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A participação da SST em diversos eventos do eSocial apresenta grandes complexidades para serem solucionadas.
Os eventos de SST são “Não periódicos” isto é, não são previsíveis e contem alta aleatoriedade de ocorrência. Mesmo assim, têm prazos para serem enviados. Em linhas gerais eventos contendo as informações relativas aos exames médicos devem ser enviados até o dia 07 (sete) do mês subsequente ao da realização do correspondente exame. Com exceção do exame admissional cujas informações devem ser enviadas até o final do dia imediatamente anterior ao do início da prestação do serviço.
A observação mostra que aspectos relacionados as complexidades, sejam dos dados a serem enviados, sejam aos processos de trabalho, não estão sendo bem avaliadas. Temos (no momento em que esse artigo está sendo escrito) um ano para que eventos de SST sejam enviados ao ambiente do eSocial.
É tempo suficiente para que sistemas de SST sejam implantados, pessoas treinadas para o uso, processos de atividades de segurança do trabalho e médicas se adéquem à novidade? Penso que sim, que o tempo é suficiente. Mas, e se já existem soluções tidas como adequadas ao que a demanda de SST exige e que, em algum momento podem se revelar incompetentes?
Explicamos: a empresa tem um Sistema que lhe fornece um módulo de SST e acredita que com ele tem tudo resolvido. Em algum momento, antes da necessidade dos envios começarem, essa solução tida como útil se revela inadequada ou muito complexa para ser utilizada de forma amigável? Nesse caso o tempo para procurar outra e recomeçar todo o trabalho de implantação, treinamento, etc poderá ser escasso. Quem assume a responsabilidade pela escolha malfeita? Quem irá assumir o pagamento por eventuais multas por eventos não enviados?
Para não tornar esse artigo muito longo, limitamos a observação da complexidade a tags do Evento S-2220 – Monitoramento da Saúde do Trabalhador. Alguém da área da saúde olhou essas tags com atenção?
Vejam isso: Tag 22: A data do exame realizado deve ser uma data igual ou anterior à data do ASO.
Esse “simples” requisito subverte décadas de processos de obtenção do ASO.
Esclareço: Até hoje e desde que o ASO passou a existir (Portaria nº 24, de 29-12-94: 23 anos de idade) exames necessários para os riscos são realizados (se o forem realmente) após a emissão do ASO. O “papel ASO” é o objetivo do exame médico; agora esse mesmo ASO terá que esperar para ser emitido até que os exames para os riscos (informados no Evento S–2240 – Condições ambientais) sejam realizados.
Mas a história não termina aqui: se o exame for admissional todos os dados do exame devem ser enviados “até o final do dia imediatamente anterior ao do início da prestação do serviço”. Essa informação consta do Manual de Orientações do eSocial, ao abordar o Evento S-2200 – Admissão do Trabalhador.
