leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

No atual momento competitivo em que vivemos hoje, muitas teorias surgem sobre a liderança. São tantos países e organizações com características diferentes que fica difícil dizer, categoricamente, qual é o estilo de liderança ideal (se é que ele existe).
 Segundo Likert (1961), os estilos de lideranças podem ser classificados da seguinte forma:
<ul>
<li>Sistema Autoritário Coercivo: autocrático, fortemente arbitrário e que organiza e controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização, são usadas ameaças e punições, a comunicação é rara e o trabalho de grupo é inexistente. Verifica-se geralmente em organizações de mão-de-obra intensiva e não especializada e com pouca tecnologia.</li>
<li>Sistema Autoritário Benevolente: autoritário e impositivo mas mais condescendente e menos rígido que o Sistema I; neste sistema existe já alguma consulta e delegação e, a par das ameaças, existem também recompensas. As consequências são semelhantes às do Sistema Autoritário Coercivo, embora menos intensas. Acontece em organizações industriais com alguma tecnologia e mão-de-obra mais especializada.</li>
<li>Sistema Consultivo: mais participativo e com menor arbitrariedade organizacional; os objetivos e as tarefas são discutidas previamente, existe alguma comunicação de baixo para cima e existe algum encorajamento do trabalho de grupo. Permite alguma segurança coletiva e motivação dos trabalhadores, tornando-se, contudo, mais moroso que os anteriores. Usualmente empregue em empresas de serviços e em algumas áreas de empresas industriais mais organizadas.</li>
<li>Sistema Participativo: democrático, onde todos participam democraticamente na tomada de decisões; existe boa comunicação em todos os sentidos e atinge-se um bom nível de motivação. Das principais consequências destacam-se o sentimento de segurança coletiva e de interdependência e uma maior motivação, podendo, contudo, o processo de decisão tornar-se mais demorado. Localizada em empresas de elevada tecnologia e pessoal especializado, onde os profissionais desenvolvem atividades complexas.</li>
</ul>
Verificamos, então, que os estilos Autoritário Coercivo, Autoritário Benevolente, Consultivo e Participativo são diferentes, de acordo com o grau de autonomia/participação do colaborador. São abordagens bem diferentes, mas extremamente necessárias (conforme as características de cada negócio).
 Quero falar de estilo mais polêmico de todos – pelo menos nos dias atuais – e aquele que levanta mais reclamações por parte dos trabalhadores: O sistema Autoritário Coercivo. Popularizado no fim do século 19 e início do século 20, esse estilo foi amplamente utilizado durante a intensificação da industrialização ocorrida nos Estados Unidos e na Europa como forma de aumento da eficiência e eficácia das organizações. Nada mais coerente para a época, já que o mundo saía da manufatura para a industrialização, onde o trabalho passou a ser extremamente fragmentado e especializado. Como havia a necessidade de se manter a equipe coesa e focada nos objetivos organizacionais, sem perder a agilidade da produção, utilizava-se a abordagem autoritária coerciva como forma de manter as rédeas do negócio.
 Seria o estilo Autoritário Coercivo (muito aplicado em linhas de produção) uma abordagem totalmente reprovável? Não, se for aplicada de forma correta. Não se trata de dar liberdade total aos colaboradores e sim tratá-los de forma digna e respeitosa, sempre com base em princípios éticos. Embora haja a necessidade de controle rígido e supervisão cerrada, a palavra coerção perdeu totalmente o sentido. 
 Para Jonas (1980), a humanidade apresenta-se de forma frágil e perecível, em constante ameaça pelo poderes do próprio homem. Por isso ele propõe a existência de uma ética que concilie os interesses pessoais aos interesses coletivos. Seria lógico pensarmos dessa maneira, não é?
 Mas ainda existem organizações que agem na base da punição (e não são só as pequenas empresas). Não falemos de nomes, basta olharmos as notícias em jornais, revistas ou conversarmos com as pessoas ao nosso redor. Percebemos claramente a busca por lucros cada vez maiores em um mundo cuja competitividade não dá espaço para os mais fracos. O que vemos em muitos casos são chefes tiranos, que parecem sentir prazer em ofender, punir e maltratar psicologicamente seus subordinados. Tudo em nome dos objetivos organizacionais.
 Ser ético é valorizar o capital humano. Estejamos atentos quanto ao desenvolvimento de atividades que motivem e valorizem o colaborador. São medidas simples, mas que podem fazer a diferença. Eis algumas:
<ol>
<li>Saúde e qualidade de vida – a organização deve desenvolver programas como ginástica laboral (principalmente em atividades repetitivas), equipamentos de trabalho seguros e ergonômicos, prevenção a acidentes de trabalho e assistência médica;</li>
<li>Remuneração variável – pode-se utilizar índices de produtividade individual e coletivo para calcular esse benefício;</li>
<li>Melhoria contínua – envolver os funcionários na elaboração de novas sugestões para melhorar a eficiência e eficácia do trabalho, premiando-os quando as idéias forem implementadas;</li>
<li>Atividades criativas – incentivar a criação de concursos de redações, artes e/ou música, para unir mais a equipe e amenizar o ambiente de trabalho.</li>
</ol>
Com certeza existem muitas outras. Se você for líder, envolva seus colaboradores na melhoria do ambiente de trabalho. Se for subordinado, converse com seu superior e sugira o desenvolvimento de atividades como essa. O importante é trabalharmos para o crescimento tanto da empresa, quanto dos empregados. Mãos à obra!
Referências
JONAS, Hans. Gnostic Religion: The Message of the Alien God &amp; the Beginnings of Christianity. Boston: Beacon Press, 1980.
 LIKERT, Rensis. New Patterns of Management. Ed. McGraw-Hill, 1961

