização estão presentes nas pessoas; e A tarefa essencial da administração é harmonizar condições de maneira que as pessoas possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.
No entanto, o movimento de relações humanas recebeu críticas severas de estudiosos vinculados a outra corrente filosófica. A maior crítica explora, justamente, a posição deveras favorável sobre a análise do comportamento das pessoas nas organizações industriais. Surgindo assim outra abordagem de administração.
Em breve: &#8220;Pequenas Ações que geram Grandes Resultados&#8221;
Acesse: <a href="http://admtiagolira.blogspot.com/">http://admtiagolira.blogspot.com/</a>

Escola das Relações Humanas

O surgimento da Escola de Relações Humanas tem como ponto de partida as experiências na fábrica da Western Electric, no Estado de Illinois, mais especificamente num bairro chamado Hawthorme, localizado, digamos na Grande Chicago, em 1927.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Estou cercado por incompetentes? Por que ninguém resolve nada sem mim? Caso clássico, muitas vezes já ouvi essa queixa feita por parte dos empresários. Respondo sempre da mesma forma. Talvez o problema seja você. O que? Já pensou nisso? Eu? É sim, você. Os motivos são vários, citaremos o mais comum: chefe autoritário e centralizador.O chefe que não sabe delegar e quase sempre está estressado e gritando com todo mundo. Uma pessoa com atitudes grosseiras que não tolera os erros alheios. Centraliza toda ação da empresa em suas mãos e cada passo dado pelos funcionários é monitorado. Não confia em seus liderados.Reconhece essas atitudes? Cuidado, sua equipe e empresa correm sérios riscos.As consequências dessas ações são verificadas pela alta rotatividade de funcionários, pelo aumento de absenteísmo e principalmente pela desmotivação dos colaboradores. Em um ambiente como esse fica evidente a falta de compromisso com os resultados.Você poder mudar a direção de sua empresa. Saiba como:Mude no modelo de gestão. Torne-se líder. Delegue tarefas e funções. Delegação é distribuir responsabilidades. Ou seja, é dividir com os colaboradores o compromisso com resultados positivos e constantes.Um time vencedor se organiza a partir do fortalecimento da equipe. Pense nisso e continue a leitura.Entenda que nos dias atuais a concorrência se acirra cada vez mais. É imperioso para as empresas agilidade na tomada de decisões. A melhor solução é fazer com que os funcionários tenham cada vez mais autonomia para solucionarem demandas que acontecem em sua área de trabalho.A dica para a realização desta tarefa é o empoderamento. Ou seja, descentralizar as decisões da empresa para mais próximas de onde os fatos ocorrem. Habilitar o colaborador com as competências corretas para tomada de decisões.A lógica é conseguirmos maior qualidade no atendimento ao cliente. Diminuir o tempo de espera na solução de conflitos. Elevar a satisfação de nosso consumidor. Equacionando conflitos comerciais.Agilidade na solução de problemas envolvendo cliente-empresa evita por vezes conflitos judiciais. Organize sua empresa para atender de modo qualificado seus clientes e observe como pequenas ações geram grandes resultados. Acesse: http://admtiagolira.blogspot.com/