Observem-se as tags abaixo que definem alguns dados que devem ser enviados : Tag 23: Código do procedimento médico terapêutico ou diagnóstico constante da Tabela de Terminologia Unificada em Saúde Suplementar (TUSS). Se o procedimento realizado não consta na tabela TUSS, não preencher. Validação: Deve ser preenchido com um número de 8 posições. Tag 25: Preencher com o código, de acordo com quadro I da NR07, a saber: 1 &#8211; EE; 2 &#8211; SC; 3 &#8211; SC+. Valores Válidos: 1, 2, 3. Tag 26: Ordem do Exame: 1 &#8211; Referencial; 2 &#8211; Sequencial. Valores Válidos: 1, 2. Tag 29: Indicação dos Resultados: 1 &#8211; Normal; 2 &#8211; Alterado; 3 &#8211; Estável; 4 &#8211; Agravamento. Valores Válidos: 1, 2, 3, 4.
Pensemos juntos: O exame admissional foi efetuado em uma Clínica que administra o PCMSO da empresa. No mesmo dia do exame essa Cínica terá que enviar à empresa todos os dados para atender às necessidades das tags: Código TUSS do exame, código conforme o quadro I da NR 07, ordem do exame e indicação dos resultados.
Esse envio poderá ser feito por meio físico e nesse caso, alguém da empresa terá que acessar seu Sistema de SST e informar no mesmo todos os dados recebidos por parte da Clínica. E isso terá que ocorrer antes do início da prestação de serviço. Simples não?
Ou a Clínica tem acesso ao Sistema de SST que a empresa utiliza e ela inclui os dados necessários. Isso já foi providenciado e se não o foi, está sendo cogitado?
Se (e há sempre um se&#8230;) alguma coisa não der certo nesse processo manual ou mesmo no eletrônico, algum ruído na comunicação e/ou esquecimento, qualquer item faltante, um certo exame que deveria ser realizado para um fator de risco informado como existente e não o foi, o que ocorrerá: o evento não será enviado.
Nem desejamos aprofundar o tema pois os desdobramentos negativos são imprevisíveis de intuir nesse momento; mas não podemos deixar de fazer um alerta bem amplo, que é o relativo a aspectos de SST e que estão sendo tratados de forma pouco adequada.
Somente tratamos de dados do Evento S-2200; existem outros que requerem envios, tais como afastamentos, CATs, condições ambientais, insalubridade/periculosidade e aposentadoria especial. São informações &#8220;de risco&#8221; e com prazo para envio.
Os dados de SST requerem atenção e cuidado especial.
Tratamos desse mesmo tema há algum tempo. Em 02/07/2015 publicamos um artigo com o título de “eSocial e SST: (mais) uma crise anunciada”. Pode ser lido por esse link: https://tinyurl.com/ybuezso2
Elaboramos Notas técnicas a respeito dos diversos eventos do eSocial que contem no todo ou em parte aspectos de SST podem ser baixados pelo link www.sigoweb.com.br, em “Saiba mais: eSocial”.
Essas Notas não tratam dos temas já redundantes em tantos e tantos artigos publicados sobre o eSocial e a SST, tais como a necessidade de implementação do PCMSO, do PPRA, dos controles de EPIs, afastamentos, etc., etc. Isso tudo é o óbvio e seria repetitivo abordar. Ao contrário: as Notas mostram para cada Evento as tags requeridas e de como diversas soluções que incluem ampla inteligência embarcada do SIGOWeb as resolve, minimizando as possibilidades de erros de inclusão, controlando pendências e facilitando o trabalho do usuário em dar as respostas como as apontadas nas tags citadas, e isso de forma automática.
O Sistema é um grande avanço na gestão da SST e um diferencial entre todos os outros Sistemas existentes pela sua estrita adequação ao que o eSocial requer.

