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Sua empresa está protegida?
 Nos dias de hoje a grande maioria das empresas do país não se preocupam e não estão preparadas para as principais ameaças que podem causar prejuízos inestimáveis. Na segurança empresarial uma das ameaças é a espionagem empresarial ou industrial, que é um perigo oculto que sonda as empresas.
 A tecnologia eletrônica alcançada pelos espiões coloca em risco todo o negócio de uma empresa, vejam algumas dessas ameaças;
&#8211; Sabotagem;
&#8211; Escuta telefônica;
&#8211; furto de documentos (relatórios financeiros, carteiras de clientes, metas de produção, lançamento de produtos no mercado, contratos, etc);
&#8211; Espionagem fotográfica;
&#8211; Intrusão em redes ( corporativa e micros );
&#8211; Interceptação de correspondências;
&#8211; Verificação de lixo ( principalmente dos escritórios );
&#8211; Suborno, chantagem sobre funcionários;
 A espionagem empresarial é um terreno fértil, um espião para penetrar em instalações industriais ou empresariais, pode se passar por um cliente, vendedor, fornecedor, visitante ou até mesmo por funcionários, ou ainda subornar funcionários da própria empresa, podendo conseguir informações em diversas áreas de desenvolvimento, pesquisas e estratégias da empresa no mercado.
 Imaginemos uma empresa que está para lançar um produto e mantêm o segredo a “sete chaves”, e de alguma forma o concorrente descobri o lançamento e antecipa-se no mercado. Podemos citar ainda o vazamento de informações de uma fórmula, carteira de clientes, estratégias de marketing, contratos, registros de marcas e uma sabotagem na produção.
 Em todos os exemplos acima, podemos concluir que o impacto na negocio e os prejuízos seriam enormes. Sabemos que um grande número de empresas e pessoas já foram vítimas em algum tipo de espionagem, mas o que fazer? Como impedir tais ameaças?
 Hoje existem novas tecnologias em inteligência, ou seja, a empresa em parte utilizará o mesmo meio de espionagem, um das principais medidas é a contra-espionagem ( medidas e ações), outra medida é a contratação de um profissional de segurança ( especialista em espionagem ) capaz de detectar todos os pontos de fulga de informações. 
Lembre-se; “O executivo principal deve acompanhar todas as ações que diz respeito a segurança de informações, devendo ser tratada como função vital na empresa, e avaliada pelo o executivo (presidência, diretores, gerentes).

Espionagem empresarial

A espionagem empresarial é um terreno fértil, um espião para penetrar em instalações industriais ou empresariais, pode se passar por um cliente, vendedor, fornecedor, visitante ou até mesmo por funcionários, ou ainda subornar funcionários da própria empresa, podendo conseguir informações em diversas áreas de desenvolvimento, pesquisas e estratégias da empresa no mercado

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Mais
um segmento de profissionais tem sido
alvo da criminalidade e tem assustado muitas pessoas , os crimes envolvendo as clinicas odontológicas , na qual os criminosos
entram com o intuito de subtrair quantias em dinheiro, talões de cheque,
cartões de banco e créditos, ou até mesmo manter a vítima no local e outro
marginal ir sacar o dinheiro no banco, tem sido uma nova modalidade de crimes,
principalmente com os últimos acontecimentos.

 Visando orientar os profissionais
quanto aos procedimentos preventivos, destaco que o funcionamento diário de
consultórios e clínicas odontológicas requer algumas medidas administrativas e
de segurança, essenciais para a proteção de toda a equipe que trabalha nesses
locais. Cada vez mais, atenção quanto à segurança nesses estabelecimentos se
torna indispensável, a estratégia para evitar os assaltos tem sido inúmeras,
segue algumas sugestões que poderão fazer parte de procedimentos preventivos:

- Ao
contratar funcionários para seu consultório ou clínica, confira as referências
profissionais apresentadas, pois é o primeiro passo para estabelecer o grau de
confiança em seus colaboradores. Outra providência importante é solicitar a
apresentação do atestado de antecedentes criminais;

- Treinar as recepcionistas para lidar com os
equipamentos de segurança e especialmente para não deixar estranhos entrarem na
clínica. 

-
Manter clínicas em locais que existam mais de um consultório é uma boa
alternativa;

-
Evite trabalhar com grandes quantias de dinheiro, de preferência a outro tipo
de pagamento;

-
Mantenha uma relação de cheques, com todos os dados de quem emitiu, desta forma
caso ocorra um roubo, fica mais fácil tomar as devidas providencias;

- Caso
tenha algum problema e demita um colaborador que possua chaves da
clínica/consultório, orientamos que troque as fechaduras de imediato,
resguardando a sua privacidade e ao mesmo tempo certificando-se de que somente
pessoas autorizadas terão acesso livre às dependências do estabelecimento. 

- Nunca
marque o primeiro atendimento para um paciente desconhecido, em horário que
estejam poucas pessoas no consultório/clínica. 