Delegação/Empoderamento responsabilidade compartilhada

Como aperfeiçoar a distribuição do trabalho entre os funcionários da sua empresa?Como equilibrar o nível de atividade de cada colaborador? Para resolver a essa questão utilizaremos o método do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT. O quadro de distribuição do trabalho – QDT é uma técnica de organização de processos focado, principalmente, na distribuição mais adequada das tarefas para cada funcionário dentro da empresa ou de um setor específico. Visa à racionalização e balanceamento das tarefas quanto ao tempo de execução, quantidade de funções atribuídas a cada pessoa.Com o objetivo de tornar o trabalho na empresa mais efetivo.A sobrecarga de trabalho é um dos grandes males existentes na pequena empresa. Essa ferramenta auxilia o empresário no conhecimento dos processos de trabalho de sua empresa e na valorização de seus funcionários pelo trabalho que cada um realiza. Pode ser usado para estiplular metas financeiras baseadas na realização de tarefas.Proponho que a realização deste trabalho seja feito em cada setor da empresa particularmente.Vamos às dicas de como utilizar o QDT. Defina os cargos de todos os funcionários. Defina conjuntamente com o responsável pelo cargo as tarefas por ele realizadas no dia. Arrole essas tarefas em uma planilha. A seguir observe o tempo de realização de cada tarefa. Anote essa informação determinando um período semanal de contagem.Repita essa operação por no mínimo dois meses. Para ter dados confiáveis a respeito dos tempos de cada tarefa.Após o período de observação faça uma comparação entre os cargos, tarefas e as atividades desempenhadas por cada funcionário. Esse diagnóstico vai demonstrar se em sua empresa existem funcionários com volume de trabalho excessivo e se tem colaborador com menor volume de serviço.Essa ferramenta proporciona a compensação de tarefas e rearranjo do Quadro de distribuição de trabalho na organização. A utilização do QDT favorece a racionalização do trabalho e a eficiência dos subordinados. Além de contribuir para a melhoria do clima e da satisfação entre os funcionários.Coloque em prática as dicas e observe os melhores resultados em sua empresa.Pense nisso e reveja seus valores.Acesse:http://admtiagolira.blogspot.com/ Esta obra está licenciada sob uma Licença Creative Commons. Você pode copiar, distribuir, exibir, executar, desde que seja dado crédito ao autor original (Citando nome do autor, data, local e link de onde tirou o texto). Você não pode fazer uso comercial desta obra. Você não pode criar obras derivadas.

Como implantar o Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) na pequena empresa

A criatividade é a forma, a aparência. A inovação é o conteúdo, o significado. Através dessa análise temos que entender que uma não é mais importante que a outra.Tanto a forma quanto o conteúdo são complementares. A criatividade não garante o resultado, mas se preocupa em como chegaremos lá? A inovação se ocupa com os resultados, sem garantir o modo mais adequado de se chegar lá? O estado da arte, a genialidade está em unir os dois lados que não são opostos, mas complementares. Por exemplo, a Apple, empresa do ramo de tecnologia, une em seus produtos design superior com alto padrão de qualidade; produtos de uso simples com a mais alta tecnologia. Forma e conteúdo. Criatividade e inovação.Os resultados desse comportamento pelo menos na história da Apple e seu principal CEO, Steve Jobs. Tornaram-se evidentes para o mundo todo.Baseados nessa lição nós precisamos compreender que a forma é tão importante quanto o conteúdo. Atualmente, não podemos apenas ganhar, temos que encantar. Além de atender precisamos entender.Qualidade e inovação para conquistarmos corações e mentes. A MARCA precisa levantar bandeiras que façam com que os seus usuários sintam orgulho em compartilhar.Para concluir, só conseguiremos resultados excepcionais quando unirmos forma e conteúdo, criatividade e inovação. Corações e mentes.Pense nisso e reveja seus valores. Acesse: <a href="http://admtiagolira.blogspot.com/">http://admtiagolira.blogspot.com/</a>