eSocial e Saúde e Segurança do Trabalho (SST): complexidades

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Gestão estratégica de riscos psicossociais: a engenharia da NR-1 e NR-17 na prática

Na nova geopolítica dos riscos corporativos, cumprir a norma não basta: é necessário proteger os trabalhadores e a empresa simultaneamente



A Segurança e Saúde no Trabalho (SST) evoluiu: o que antes se limitava a capacetes, luvas e ergonomia física, agora abrange a saúde mental do trabalhador. Com a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), riscos psicossociais – como estresse, sobrecarga, assédio moral, metas abusivas, jornadas excessivas e falta de autonomia – devem ser identificados, avaliados e gerenciados como parte integrante do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e do Programa de Gestão de Riscos (PGR).



Essa transformação normativo-cultural tem implicações diretas para o jurídico trabalhista empresarial. Não se trata apenas de cumprir mais uma obrigação legal, mas de atuar preventivamente para mitigar passivos jurídicos, previdenciários e tributários.



<h2 class="wp-block-heading">1. Da conformidade legal à defesa estratégica</h2>



O jurídico trabalhista passa a ser peça central não apenas na validação do cumprimento da NR-1, mas na construção de evidências robustas que sustentem decisões empresariais em auditorias, fiscalizações e litígios.



A ausência de dados objetivos sobre riscos psicossociais pode expor a empresa a:



Ações judiciais por negligência, caso o trabalhador sofra adoecimento mental relacionado ao trabalho;



Indenizações por dano moral, especialmente em casos de assédio, metas abusivas ou jornadas excessivas;



Consequências previdenciárias, como estabilidade acidentária em casos reconhecidos pelo NTEP;



Impactos tributários e no FAP, decorrentes de afastamentos por doença ocupacional.



A NR-1, combinada com o GRO/PGR, fornece parâmetros legais claros para avaliação do nexo causal entre condições de trabalho e adoecimento, permitindo ao jurídico defender decisões empresariais de forma fundamentada.



<h2 class="wp-block-heading">2. Integração multidisciplinar: jurídico, RH e governança</h2>



A gestão de riscos psicossociais exige abordagem integrada: jurídico, SST, RH, líderes e governança corporativa precisam atuar de forma coordenada.



O papel do jurídico inclui:



Orientar políticas internas de prevenção ao assédio e proteção da saúde mental;



Revisar práticas de gestão e cobrança de metas, garantindo que estejam alinhadas à NR-1 e ao PGR;



Implementar canais de denúncia e acompanhamento, como prova de diligência em eventuais processos;



Garantir que a governança corporativa reflita cuidado real, não apenas cumprimento formal da norma.



Essa integração fortalece a empresa frente a auditorias, fiscalizações e litígios, e demonstra responsabilidade corporativa proativa.



<h2 class="wp-block-heading">3. Evidências e monitoramento contínuo</h2>



Além da documentação, o jurídico deve orientar a coleta de dados validados, como:



Essas informações permitem defesa baseada em ciência e fatos, fortalecendo a argumentação jurídica e demonstrando diligência na gestão de riscos psicossociais.



O monitoramento contínuo garante:



Revisão constante das medidas preventivas;



Identificação precoce de novos riscos;



Ajustes em políticas e práticas para reduzir exposição de trabalhadores e da empresa.



<h2 class="wp-block-heading"> 4. Redução de passivos e vantagem competitiva</h2>



Um jurídico trabalhista atuante reduz:



Passivos previdenciários e trabalhistas;



Riscos de litígios por dano moral ou doença ocupacional;



Custos com afastamentos e turnover.



Além disso, políticas de prevenção estruturadas contribuem para:



Retenção e engajamento de talentos;



Reputação corporativa positiva;



Sustentabilidade financeira e conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">5. Reflexos jurídicos concretos</h2>



O descumprimento da NR-1 ou do PGR/GRO em relação a riscos psicossociais pode gerar:



Dano moral, em casos de assédio ou metas abusivas;



Reconhecimento de doença ocupacional, com estabilidade provisória e direitos previdenciários;



Responsabilidade civil, diante de falha na gestão do ambiente de trabalho;



Indenizações significativas, quando houver adoecimento coletivo ou negligência comprovada.



Tribunais analisam:



Existência de PGR contemplando riscos psicossociais;



Treinamento e conduta das lideranças;



Canais internos de denúncia e documentação de ações preventivas;



Histórico de afastamentos e adoecimento mental;



Modelo de gestão e metas aplicadas.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O jurídico trabalhista deixou de ser apenas reativo. Com a NR-1 e a formalização da gestão de riscos psicossociais, ele se tornou guardião estratégico da empresa, articulando normas, evidências, governança e prevenção.



Na nova geopolítica dos riscos corporativos, cumprir a norma não basta: é necessário proteger os trabalhadores e a empresa simultaneamente. Um jurídico atuante transforma risco em vantagem, litígio em prevenção e conformidade em reputação.