- Tenha
disponível um armário protegido para a guarda de bolsa e objetos de valor de
toda a equipe. 

- Ao
receber clientes que vêm por indicação, a
ligar para a pessoa que indicou para saber se realmente procede tal indicação.

- A
instalação de equipamentos como CFTV com gravação de imagens e a transmissão deste
sinal para a central de monitoramento ou para outro local, como por exemplo,
outro consultório de algum colega. Monitoramento externo com câmeras que visualizem a entrada;

- interfones
e portão eletrônico;

- Sistema
de alarmes monitorado por uma central externa, que permaneçam ligados fora do
expediente;

-
durante os trabalhos, o mesmo alarme poderá ser utilizado com o botão de pânico.

Segurança nos escritórios e consultórios

“Infelizmente em segurança aprendemos com os erros dos outros, o Brasil agora é um exemplo de como transformar um evento em tragédia.” Devido ao novo cenário, a transformação no qual estamos acompanhando é impossível comparar a 1ª vez em que o Brasil organizou a Copa do Mundo e nos dias atuais. O crescimento econômico do país, as transformações, a cultura, costumes, enfim o cenário é completamente diferente, já se passaram 60 anos, os desafios agora são outros muito maiores entre eles estão : Investimentos em infra-estrutura e construção dos estádios;investimento em infra-estrutura urbana; rede de hotelaria; geração de empregos diretos e indiretos; Oportunidades para desenvolvimento de novos negócios.Dentro do desenvolvimento de novos negócios, podemos destacar o segmento de segurança privada, com toda a certeza terá muito trabalho, a segurança durante o evento será de responsabilidade da esfera federal, estadual e municipal, porém em muitas ocasiões como, por exemplo, durante as partidas, a segurança pública será integrada com a privada. Sem contar depois das partidas, durante todos os dias, por exemplo, a escolta de executivos? No hotel? Nos deslocamentos? Trabalho que não é de responsabilidade das autoridades, é então que entra o papel do profissional de segurança privada, neste contexto ficam as perguntas: Será que o gestor de segurança está preparado? Ou melhor, será que está se preparando?Da mesma maneira que algumas cidades nem se quer começaram a se preparar, assim também tem sido com a maioria dos profissionais de segurança que estão inertes. Temos uma grande oportunidade de provar que a segurança privada também pode contribuir para a segurança de todos, sendo uma extensão da segurança pública. Se por um lado o mercado está com grandes expectativas, não podemos esquecer o ocorrido no dia 27/01/13 que será lembrado por muito tempo na história de tragédias no Brasil. A Boate que pegou fogo em Santa Maria provocou pânico e muitas pessoas não conseguiram acessar a saída de emergência, a utilização de fogos de artifício (pirotécnico), os seguranças despreparados e sem rádios de comunicação não autorizaram a saída das pessoas, falta de luz e saídas de emergência, uma sequencia de falhas não poderia ser pior, o resultado 239 pessoas mortas e outras tantas socorridas e internadas. Lamentávela perda de tantas pessoas que estavam se divertindo, triste realidade na qual iremos aprender com um desastre de tamanha proporção. Agora muitas autoridades irão fazer discursos de que é necessário criar leis, endurecer a fiscalização, criar procedimentos. Enfim entre outras mudanças no que diz respeito a segurança de eventos, principalmente agora que o país será vitrine de eventos que irão acontecer.Já sabendo da realidade na qual muitos eventos não oferecem segurança adequada a Polícia Federal antes da tragédia criou há dois mês o Curso de Extensão em Segurança para Grandes Eventos, como forma de qualificar e especializar os vigilantes para atuação nos locais onde haja grande concentração de pessoas, principalmente nos estádios de futebol, a exemplo da Copa das Confederações de 2013 e Copa do Mundo de 2014, conforme modelo padrão da FIFA, que prevê a utilização de segurança privada nos eventos esportivos de forma integrada aos órgãos de segurança pública. Porém ainda é muito pouco, infelizmente em segurança aprendemos com os erros dos outros, o Brasil agora é um exemplo de como transformar um evento em tragédia.Ao ser contratado para fazer a segurança deum evento ou ao escolher um lugar, fiscalize se as normas de segurança estão em dia, se há um alvará de funcionamento. Procure uma equipe composta por profissionais. Fábio lembra que como a fiscalização no país é falha, muitos espaços estão em desacordo com o que reza a norma e colocam inocentes em perigo.