Conquiste corações e mentes

A Inteligência Artificial no Direito deixou de ser uma hipótese futurista e passou a integrar a realidade de escritórios, empresas, tribunais e órgãos públicos. Algoritmos já auxiliam na análise documental, gestão de riscos, pesquisa jurídica, previsão de cenários e automação de tarefas repetitivas.O problema estratégico não está apenas em saber se a tecnologia substituirá determinadas funções jurídicas, mas em compreender como organizações irão administrar a relação entre inteligência artificial, responsabilidade humana, eficiência operacional e segurança institucional.Para gestores, administradores e líderes corporativos, a Inteligência Artificial no Direito representa simultaneamente uma oportunidade de produtividade e um novo campo de riscos regulatórios, éticos e econômicos.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoA Inteligência Artificial no Direito pode ser compreendida como o uso de sistemas computacionais capazes de processar grandes volumes de informações, identificar padrões e apoiar decisões relacionadas à atividade jurídica.No ambiente organizacional, sua aplicação ocorre em áreas como:análise de contratos;compliance regulatório;gestão de processos judiciais;auditoria documental;prevenção de litígios;avaliação de riscos empresariais.&nbsp;A tese dominante no campo da inovação jurídica sustenta que a inteligência artificial aumenta a eficiência institucional ao reduzir custos, acelerar procedimentos e ampliar a capacidade analítica dos profissionais.Entretanto, a antítese surge quando se questiona a transferência excessiva de decisões humanas para sistemas automatizados. O Direito não é apenas processamento de informações: envolve interpretação, valores, contexto social e responsabilidade.Como afirmou Immanuel Kant: “O homem não é uma coisa; não pode ser usado simplesmente como meio”. A lógica jurídica exige que a tecnologia permaneça instrumento da decisão humana, e não seu substituto absoluto.Metodologia e recorte analíticoEste artigo adota abordagem crítica aplicada à gestão, combinando:análise jurídico-dogmática dos princípios de responsabilidade, transparência e segurança jurídica;perspectiva econômica sobre eficiência e redução de custos;análise comportamental sobre tomada de decisão humana;reflexão filosófica sobre limites da automação institucional.&nbsp;O recorte concentra-se no impacto da Inteligência Artificial no Direito sobre organizações privadas, administração pública, profissionais jurídicos e modelos contemporâneos de governança.Critérios práticos, impactos e elegibilidade organizacionalA implementação da Inteligência Artificial no Direito produz efeitos especialmente relevantes quando:empresas possuem grande volume de contratos e documentos;departamentos jurídicos precisam reduzir tempo operacional;organizações enfrentam ambientes regulatórios complexos;gestores precisam tomar decisões baseadas em análise de risco;instituições públicas buscam ampliar eficiência administrativa.&nbsp;Principais impactos:aumento da velocidade na análise jurídica;redução de atividades burocráticas;maior capacidade de monitoramento regulatório;necessidade de novos modelos de treinamento profissional;criação de responsabilidades relacionadas ao uso inadequado de algoritmos.&nbsp;A psicologia organizacional demonstra que decisões humanas sofrem influência de vieses cognitivos, pressões internas e limitações de memória. A inteligência artificial pode reduzir alguns erros, mas também criar novos vieses quando treinada com dados inadequados.Michel Foucault alertava que sistemas de conhecimento também são sistemas de poder. No contexto corporativo, controlar dados e algoritmos significa influenciar processos decisórios.Riscos, exceções e limites regulatóriosA adoção da Inteligência Artificial no Direito apresenta riscos concretos:decisões baseadas em dados incompletos;reprodução de preconceitos existentes nos bancos de dados;ausência de explicação sobre determinados resultados;dependência excessiva de fornecedores tecnológicos;dificuldade de atribuir responsabilidade por erros automatizados.&nbsp;O principal limite jurídico permanece: a decisão final que produz efeitos relevantes deve possuir supervisão humana adequada.No Brasil, a discussão regulatória sobre inteligência artificial ainda está em construção, envolvendo temas como proteção de dados, responsabilidade civil, transparência algorítmica e governança tecnológica.A tecnologia pode auxiliar a Justiça, mas não elimina o dever institucional de fundamentação, controle e responsabilidade.