O papel do jurídico trabalhista na era dos riscos psicossociais

Embora frequentemente vistas como entidades separadas, o empreendedorismo e a SST estão profundamente interligados



Como membros de uma organização, todos nós almejamos o sucesso e a longevidade, certo? Minha mãe costumava dizer que isso não "cai do céu", exigindo cuidados especiais com tudo que possa atrapalhar nossos objetivos, seja de forma sutil ou significativa.



Um tópico que exige atenção redobrada é a Saúde e Segurança no Trabalho (SST). Embora frequentemente vistas como entidades separadas, o empreendedorismo e a SST estão profundamente interligados e são vitais para qualquer organização que busca a excelência.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a SST é um Investimento Empreendedor?</h2>



Pensemos juntos:



Sustentabilidade do Negócio: O que acontece quando negligenciamos a SST? Acidentes e doenças ocupacionais surgem, levando a interrupções na produção, afastamento de funcionários, gastos com tratamento e até indenizações. Isso não só prejudica a imagem da empresa, mas também afasta talentos e pode, em última instância, inviabilizar o negócio. Vale a pena arriscar o futuro da sua organização por essa economia?



Produtividade e Engajamento: Já parou para pensar como um ambiente de trabalho seguro e saudável pode impactar diretamente a produtividade? Ele reduz faltas e a rotatividade de pessoal. Colaboradores que se sentem valorizados e seguros ficam mais motivados, engajados e focados, resultando em maior produtividade e qualidade. Sua equipe está rendendo o máximo que poderia em um ambiente inseguro?



Atração de Talentos: No mercado atual, especialmente para as novas gerações, a preocupação com o bem-estar e a cultura da empresa é crescente. Empresas que priorizam a SST tornam-se mais atraentes para profissionais qualificados. Isso não cria apenas um clima organizacional positivo, mas também estimula a inovação. Você está atraindo os melhores talentos para sua organização, ou eles estão indo para a concorrência que oferece mais segurança?



Conformidade Legal: Qual o custo de ignorar as normas de SST? Multas pesadas, interdições e processos trabalhistas podem comprometer seriamente os recursos financeiros e a reputação do seu empreendimento. O risco de uma multa ou uma ação judicial compensa o custo de estar em dia com as regulamentações?



Inovação e Melhoria Contínua: A busca por soluções mais seguras e saudáveis pode impulsionar o desenvolvimento de novas tecnologias e processos, otimizando a operação. Uma cultura de prevenção não demonstra apenas cuidado, mas também uma mentalidade inovadora e focada na excelência. Sua empresa está perdendo oportunidades de inovar ao não priorizar a SST?



Em suma, para que o empreendedorismo seja verdadeiramente bem-sucedido e sustentável, a SST deve ser vista não como um custo, mas como um investimento estratégico. Ela protege o capital humano, garante a legalidade, impulsiona a produtividade e fortalece a marca, elementos vitais para o crescimento e a inovação.



O que mais você acha que sua organização pode ganhar ao priorizar a SST?