“Que esta tragédia sirva de alerta para aqueles que estão no mercado se fazendo passar por pessoas sérias e para aqueles que encaram a profissão de eventos como diversão. Quer fazer uma festa brincando? Faça em casa para sua família e amigos. Não coloque em risco a vida de terceiros!” (trecho do texto postado pelo coordenador da Estácio BH, Fábio Pessoa, no Facebook, dia posterior ao acidente em Santa Maria).O que nos chama a atenção e que além dos holofotes para a Copa do mundo e Olimpíadas no Brasil, o destaque é a capital de São Paulo que realiza 90 mil eventos por ano, que geram:<ul><li>Um evento a cada 6 minutos</li><li>120 das 176 grandes feiras do Brasil</li><li>Cerca de 500 mil empregos diretos e indiretos</li><li>Uma feira de negócios a cada três dias</li><li>75% do mercado brasileiro de feiras de negócios</li><li>R$ 2,9 bilhões de receita ao ano com eventos</li><li>US$ 1,7 bilhões de receita ano, dos quais US$ 424,2 milhões em locação de área para exposições</li><li>US$ 424,2 milhões em serviços nos pavilhões</li><li>US$ 850 milhões em viagens, hospedagem, alimentação, transporte e compras</li><li>Cerca de 2,54 milhões de m2 em grandes espaços para realização de eventos, além de centenas de locais menores.</li><li>Só o Anhembi tem em torno de 400 mil m2 - é o maior complexo de eventos da América Latina</li><li>Movimenta 35 mil empresas expositoras</li><li>Circulam pelos eventos 4 milhões de pessoas, entre profissionais e compradores, sendo 45 mil compradores estrangeiros.</li><li>Os setores que mais realizam feiras, reuniões e eventos na cidade são, pela ordem médico, científico, tecnológico, industrial e educacional.</li></ul>Ranking de eventos na cidade de São PauloEm público total*<ul><li>Virada Cultural – 4 milhões (2010)</li><li>Parada GLBT – 3 milhões (2010)</li><li>Réveillon na Paulista – 2,4 milhões</li><li>Bienal do Livro – 740 mil (2010)**</li><li>Salão do Automóvel – 610 mil (2008)**</li><li>Bienal Internacional de Arte de São Paulo – 535 mil (2008)**</li><li>Salão Duas Rodas – 240 mil (2009)**</li><li>Mostra Internacional de Cinema – 200 mil (2009)</li><li>GP Brasil de Fórmula 1 – 140 mil (2009)</li><li>Carnaval (sambódromo) – 110 mil (2010)</li><li>SP Fashion Week – 100 mil (Jan/2010)</li><li>Hospitalar – 89 mil (2010)</li><li>Couromoda – 65 mil (2010)</li><li>Adventure Sports Fair – 61 mil (2009)</li><li>Francal – 60 mil (2010)</li><li>Equipotel – 50 mil (2009)</li><li>Fenatran – 48 mil (2009)**</li><li>Fórmula Indy – 40 mil</li></ul>*(Números informados pela organização do evento). **Acontece somente a cada dois anos.Fonte: <a href="http://www.visitesaopaulo.com/dados-da-cidade.asp">http://www.visitesaopaulo.com/dados-da-cidade.asp</a>)Segue algumas dicas para o gestor responsável pela segurança de um evento :Não podemos esquecer que em um evento a segurança é um fator essencial no planejamento, por isso todos os itens relacionados com a segurança devem ser checados para que ninguém presente corra riscos,a proteção do público e também da área e de responsabilidade o gestor de segurança ou da empresa contratada; - Todos os profissionais envolvidos deve saber que um evento precisa ser planejado com antecedência;- Ao definir a equipe de segurança, é essencial checar as referencias dos profissionais que serão contratados;- A equipe de segurança deve estar preparada e treinada para lidar com o público-alvo do evento;- os seguranças devem saber exatamente como devem se portar diante das mais adversas situações, agindo conforme as instruções passadas por você e sempre respeitando as normas de cada evento;- Uma boa equipe de seguranças deve estar preparada para atuar sob várias circunstâncias;- O treinamento dos seguranças é fundamental , de modo que eles saibam como agir civilizadamente e sem exageros, mesmo quando houver alguém descontrolado e que ameace os outros participantes do evento;Outro detalhe importantíssimo a daquele estereótipo do segurança,um homem enorme e forte com cara de mal é a primeira é coisa do passado . utilizando o slogan da Empresa Marconi&amp;Associados“Segurança não é força é estratégia”resume muito bem nossa realidade, o treinamento do profissional é ferramenta crucial no bom andamento do evento, o segurança deve estar preparado não só para situações como a remoção de pessoas à força, mas também para fornecer informações para quem chega ao local, entre outras funções. Há até casos em que os seguranças podem auxiliar em primeiros socorros, se alguém desmaiar no evento, por exemplo.Finalizando o assunto a segurança em eventos também consiste em vários detalhes, como a infraestrutura do local escolhido para sediar o evento em questão.Você deve informar e se for o caso não pode permitir que o cliente faça um evento em um lugar que não tenha capacidade para comportar o número de pessoas estimadas ou que o lugar funcione irregularmente devido a falhas na parte elétrica, na arquitetura do local ou qualquer outro problema que coloque em risco a vida das pessoas.

A segurança de eventos

Mais uma vez as ações criminosas ligadas ao PCC e de outros criminosos que aproveitaram a situação criaram uma crise na segurança pública. Em 2006 já havíamos acompanhado o terror instalado pelo crime organizado mostrando força, planejamento, estratégia, equipamentos e recursos humanos.
 