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO Supremo Tribunal Federal e o Superior Tribunal de Justiça vêm consolidando entendimentos relacionados à proteção de dados, direitos fundamentais e limites da atuação estatal ou empresarial sobre informações pessoais.O STF, ao analisar a proteção constitucional de dados pessoais, reconheceu a relevância da privacidade como direito fundamental, fortalecendo a necessidade de controle sobre tecnologias capazes de processar informações em larga escala.Na prática empresarial, esse entendimento significa que sistemas jurídicos baseados em inteligência artificial precisam observar princípios de governança de dados, finalidade de uso e segurança da informação.Para empresas, a consequência estratégica é clara: implementar inteligência artificial sem compliance pode transformar uma ferramenta de eficiência em fonte de responsabilidade jurídica.Análise comparada internacionalA União Europeia tornou-se referência mundial ao criar um modelo regulatório baseado em níveis de risco para sistemas de inteligência artificial.O modelo europeu diferencia aplicações de baixo risco daquelas capazes de afetar direitos fundamentais, exigindo maior controle sobre sistemas considerados sensíveis.Nos Estados Unidos, prevalece uma abordagem mais orientada ao mercado, com maior foco em inovação e responsabilidade setorial.A comparação revela um dilema global: excesso de regulação pode reduzir competitividade; ausência de controle pode gerar insegurança jurídica.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosUma empresa multinacional que utiliza inteligência artificial para revisar contratos pode reduzir significativamente o tempo de análise jurídica. Porém, se o sistema ignorar cláusulas críticas ou interpretar incorretamente normas locais, o ganho operacional pode resultar em prejuízo estratégico.Um departamento jurídico interno pode utilizar algoritmos para identificar padrões de processos trabalhistas e antecipar riscos. Entretanto, a decisão sobre demissões, acordos ou políticas internas continua exigindo análise humana, econômica e ética.O futuro das organizações não pertence simplesmente às empresas que adotam inteligência artificial, mas às organizações capazes de integrar tecnologia, governança e julgamento estratégico.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalPara implementar a Inteligência Artificial no Direito com segurança, organizações devem:1. Mapear processos jurídicos repetitivos e identificar oportunidades reais de automação.&nbsp;2. Criar políticas internas de governança de inteligência artificial.&nbsp;3. Definir responsabilidades humanas para revisão e validação dos resultados.&nbsp;4. Avaliar riscos relacionados à proteção de dados e segurança informacional.&nbsp;5. Capacitar profissionais jurídicos e gestores para interpretar resultados algorítmicos.&nbsp;6. Monitorar continuamente desempenho, erros e impactos institucionais.&nbsp;A inteligência artificial deve ser tratada como infraestrutura estratégica, não apenas como ferramenta tecnológica.Síntese dialética: entre a eficiência dos algoritmos e a responsabilidade humanaA tese afirma que a Inteligência Artificial no Direito representa uma revolução inevitável capaz de ampliar eficiência, reduzir custos e transformar organizações.A antítese demonstra que algoritmos não possuem consciência jurídica, responsabilidade moral ou compreensão completa da complexidade humana.A síntese surge na integração entre tecnologia e governança: organizações inteligentes não substituem o julgamento humano, mas ampliam sua capacidade decisória.Como escreveu Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. No Direito, essa ideia permanece atual: dados podem informar decisões, mas não eliminam a necessidade de interpretação.Nesse ponto, Northon Salomão de Oliveira sintetiza o conflito contemporâneo:“A inteligência artificial poderá acelerar a aplicação do Direito, mas somente a inteligência humana continuará responsável pelo sentido da Justiça.”&nbsp;ConclusãoA Inteligência Artificial no Direito representa uma transformação estrutural na forma como empresas, instituições públicas e profissionais jurídicos administram decisões.O desafio estratégico não é escolher entre humanos ou algoritmos, mas construir modelos organizacionais nos quais tecnologia, responsabilidade jurídica e inteligência humana funcionem de maneira integrada.As organizações que compreenderem essa mudança terão maior capacidade de adaptação, eficiência e governança. As demais enfrentarão um cenário em que a inovação deixará de ser vantagem competitiva e passará a ser requisito de sobrevivência institucional.