Empreendedorismo e SST: a dupla de sucesso que impulsiona seus resultados

No próximo dia 10 de julho, às 18h, lançarei na Livraria Leitura do Shopping da Bahia, em Salvador, meu terceiro livro intitulado Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta, pela Editora MM Academy, da qual sou CEO.&nbsp;O livro nasceu a partir de uma frase dita espontaneamente durante um podcast e que rapidamente se transformou em um fenômeno nas redes sociais, alcançando mais de 40 milhões de visualizações orgânicas. A repercussão chamou a atenção não apenas pelo alcance, mas pela identificação imediata do público com a mensagem. O livro foi escrito para aprofundar essa conversa e provocar reflexões que muitas vezes evitamos fazer.Em Pobre faz o que gosta, os leitores encontrarão uma análise sobre comportamentos, crenças e padrões mentais que impedem o crescimento pessoal e profissional. O livro destaca o pensamento de que a pobreza não está necessariamente relacionada à falta de recursos financeiros, mas à permanência de muitas pessoas em estado de estagnação, mesmo diante de oportunidades, talento e esforço.Voltado especialmente para empresários, empreendedores e profissionais em busca de crescimento, o livro aborda os obstáculos invisíveis que limitam resultados e discute a importância da mudança de mentalidade como fator determinante para a evolução nos negócios e na vida.Este não é um livro sobre dinheiro. É um livro sobre escolhas. Muitas vezes chamamos de humildade aquilo que é acomodação. E chamamos de propósito aquilo que, na prática, apenas nos mantém onde estamos. Meu objetivo é ajudar o leitor a enxergar aquilo que talvez ele não esteja conseguindo ver sozinho.O conteúdo é composto por 18 capítulos, divididos em quatro partes que falam sobre desconstrução de crenças e narrativas que moldam a identidade do leitor,&nbsp; o processo de reconstrução interna e desenvolvimento de uma mentalidade voltada para o crescimento,&nbsp; conceitos relacionados à estruturação da riqueza, construção de resultados consistentes e a importância da ação, da responsabilidade e da tomada de decisões.Além deste, sou autor de As 42 Chaves do Crescimento, focado em método e desenvolvimento empresarial, e Todos os rios conduzem a Cristo, livro dedicado à espiritualidade. Segundo Monteiro, os três livros representam diferentes dimensões da transformação humana: ação, propósito e mentalidade.

Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de automação para se transformar em um fator de vantagem competitiva. Em 2026, a diferença entre empresas que conseguem converter dados em decisões e aquelas que ainda dependem exclusivamente da experiência individual tornou-se visível em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário, as franquias vivem um momento particularmente favorável.O crescimento dos modelos padronizados não decorre apenas da força da marca. O diferencial está na capacidade de transformar conhecimento coletivo em processos reproduzíveis, alimentados continuamente por inteligência artificial, análise de dados e governança corporativa. Enquanto isso, milhares de negócios independentes continuam operando com decisões intuitivas, baixa escala tecnológica e elevada exposição ao erro humano.A consequência é estratégica: a competição deixou de ocorrer apenas entre empresas e passou a ocorrer entre sistemas de decisão. Quem aprende mais rápido, decide melhor.A inteligência artificial mudou a lógica das franquiasHistoricamente, franquias sempre ofereceram padronização operacional, treinamento estruturado, marketing centralizado e redução do risco empresarial. A Inteligência Artificial ampliou exponencialmente essas vantagens.Hoje, grandes redes conseguem integrar dados provenientes de centenas de unidades simultaneamente. Cada venda, reclamação, estoque, avaliação de cliente ou campanha digital alimenta modelos preditivos capazes de otimizar decisões em tempo real.O franqueado deixa de atuar isoladamente. Passa a integrar uma inteligência coletiva.Já o empreendedor independente depende, em grande parte, de sua própria capacidade analítica, normalmente limitada pelo tempo, pelos recursos financeiros e pela ausência de grandes bases de dados.A tese: a padronização tornou-se um ativo econômicoDurante décadas, muitos administradores acreditaram que flexibilidade era sempre superior à padronização.Em mercados relativamente estáveis, essa percepção possuía fundamento.Contudo, ambientes altamente digitais funcionam segundo outra lógica: quanto maior a padronização dos processos, maior a qualidade dos dados produzidos.E dados consistentes alimentam algoritmos mais eficientes.Sob essa perspectiva, a padronização deixa de representar rigidez e passa a constituir infraestrutura para inovação.Como observava Immanuel Kant, "conceitos sem intuições são vazios; intuições sem conceitos são cegas". Nas organizações, dados sem método produzem ruído; método sem dados produz burocracia. A inteligência artificial exige ambos.A antítese: a independência continua sendo uma vantagem?Naturalmente, negócios independentes preservam atributos relevantes.A tomada de decisão costuma ser mais rápida.Há maior liberdade para inovação.Mudanças podem ocorrer sem necessidade de aprovação corporativa.Em determinados nichos, especialmente aqueles ligados à criatividade, gastronomia artesanal ou experiências altamente personalizadas, essa flexibilidade continua representando vantagem competitiva.Entretanto, a velocidade da adaptação individual raramente supera a capacidade de aprendizagem coletiva proporcionada pelas redes organizacionais.O filósofo Friedrich Nietzsche advertia que não existem fatos isolados, mas interpretações. No ambiente empresarial contemporâneo, a interpretação mais precisa é justamente aquela construída sobre grandes volumes de informação.Governança baseada em dadosSob a perspectiva jurídica, a expansão das franquias também encontra respaldo na evolução da governança empresarial.A Lei nº 13.966/2019 fortaleceu a segurança jurídica das relações de franquia ao estabelecer maior transparência na Circular de Oferta de Franquia e disciplinar aspectos relevantes da relação entre franqueador e franqueado.Essa previsibilidade reduz riscos contratuais, facilita investimentos e aumenta a confiança dos agentes econômicos.Quando essa segurança jurídica é combinada com inteligência artificial, compliance, auditoria digital e indicadores de desempenho, forma-se um ambiente muito mais eficiente para expansão sustentável.Os impactos para gestoresA nova realidade exige mudanças profundas na administração.Entre os principais efeitos estão:decisões cada vez mais orientadas por dados;redução do espaço para improvisação gerencial;expansão dos sistemas de monitoramento operacional;maior importância da governança corporativa;fortalecimento da cultura organizacional;aumento da eficiência operacional;redução dos custos de aprendizagem;melhoria contínua baseada em inteligência artificial.O gestor deixa de ser apenas um tomador de decisões para atuar como curador da qualidade das decisões produzidas pelos sistemas organizacionais.O fator psicológicoA economia comportamental demonstra que seres humanos permanecem sujeitos a vieses cognitivos.Excesso de confiança.Aversão à perda.Viés de confirmação.Ancoragem.Esses fenômenos foram amplamente estudados por Daniel Kahneman e Amos Tversky.Em organizações independentes, tais vieses frequentemente afetam decisões estratégicas.Nas franquias estruturadas, parte dessas distorções é mitigada pela utilização de protocolos, indicadores, auditorias e inteligência artificial.Não se elimina o erro humano.Reduz-se sua frequência.A frase que separa estratégia de improvisoComo observa Northon Salomão de Oliveira:“Na economia orientada por inteligência artificial, o maior patrimônio empresarial já não é apenas o capital financeiro, mas a capacidade institucional de transformar decisões individuais em inteligência organizacional.”Essa percepção marca a transição entre empresas baseadas em talento individual e organizações estruturadas para aprender continuamente.A sínteseA discussão não deve ser reduzida ao confronto entre franquias e negócios independentes.O verdadeiro divisor de águas está entre organizações capazes de aprender de forma sistemática e aquelas que continuam dependentes da experiência isolada de seus gestores.Empresas independentes podem competir em alto nível.Mas precisarão adotar governança de dados, inteligência artificial, processos padronizados e gestão baseada em evidências.Da mesma forma, franquias que negligenciarem inovação perderão rapidamente sua vantagem competitiva.ConclusãoA inteligência artificial está redefinindo o conceito de vantagem competitiva. Em 2026, franquias bem estruturadas não crescem apenas porque possuem marcas fortes, mas porque operam como ecossistemas capazes de aprender continuamente a partir de milhares de decisões distribuídas.Para administradores, empresários e investidores, a principal questão já não é escolher entre independência ou padronização. A decisão estratégica consiste em construir organizações que transformem informação em conhecimento, conhecimento em governança e governança em vantagem competitiva sustentável.Nesse novo ambiente econômico, a inteligência artificial não substitui gestores. Ela amplia a capacidade das organizações que conseguem estruturar processos, preservar conhecimento e decidir melhor do que seus concorrentes.