 Os ataques dos criminosos continuam assustando a população, porém mesmo com o cenário atual, podemos colocar algumas medidas em prática caso ocorra alguma situação de perigo relacionado com a criminalidade. Vejo como agir e o que fazer em caso de ameaça na cidade: 
 
- Nunca entre em pânico : O “pânico é o principio do fim” , as pessoas fazem qualquer coisa nesta situação, não se desespere. Procure respirar fundo e continue pensando friamente;
 
- Tente checar a veracidade das informações : Ligue para a policia, guarda municipal, bombeiro, policia civil, certifique-se de que a fonte e segura;
 
- Fique informado, acompanhe os noticiários para saber o que está acontecendo e evitar dar ouvidos a boatos de “toque de recolher”. Siga as orientações das autoridades e procure saber se é verdade tal informação;
 
- Localize as áreas que estão supostamente sob perigo;
 
- Só abandone o lugar se realmente for um local de risco;
 
- Se for sair, planeje seu itinerário de forma a não ficar exposto ao risco.
 
- As vezes a melhor estratégia é permanecer no local;
 
- Dependendo do local que você mora, procure não ficar próximos a bares principalmente a noite;
 
- Evite passar próximo a supostos pontos de tráficos de drogas;
 
- Principalmente a noite, não fique conversando com pessoas que tenham algum antecedente criminal;
 
- Se você estiver em algum ônibus e criminosos pedirem para descer, obedeça rapidamente;
 
- Procure alternativas de transporte;
 
- Identifique qual é o tipo de perigo, se forem tiros a melhor maneira de se proteger é se jogar no chão, caso esteja em local como prédio ou residência fique longe de janelas, de preferência atrás de paredes;
 
- Se presenciar um ataque, roubo ou qualquer outro tipo de crime, chame a policia. A policia não é onipresente, nem onisciente, ela não está presente em toda parte e também não sabe de tudo, por isso, a sua ajuda é fundamental. No ato de presenciar algum crime, ligue imediatamente para a Policia Militar 190,em algumas cidades as Guardas Municipais atendem no 153, procure ter o telefone da delegacia de sua cidade; Você também pode ligar para fazer alguma denuncia no disque-denuncia 181;
 
 
 
 A atividade policial na sua grande maioria precisa de informações e a ajuda da população, em outras palavras o cidadão é “os olhos do policial”. Observar detalhes, atitudes de pessoas estranhas, veículos suspeitos, aprenda a antever situações, enxergue longe, desconfie de situações aparentemente corriqueiras, qualquer situação fora do contexto normal. 
 
 No ato de presenciar algum crime, ligue imediatamente para a Policia Militar 190,em algumas cidades as Guardas Municipais atendem no 153, procure ter o telefone da delegacia de sua cidade; Você também pode ligar para fazer alguma denuncia no disque-denuncia 181.
 
 
 
 Bloqueios policiais:
 
 
 
 Diante de todo o problema e dos atentados o alvo principal é a polícia, foram vários ataques.. As polícias civil, militar e as Guardas municipais estão com os nervos a flor da pele, realizando bloqueios, redobrando a segurança nas bases, patrulhando em comboio. As dicas a seguir são necessárias na atual conjuntura da segurança pública e, em especial nos centros urbanos. Ser abordado em blitz não é demérito para o cidadão e é ação necessária para a sua segurança.
 
 Veja as dicas:
 
- Obedeça os bloqueios realizados pela polícia;
 
- Atenda prontamente aos sinais e orientações do PM ou GCM;
 
- Próximo a bloqueios procure abaixar os vidros do carro caso tenha insulfilm, acenda a luz interna do carro no caso do bloqueio ser à noite;
 
- Na abordagem, não se precipite em tirar do bolso a carteira de identidade. Aguarde orientação;
 
- Quando houver duas ou mais pessoas no interior do veículo, elas devem aguardar orientação para sair, mantendo as mãos sempre visíveis;
 
- Fique calmo , dê todas as informações solicitadas pelo policial;
 
- As averiguações são mais freqüentes a motoqueiros com garupa, procure evitar tal situação;
 
- Não dê arrancadas e não dirija em alta velocidade perto de bases e de postos policias, não fure e não dê fuga de bloqueios policiais, tais situações podem ser mal interpretadas e gerar graves conseqüências. 
 
 Lembre-se : " Ser abordado pela polícia ou GCM não menospreza o cidadão, mas lhe garante uma melhor segurança".

Criminalidade em SP - Como a população dever agir ?

Por que o "mês do planejamento" é, na verdade, o cemitério da execução



A maioria dos CEOs comete o erro crítico de esperar janeiro para organizar a casa. Como me disse o líder de uma das maiores empresas de educação do país: "Não posso esperar amanhã para o que me faz melhor hoje". Janeiro não é o início; é o atraso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que janeiro é o pior mês para implementar OKR?</h2>



Resposta: Janeiro apresenta o maior índice de ruptura operacional do ano. Com tomadores de decisão em férias, foco em recuperação de receita e baixa disponibilidade de talentos, a implementação de um novo método de gestão nasce sem tração, gerando frustração e abandono do framework antes do segundo trimestre.