Inteligência Artificial no Direito: impacto, governança e o futuro estratégico da Justiça e das organizações

Jorge Kraljevic (Signium) revela como CEOs estão perdendo decisões estratégicas ao confiar apenas em números



Jorge Kraljevic é sócio-diretor da Signium Brasil, consultoria global com mais de 70 anos de experiência em Executive Search &amp; Leadership Consulting. Sua carreira é marcada por assessorar mais de 500 CEOs em decisões críticas de negócio. Passou duas décadas observando padrões de sucesso e fracasso dos principais executivos no Brasil e percebeu algo que a maioria ignora: o maior risco não está nos dados que você tem, mas na forma de analisa-los, muitas vezes sem entender o real contexto. Seus insights sobre o equilíbrio entre intuição, dados e experiência oferecem um mapa prático para CEOs que querem tomar decisões melhores em um mundo cada vez mais incerto.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Paradoxo dos Dados: Quando Mais Informação Significa Menos Clareza</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"O volume de dados ajuda na formatação do que está acontecendo, e o feeling ajuda a validar isso. Porém, só o feeling não se sustenta. Só o dado também é perigoso, quando não estamos falando de uma área técnica.



Complemento/Análise:



O erro sistêmico é a falsa dicotomia entre "dados" e "intuição". Em operações técnicas, dados são soberanos. Mas em decisões estratégicas, culturais e de mercado, dados puros criam ilusão de certeza que não existe. Amazon e Netflix dominam porque sabem quando ignorar os dados. A combinação explosiva — missão, cultura, pessoas e resultado — não cabe em planilha. Dados validam; intuição + experiência decidem.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Invisível: Estar Longe do Mercado Enquanto Acredita Estar Perto</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"Os que têm mais sucesso, o CEO está muito a campo. Eles saem de trás da mesa e veem o que o cliente tá buscando, o que a concorrência está fazendo e ouvindo o seu time. A maioria acha que a equipe deve trazer ou a IA vai dar, o que isto pode ser perigoso."



Complemento/Análise:



Os que fracassam delegam a percepção de mercado. Os que vencem saem da sala de reuniões. Satya Nadella transformou a Microsoft não porque mudou dados — mudou porque começou a estar onde os clientes estavam. O perigo invisível: você pode ter KPIs verdes e estar completamente desconectado do que está mudando. A mudança de cultura não aparece em relatórios trimestrais. Aparece em conversas com clientes, em sinais fracos que só quem está a campo captura.



<h2 class="wp-block-heading">3. As Skills Que Ninguém Está Ensinando (Mas Que Estão Matando Carreiras)</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"Empatia não era tão relevante porque existia hierarquia. Agora é fundamental. Ser ouvinte é fundamental — ouvir clientes, funcionários, stakeholders. A cultura derruba muitos CEOs."



Complemento/Análise:



A liderança tradicional era comando e controle. A moderna é escuta e adaptação. Isso não é soft skill — é competência estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft quando mudou de "saber tudo" para "aprender tudo". Isso exigiu empatia radical. O alerta é direto: cultura derruba CEOs. Você pode ter a melhor estratégia, mas se sua equipe não se sente ouvida, não executa com excelência. Os melhores talentos vão embora.



<h2 class="wp-block-heading">Seção de Contextualização</h2>



<h3 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h3>



O padrão que Kraljevic identifica não é novo — é apenas mais visível agora. Google, Patagonia e Southwest Airlines já operavam assim. Mas infelizmente, existem CEOs que ainda está no modelo antigo: dados como verdade absoluta, hierarquia como estrutura.



A diferença entre "usar" e "ser" essa metodologia é crucial. Muitas empresas implementam OKRs e frameworks ágeis — mas continuam operando com mentalidade antiga. Os que "são" essa metodologia entendem que: dados informam, mas não decidem; estar a campo não é luxo, é obrigação; cultura é estratégia.



O alerta final: a maioria está esperando que a IA, a equipe, ou a memória do passado tragam respostas. Enquanto isso, o mercado muda em tempo real.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando baseado no que sabe, ou no que está realmente acontecendo?

Será que os melhores dados bastam?