Franquias na Era da Inteligência Artificial: por que a padronização está derrotando negócios independentes

Os shopping centers brasileiros deixaram de competir apenas por localização, metragem ou quantidade de lojas. A principal disputa passou a ocorrer em um campo muito mais complexo: a capacidade de compreender o comportamento humano, interpretar dados em tempo real e transformar cada visita em uma experiência capaz de gerar valor econômico duradouro.Essa transformação modifica profundamente a forma como administradores, investidores, incorporadoras, varejistas e gestores públicos avaliam ativos comerciais. Enquanto alguns empreendimentos ampliam fluxo, receitas e permanência do consumidor, outros enfrentam queda de ocupação, redução do ticket médio e crescente perda de relevância regional. A diferença raramente decorre apenas do cenário macroeconômico. Ela está relacionada à qualidade das decisões estratégicas.A nova economia dos shopping centers combina inteligência artificial, ciência comportamental, análise de dados, governança corporativa, arquitetura comercial, experiência do consumidor e gestão jurídica de riscos. Nesse ambiente, administrar um shopping tornou-se muito mais próximo da gestão de um ecossistema do que da simples administração de imóveis.Quando o shopping deixa de ser um centro de comprasDurante décadas, o shopping center consolidou-se como um espaço predominantemente comercial. Seu sucesso era medido pelo número de lojas, pelo valor dos aluguéis e pelo fluxo diário de consumidores.Esse paradigma mudou.O crescimento do comércio eletrônico, dos marketplaces, da economia digital e das novas formas de entretenimento reduziu drasticamente o diferencial competitivo baseado apenas na oferta de produtos. Se praticamente qualquer mercadoria pode ser adquirida online, o deslocamento físico do consumidor precisa produzir benefícios que o ambiente digital não consegue reproduzir.Surge, assim, a economia da experiência.Nesse modelo, o consumidor deixa de adquirir apenas produtos e passa a buscar conveniência, lazer, convivência social, gastronomia, segurança, bem-estar e identidade cultural. O shopping torna-se um ambiente de relacionamento contínuo.Sob a perspectiva da economia comportamental, a decisão de consumo raramente é puramente racional. Emoções, percepção de pertencimento, arquitetura dos espaços, conforto ambiental, estímulos sensoriais e memória afetiva influenciam significativamente o comportamento do visitante.A inteligência artificial redefine a gestão dos shopping centersA inteligência artificial representa uma das maiores mudanças estruturais na administração de empreendimentos comerciais.Não se trata apenas da automação de processos.Algoritmos permitem identificar padrões invisíveis ao gestor tradicional, antecipando tendências de consumo, horários de maior fluxo, preferências regionais, comportamento de compra, sazonalidades e riscos operacionais.Modelos preditivos auxiliam na definição de:- mix de lojas;- precificação de espaços comerciais;- campanhas de marketing;- gestão de estacionamento;- logística;- segurança patrimonial;- eficiência energética;- manutenção preventiva;- fidelização de clientes.Quanto maior a capacidade analítica do empreendimento, menor tende a ser o desperdício de recursos e maior sua eficiência operacional.A inteligência artificial transforma dados dispersos em vantagem competitiva.A economia comportamental explica por que consumidores retornamNem sempre o shopping mais moderno é aquele que recebe maior fluxo.Pesquisas em economia comportamental demonstram que pequenas experiências positivas repetidas produzem maior fidelização do que grandes investimentos isolados.Ambientes intuitivos reduzem fadiga decisória.Sinalização eficiente reduz ansiedade.Espaços confortáveis aumentam o tempo médio de permanência.Eventos culturais fortalecem vínculos emocionais.Gastronomia diversificada amplia recorrência.Esses fatores produzem um fenômeno econômico conhecido como criação de capital relacional.Nesse contexto, consumidores deixam de ser simples compradores