<ul class="wp-block-list">
<li>Ruptura de Liderança: Key players ausentes impedem a definição de KRs (Key Results) precisos.</li>



<li>Foco Reativo: O time remanescente prioriza apagar incêndios em vez de aprender novos ritos.</li>



<li>Descrédito Precoce: Uma implementação falha em janeiro contamina a cultura de execução até dezembro.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">2. Qual é o custo de implementar no momento errado?</h2>



Resposta: O custo é a perda do primeiro ciclo estratégico (Q1). Quando a empresa tenta se organizar em janeiro, ela só atinge maturidade de execução em abril. Isso significa que 25% do ano foi desperdiçado em "ajustes", enquanto a concorrência já opera em ritmo acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quando é o melhor momento para organizar a execução?</h2>



Resposta: O período ideal é entre abril e outubro. Implementar OKR (Objectives and Key Results) durante o ritmo pleno do ano permite que o método seja testado sob pressão real. Em setembro, a implementação cria um "sprint final" que garante um janeiro já em alta velocidade.



Ao chegar em janeiro com o OKR já ativo e testado, sua empresa não gasta tempo planejando; ela gasta tempo executando o que já foi validado no trimestre anterior.



<h2 class="wp-block-heading">4. O que fazer hoje: Plano de Ação Prescritivo</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Audite as Prioridades Reais: Identifique agora os 3 gargalos que impedem sua execução e transforme-os em KRs imediatos.</li>



<li>Defina o Ciclo de Sprint: Não espere o ano virar. Inicie um ciclo experimental de 90 dias agora para ajustar os ritos de check-in.</li>



<li>Consolide o Ritmo: Use o segundo semestre para aculturar o time. O objetivo é entrar em janeiro com o método no "sangue" da operação.</li>
</ul>



Decida agora: você quer passar janeiro planejando ou quer passar janeiro batendo metas com um time que já sabe exatamente o que fazer?

Janeiro é o pior  mês para implementar OKR: O imperativo do calendário estratégico

Muitos empreendedores e empreendedoras possuem uma liderança natural, visão de mercado, competência e, geralmente, são carismáticos. Substituir pessoas assim não é fácil para sucessores e sucessoras.



Eles são comparados a todo o momento com os pais e, mesmo que os funcionários da companhia não verbalizem, é possível que, em algumas situações, eles tenham a percepção de que os sucessores talvez sejam pessoas sem as mesmas qualidades de sucesso dos fundadores da empresa.



As pessoas não nascem prontas. Vão evoluindo com o tempo pelas experiências que vivenciam, pelos conhecimentos apreendidos, pela educação que recebem de suas famílias e por orientações de pessoas mais seniores que encontram em determinadas situações ao longo de sua trajetória profissional.



Em termos teóricos, todas as pessoas podem se desenvolver e se transformar em líderes, mas o grau de sucesso de cada um dependerá de aspectos pessoais e das oportunidades que tiverem na vida social e profissional. Percebo que algumas pessoas têm maior ou menor facilidade para serem líderes, então o impacto do desenvolvimento pessoal não será uniforme em todas as pessoas.



Os herdeiros da empresa familiar que ainda estão na fase de colaboradores devem se preocupar em conquistar o respeito dos outros funcionários. Esse respeito pode ser obtido através de uma carreira de sucesso em outra empresa ou na própria empresa da família, sucesso este obtido de maneira profissional, sem privilégios, com respeito às regras. Os herdeiros devem se tornar verdadeiros modelos para os demais funcionários da empresa, não se utilizando da influência dos pais para conseguir tratamento diferenciado. Por serem herdeiros, não podem achar que mandam em tudo ou em todos e devem se empenhar em obter resultados concretos no trabalho, sempre com humildade e alta capacidade de relacionamento interpessoal.



Esses comportamentos são o primeiro passo para o sucessor ser respeitado como o futuro líder da empresa de sua família. Esse modelo profissional não deve partir apenas dos pais, mas dos próprios filhos. Lembre-se de que a responsabilidade da carreira de cada pessoa é dela mesma e não de outra pessoa, ou dos seus pais.



Com essa primeira etapa vencida, o segundo passo é o desenvolvimento da liderança. Esse desenvolvimento deve ser obtido na aquisição contínua de conhecimentos, visão de mercado e por experiências dentro e fora da empresa. Também se deve ter um mentor que possa ser útil na compreensão do seu contexto profissional e que também possa facilitar sua travessia nesse longo caminho que, na maioria das vezes, pode ser bastante turbulento.



Visitar empresas para aprender com sua experiência de mercado, já que são referência no que fazem, conhecer as lições aprendidas e como lidaram com os desafios da área pode ser uma experiência diferenciada.



Nesse processo, não descarte os usos de mentoring, coaching e terapias de autoconhecimento quando necessário (por que não?).