Dados mostram, ainda, que 64% optam por conversas no app em vez de loja físicaAs empresas sempre disputaram a atenção do consumidor em sites, aplicativos e centrais de atendimento. Agora, essa disputa está sendo vencida na conversa, por meio de mensagens via WhatsApp.“O que antes era apenas um canal de suporte, começa a assumir o papel de interface principal entre marcas e clientes. Por muito tempo, a navegação foi o principal modelo de interação digital. Agora, a conversa começa a ocupar esse espaço”, explica Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRM. “Em vez de procurar, clicar e preencher formulários, o consumidor pergunta. E as empresas que conseguirem responder com velocidade, contexto e personalização tendem a ocupar uma posição privilegiada nessa nova dinâmica”, diz.Os dados mais recentes do relatório State of Business Messaging, da WhatsApp Business, ajudam a explicar por quê. Hoje, 72,9% dos consumidores afirmam que conversar por mensagem é mais simples do que navegar em sites. Isso não é apenas uma preferência, mas, sim, uma mudança na forma como as pessoas desejam consumir informação, resolver problemas e tomar decisões de compra.Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRMA transformação é relevante porque atinge o coração da jornada do consumidor. Se antes o site era o centro da operação digital, agora essa lógica começa a migrar para ambientes conversacionais, onde a busca por informações, a comparação de produtos, o atendimento e até o pagamento acontecem em um único fluxo.Para 79,8% dos consumidores, as mensagens são a forma mais rápida e fácil de falar com empresas. Além disso, 72,7% preferem mensagens ao e-mail, e 71% consideram esse formato mais simples do que ligações telefônicas. Ao mesmo tempo, 69% afirmam que esperar em uma linha de atendimento é frustrante e representa perda de tempo.O reflexo dessa mudança já aparece em grandes operações globais, ainda segundo o relatório State of Business Messaging, da WhatsApp Business. O Magazine Luiza, por exemplo, tornou-se um dos cases destacados pela WhatsApp Business ao integrar descoberta de produtos, tomada de decisão e pagamentos dentro da própria conversa. Segundo a companhia, a estratégia permitiu tornar a experiência de compra mais conveniente e engajadora, reduzindo etapas da jornada tradicional de consumo.Mas talvez o dado mais importante esteja relacionado ao próprio ato de comprar. Segundo o estudo, 64% dos consumidores online afirmam preferir realizar compras por mensagens em vez de se deslocar até uma loja física.Essa tendência não se restringe ao varejo. A Mercedes-AMG PETRONAS Formula One Team também aparece entre os casos de sucesso da plataforma ao utilizar o WhatsApp como parte da sua estratégia de relacionamento digital e comércio eletrônico. A equipe relata ganhos na qualidade do suporte prestado aos clientes e maior eficiência operacional, demonstrando como a mensageria vem assumindo papel estratégico mesmo em operações de alcance global.O movimento ajuda a explicar o crescimento de plataformas especializadas em estruturar operações comerciais dentro do WhatsApp.“Apostamos na centralização do atendimento, da automação e da gestão do relacionamento em um único ambiente. Existe uma mudança acontecendo, e o consumidor não quer mais navegar, ele quer resolver. E resolver significa perguntar, receber resposta e tomar uma decisão no mesmo lugar”, afirma o executivo.Segundo ele, muitas empresas ainda enxergam o WhatsApp apenas como um canal de atendimento, quando o comportamento do consumidor já aponta para outra direção.“Quando quase 73% das pessoas dizem que conversar por mensagem é mais simples do que navegar em um site, isso mostra que a conversa está se tornando uma nova interface digital. O consumidor não quer abrir cinco telas para resolver algo que pode ser resolvido em uma única troca de mensagens”, afirma.A mudança também está relacionada à eficiência. Outro exemplo destacado pela WhatsApp Business é a Domino's Pizza Indonésia, que integrou a mensageria às suas estratégias de CRM e relacionamento com clientes. A empresa reportou melhorias em retenção, eficiência operacional, vendas e retorno sobre investimento, indicando que a conversa deixou de ser apenas um canal de suporte para se tornar uma ferramenta de crescimento.Para Fragoso, o desafio agora não é convencer as empresas a entrar no WhatsApp, mas ajudá-las a operar de forma estruturada dentro dele. “A presença no canal já não é diferencial. O diferencial é transformar milhares de conversas em processos organizados, com contexto, histórico, automação e inteligência. É isso que permite ganhar escala sem perder proximidade.”&nbsp;&nbsp;

Escola das Relações Humanas

Tiago Lira Vieira

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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