para se tornarem usuários recorrentes do espaço.A governança tornou-se fator competitivoMuitos empreendimentos concentram investimentos em obras físicas enquanto negligenciam a qualidade da governança.Esse erro possui elevado custo econômico.Governança eficiente envolve integração entre:- administração;- compliance;- planejamento estratégico;- inteligência de mercado;- proteção de dados;- relacionamento com lojistas;- gestão financeira;- gestão de riscos;- sustentabilidade;- inovação tecnológica.Empreendimentos que conseguem alinhar esses elementos apresentam maior capacidade de adaptação às mudanças do mercado.A governança deixa de ser um requisito regulatório para tornar-se um ativo competitivo.Direito e gestão caminham juntosA expansão da inteligência artificial amplia desafios jurídicos relevantes.O uso de reconhecimento facial, análise comportamental, monitoramento de consumidores e coleta massiva de dados exige observância rigorosa da legislação aplicável, especialmente das regras de proteção de dados pessoais.O descumprimento dessas normas pode produzir sanções administrativas, danos reputacionais, perda de confiança dos consumidores e litígios capazes de comprometer investimentos significativos.A gestão estratégica passa, portanto, pela integração entre administradores, especialistas em tecnologia, profissionais de compliance e equipes jurídicas.A filosofia ajuda a compreender a transformaçãoAo analisar as mudanças sociais, o filósofo Michel Foucault observava que as formas de organização também produzem novas formas de poder e comportamento. Nos shopping centers contemporâneos, essa percepção permanece atual. A arquitetura física, os fluxos digitais e os sistemas inteligentes influenciam escolhas, deslocamentos e decisões de consumo.Já Immanuel Kant defendia que o ser humano deve ser tratado como um fim em si mesmo, jamais apenas como meio. Essa reflexão ganha relevância diante do uso crescente de algoritmos capazes de interpretar hábitos individuais. A tecnologia somente produz valor quando respeita a autonomia, a privacidade e a dignidade das pessoas.Como ponto de equilíbrio entre inovação e responsabilidade institucional, destaca-se a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A tecnologia amplia a capacidade de decidir, mas somente a governança transforma decisões em desenvolvimento sustentável."»Essa perspectiva sintetiza um dos maiores desafios da administração contemporânea: utilizar inteligência artificial para potencializar resultados sem comprometer segurança jurídica, confiança institucional e legitimidade empresarial.O futuro pertence aos ecossistemasOs shopping centers que continuarão relevantes não serão necessariamente os maiores.Serão aqueles capazes de integrar tecnologia, inteligência artificial, análise de dados, experiências memoráveis, governança eficiente e gestão orientada por evidências.O consumidor contemporâneo valoriza ambientes que economizam tempo, oferecem conveniência, proporcionam experiências significativas e respeitam sua privacidade.Nesse cenário, o shopping deixa de competir apenas com outros centros comerciais. Passa a disputar atenção com plataformas digitais, serviços de streaming, marketplaces, redes sociais e novos formatos de lazer.A verdadeira vantagem competitiva nasce quando tecnologia, estratégia, comportamento humano e gestão convergem para um mesmo objetivo: transformar cada visita em uma experiência que gere valor para consumidores, lojistas, investidores e para toda a organização.Administrar um shopping, portanto, deixou de significar apenas gerir ativos imobiliários. Tornou-se o exercício permanente de compreender pessoas, interpretar dados, reduzir incertezas e construir organizações capazes de evoluir na mesma velocidade das transformações do mercado.

Shoppings e Governança: Por que alguns lotam enquanto outros esvaziam? A nova economia da experiência, da inteligência artificial e do consumo no Brasil

eSocial e Saúde e Segurança do Trabalho (SST): complexidades

Airton Kwitko

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502