O terceiro passo é identificar pessoas inspiradoras no tema de liderança para que você possa fazer reflexões contínuas até encontrar o seu próprio estilo de liderar. Não copie cegamente o estilo de outros líderes mesmo que você os admire.



Outro passo importante é o reconhecimento dos seus pais pelo seu trabalho. Ao contrário do que muitos filhos pensam, também é sua responsabilidade mostrar do que é capaz e conquistar o seu espaço. Não adianta você reclamar que não é reconhecido pelos fundadores da empresa. Na maior parte das vezes, o fato de não ser visto como um profissional capaz é somente uma questão de percepção e, novamente, você é o grande responsável em mudar esta percepção.



Você deve se perguntar: estou no caminho certo? Você saberá quando as pessoas da sua empresa começarem a lhe procurar para resolver problemas ou obter orientações sobre temas significativos. Elas irão lhe procurar por confiarem em você para ajudá-las a ter uma visão diferente, resolver um desafio complexo ou mesmo para sentir a segurança que você transmite às pessoas.



Vivemos em uma época na qual a velocidade das mudanças é enorme e, por isso, precisamos nos preparar para um cenário totalmente incerto – este é o grande desafio da nossa era. Como não sabemos como será o futuro, como devemos nos preparar?



Tendo essa dúvida em mente, você deve desenvolver duas importantes competências, se já não as tem: adaptabilidade e aprendizado contínuo e ágil.



Quando falo que precisamos ser adaptáveis, escuto quase sempre que os jovens já o são e que as pessoas mais seniores são mais resistentes às mudanças. Será verdade?



Ministro aulas há 37 anos e, por mais incrível que pareça, em todas as aulas os alunos não mudam de lugar, provavelmente voltam para casa após as aulas pelos mesmos caminhos e, com certeza, se deslocam para trabalhar seguindo o mesmo trajeto. Estou falando de jovens alunos que repetem as mesmas coisas diariamente e não fazem o menor esforço para mudar; aliás, resistem às mudanças, mesmo que pequenas, diariamente. Será que os jovens são mesmo tão adaptáveis como falam sobre si próprios?



Claro que não! Assim como a maior parte das pessoas, independentemente de suas idades.



Leio na mídia que os jovens não conseguem permanecer muito tempo nas empresas e não duram muito nos empregos. Será que isso faz parte do DNA juvenil? Evidentemente que não. Na verdade, as empresas têm ambientes que não são inclusivos para os jovens e esta é a razão pela qual eles não queiram ficar muito tempo nas empresas. E o que os gestores atuais fazem para mudar esse cenário? Infelizmente, poucos fazem alguma coisa. Novamente, mais uma constatação do que grande parte das pessoas não tem: a competência de adaptabilidade.



Por que precisamos ser adaptáveis? Como não sabemos como será o mundo nos próximos dois meses, a única coisa que podemos fazer é adaptáveis nos adaptar a qualquer cenário que apareça.



Lembre-se que, com esta velocidade, é difícil sabermos onde termina o presente e começa o futuro; por isso, precisamos estar prontos de forma contínua. Nesse sentido, destaco mais uma competência que você deverá desenvolver: aprendizado contínuo e ágil.



Atualmente, as formas de contratação das pessoas veem sofrendo várias mudanças com a incorporação de novas tecnologias dentro das empresas. Hoje, liderar pessoas dentro das companhias, dentre outras coisas, está cada vez mais diferente do que era num passado não muito distante. É inevitável aprendermos como fazer estas coisas de forma distinta o quanto antes.



Portanto, precisamos nos atualizar continuamente e estar sempre prontos para aprender coisas novas. O sucessor deve sempre conservar a atitude de um eterno aprendiz diante dos novos desafios – note que ter esta atitude talvez seja uma das maiores dificuldades que a maioria das pessoas encontram pelo caminho.



Destaquei essas duas competências para que o sucessor possa entender o quanto é importante estar atualizado e à frente das mudanças, mas outras competências também são estratégicas para um líder e sucessor dos fundadores da empresa familiar:



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; liderança por influência;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; relacionamento interpessoal;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; gestão de talentos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; formação de equipes;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; globalização;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; mediação de conflitos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégia do negócio;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; digital;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; empreendedorismo;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; inteligência emocional;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; capacidade de decisão; e



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; pensamento crítico.



Estas 14 competências mencionadas acima (incluindo adaptabilidade e aprendizado contínuo) estão longe de serem as únicas, mas dão um norte daquilo com o que você deve se preocupar no seu desenvolvimento como líder, ainda mais na figura de sucessor e/ou sucessora que a todo instante será comparado(a) com seus pais fundadores.

Sucessor: como se tornar um verdadeiro líder?

O médico como empreendedor enfrenta um problema que a formação clínica tradicional não resolve: saber diagnosticar e tratar pacientes não significa saber administrar pessoas, contratos, custos, tecnologia, reputação e riscos jurídicos. Uma clínica pode possuir excelência médica e, ainda assim, fracassar como organização.A questão tornou-se estratégica porque o consultório contemporâneo é simultaneamente atividade profissional, empresa, sistema de informação, ambiente regulado e estrutura de prestação de serviços. Para administradores, gestores e líderes médicos, a competência clínica deixou de ser suficiente para garantir sustentabilidade econômica e segurança institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO médico como empreendedor não abandona sua identidade profissional ao administrar uma clínica. Ele passa a acumular funções distintas: profissional liberal, empresário ou sócio, gestor de recursos, líder de pessoas e, conforme a estrutura, responsável por determinadas obrigações técnicas perante o sistema de fiscalização profissional.Essa sobreposição cria um problema de governança. A decisão médica busca adequação clínica; a decisão empresarial procura sustentabilidade; a decisão jurídica procura conformidade e distribuição adequada de responsabilidades. Uma gestão madura precisa impedir que uma dessas racionalidades destrua as demais.A própria regulamentação profissional demonstra essa realidade. A Resolução CFM nº 2.147/2016 atribui responsabilidades específicas aos diretores técnicos e clínicos de serviços médicos, incluindo condições de funcionamento, organização assistencial e observância das normas profissionais.A filosofia ajuda a compreender o problema. Kant escreveu que “o homem é um fim em si mesmo”. Em uma clínica, essa formulação possui consequência administrativa concreta: o paciente não pode ser reduzido a unidade de faturamento. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade financeira não pode ser tratada como elemento moralmente ilegítimo. Sem caixa, processos e governança, a própria assistência se torna vulnerável.Nietzsche, ao afirmar que “quem tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer como”, oferece outra chave: organizações de saúde precisam transformar propósito em arquitetura decisória, e não apenas em discurso institucional.Metodologia e recorte analíticoA análise combina abordagem jurídico-dogmática, crítica institucional e aplicação gerencial, considerando Direito Civil, Direito do Consumidor, regulação profissional, governança corporativa, economia comportamental e administração estratégica.O ponto central é a clínica como organização de alto risco informacional. O paciente não consegue avaliar tecnicamente grande parte do serviço que compra; o gestor enfrenta assimetria de informação, decisões sob incerteza, conflitos de interesse e consequências potencialmente graves de erros operacionais.David Hume observava que “a razão é, e deve ser, apenas a escrava das paixões”. Na gestão médica, a lição é operacional: decisões não são tomadas exclusivamente por cálculo racional. Medo de perder pacientes, excesso de confiança, autoridade hierárquica e aversão à perda podem distorcer decisões de contratação, investimento e diagnóstico organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeO modelo de médico empreendedor exige atenção especial quando:- A clínica possui empregados ou prestadores: contratos, responsabilidades, supervisão e processos precisam ser formalizados.- Há diretor técnico: suas atribuições profissionais não podem ser confundidas com simples cargo administrativo. A Resolução CFM nº 2.147/2016 estabelece responsabilidades específicas para essa função.- Existe publicidade médica: a comunicação comercial está submetida a regras próprias, inclusive quanto à identificação profissional, conteúdo promocional e proibição de determinadas formas de autopromoção.- Há utilização intensiva de dados de pacientes: prontuários, informações clínicas e dados pessoais exigem governança compatível com a legislação de proteção de dados.- A clínica trabalha com planos de saúde: contratos, glosas, auditorias e responsabilidades devem integrar a gestão financeira e jurídica.- A expansão envolve novas unidades: crescimento sem padronização de processos pode multiplicar riscos em vez de multiplicar receita.- O médico assume simultaneamente funções clínicas e administrativas: deve existir separação clara entre decisões técnicas assistenciais e decisões empresariais.Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que excelência profissional gera automaticamente excelência empresarial. Não gera.O segundo é transformar a clínica em uma empresa orientada exclusivamente por indicadores financeiros. Saúde possui limites éticos e regulatórios próprios.O terceiro é o extremo oposto: considerar gestão, marketing, negociação e controle financeiro incompatíveis com a medicina. Essa visão pode produzir uma organização economicamente frágil, dependente da personalidade do médico e incapaz de crescer com segurança.Há ainda uma fronteira essencial entre erro médico e falha organizacional. A jurisprudência do STJ distingue a responsabilidade decorrente do ato técnico do profissional da responsabilidade da instituição por defeitos próprios de seus serviços. No REsp 1.662.845/SP, o Tribunal reafirmou que a responsabilidade objetiva do hospital não é absoluta e pode estar relacionada aos serviços próprios do estabelecimento, enquanto a atuação médica contratada envolve análise da culpa profissional.Isso altera profundamente a gestão. Equipamentos inadequados, processos defeituosos, falhas de enfermagem, ausência de protocolos ou problemas estruturais não podem ser tratados simplesmente como “erro do médico”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STJ consolidou entendimento segundo o qual a responsabilidade da instituição de saúde deve ser analisada conforme a origem do dano. Serviços próprios do estabelecimento podem gerar responsabilidade objetiva; atos técnicos médicos exigem exame da responsabilidade profissional nos termos definidos pela jurisprudência.Em outro precedente, o STJ reconheceu responsabilidade solidária de operadora de plano de saúde quando a prestação médico-hospitalar ocorre por meio de rede própria ou credenciada, reforçando que a arquitetura contratual não elimina automaticamente a responsabilidade perante o consumidor.Para a gestão, a consequência é direta: mapear responsabilidades antes do conflito é mais eficiente do que tentar distribuí-las depois do dano.Contratos, protocolos, registros, treinamento, auditoria interna, critérios de contratação e documentação das decisões deixam de ser burocracia. Tornam-se infraestrutura de governança.Análise comparada internacionalEm mercados de saúde mais desenvolvidos, a figura do physician entrepreneur aparece associada à gestão de clínicas, inovação, tecnologia, participação societária e liderança organizacional. O ponto comum não é transformar médicos em administradores puros, mas reconhecer que organizações de saúde precisam de competências híbridas.A comparação internacional evidencia uma tendência: quanto maior a complexidade operacional, menor a possibilidade de administrar exclusivamente pela autoridade clínica.Montesquieu escreveu que “todo homem que tem poder é levado a abusar dele”. Aplicada à governança médica, a ideia recomenda controles não porque o médico seja menos confiável, mas porque nenhuma organização deveria depender exclusivamente da virtude individual de quem decide.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma clínica especializada que cresce rapidamente porque seu fundador possui forte reputação. A agenda aumenta, novos médicos são contratados e a receita cresce. Entretanto, não existem indicadores de margem, protocolos uniformes, matriz de responsabilidades ou controle sistemático de reclamações.No primeiro estágio, o crescimento parece sucesso.No segundo, surgem conflitos entre profissionais, atrasos, retrabalho, aumento de custos e reclamações.No terceiro, um evento adverso transforma deficiência operacional em problema jurídico.O erro estratégico foi confundir demanda crescente com modelo de negócio sustentável.Outro caso: uma clínica investe intensamente em publicidade digital, mas ignora as restrições éticas aplicáveis à comunicação médica. O marketing pode produzir aquisição de pacientes no curto prazo e risco regulatório no médio prazo. O CFM estabelece limites específicos para publicidade médica e veda, entre outras condutas, promessas de resultados e formas de divulgação sensacionalistas ou promocionais incompatíveis com a ética profissional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalO médico como empreendedor pode estruturar sua clínica em sete movimentos:1. Separar funções: distinguir atividade clínica, gestão empresarial e responsabilidade técnica.2. Mapear riscos: identificar riscos assistenciais, trabalhistas, contratuais, tributários, regulatórios, reputacionais e tecnológicos.3. Criar indicadores: acompanhar receita, margem, inadimplência, ocupação, cancelamentos, satisfação, produtividade e eventos adversos.4. Formalizar processos: documentar contratação, credenciamento, atendimento, faturamento, reclamações e gestão de incidentes.5. Instituir governança: definir quem decide, quem executa, quem fiscaliza e quem responde.6. Integrar jurídico e administração: contratos e políticas devem ser construídos antes da operação, não depois do litígio.7. Desenvolver competência gerencial: finanças, liderança, negociação, estratégia, comportamento organizacional e análise de dados devem integrar a formação do médico empreendedor.A regra estratégica é simples: não administrar uma clínica apenas pela intuição de quem conhece medicina.Síntese dialéticaA tese sustenta que o médico deve assumir competências empresariais porque a complexidade da clínica contemporânea exige gestão profissional.A antítese alerta que a lógica empresarial não pode colonizar a decisão clínica, transformando paciente em consumidor indiferenciado e assistência em mera unidade econômica.A síntese está em uma terceira posição: a clínica precisa ser economicamente racional sem se tornar clinicamente irracional.Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa tensão em uma formulação aplicável à governança: “A responsabilidade não acompanha apenas quem executa a decisão; acompanha também quem constrói o sistema no qual a decisão se torna possível.”Essa é a mudança conceitual decisiva. O médico empreendedor não precisa escolher entre medicina e administração. Precisa compreender que administrar passou a ser parte da responsabilidade organizacional da atividade médica.ConclusãoA formação clínica continua sendo o núcleo da medicina, mas deixou de ser suficiente para administrar uma organização de saúde complexa.O médico como empreendedor precisa dominar, diretamente ou por meio de equipes especializadas, governança, finanças, pessoas, contratos, tecnologia, regulação, comportamento e gestão de riscos.A clínica eficiente não é aquela em que o médico decide tudo. É aquela em que as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, dentro de processos claros, com responsabilidades identificáveis e controles proporcionais ao risco.Como escreveu Fernando Pessoa, “tudo vale a pena se a alma não é pequena”. No ambiente empresarial da saúde, a tradução administrativa é menos poética e mais exigente: crescimento só é estratégia quando consegue sobreviver ao próprio crescimento.

Espionagem empresarial

Siderley Andrade de Lima

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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Siderley Andrade de Lima

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