Estilos de liderança e motivação no ambiente de trabalho

Os estilos de liderança Autoritário Coercivo, Autoritário Benevolente, Consultivo e Participativo variam de acordo com o grau de autonomia/participação do colaborador

Estilos de liderança e motivação no ambiente de trabalho | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/23062224/artigo_27527-4.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Definição 
A consultoria é uma atividade de prestação de serviços, onde um profissional qualificado (ou um conjunto destes) realiza um diagnóstico para identificação de problemas de determinados processos. A partir desta análise o consultor estabelece um plano de ações preventivas e corretivas, de acordo com as necessidades do cliente. Amparo Legal 
A atividade de consultor empresarial está prevista pela Lei Federal 4.769/65 e pelo Decreto Federal nº 61.934/67 (legislação que regulamenta a profissão de Administrador). Ainda no âmbito legal, a Resolução Normativa CFA 337/06 reforça a necessidade da existência de um Administrador como Responsável Técnico em Serviços de Assessoria e Consultoria de diversas áreas, como: Financeira, Recursos Humanos, Administração de Materiais, Marketing e Administração de Produção. Os consultores são representados pela FENACON (Federação Nacional das Empresas de Serviços Contábeis e das Empresas de Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas) Classificação e estrutura 
De acordo com o GTDRH (Grupo Técnico de Desenvolvimento de Recursos Humanos) da UNESP, a atividade de consultoria pode ser classificada da seguinte forma: 
– Organizacional: atividade que visa à investigação, identificação, estudo e solução de problemas atinentes a estrutura, ao funcionamento e a administração de empresas e entidades privadas ou estatais; 
– Autônoma: profissional qualificado que atua em determinado projeto de forma independente, não vinculado a uma estrutura organizacional; 
– Associada: parceiros de empresas de consultoria empresarial, solicitados para realizar determinados projetos; 
– Externa: profissional não integrante da empresa a qual presta serviços; 
– Exclusiva: profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a conduzir projetos especiais de consultoria a determinada empresa; 
– Interna: funcionário da empresa que, em geral, desempenha atividades técnicas. É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere e opina. 
Quintella (1994) indica que o processo de consultoria se divide nas seguintes etapas; 
– Início: primeiros contatos com o cliente; pesquisa secundária; diagnóstico preliminar; entrevistas preliminares; planejamento da ação e preparação da proposta; apresentação da proposta; 
– Execução: diagnóstico; plano de ação; implementação; 
– Fechamento: avaliação; apresentação de relatório final; acerto dos compromissos; plano de continuidade e paralisação; saída. Consultoria Júnior 
Por ser uma atividade que requer conhecimento especializado, é fundamental que este profissional seja bem qualificado, além de ter um amplo conhecimento do mercado de atuação dos seus clientes. Ter experiência suficiente não é fácil e, por esse motivo, a iniciativa de apoiar iniciativas empreendedoras como as das consultorias juniores é muito importante. Sendo ligadas diretamente ao mundo acadêmico, as consultorias juniores são excelentes oportunidades para os estudantes de administração aplicarem o conteúdo teórico do curso à prática do mercado de trabalho. São normalmente entidades sem fins lucrativos que prestam serviço a um preço menor que o de mercado. Além disso, elas têm a supervisão de um professor que acompanha o andamento da empresa e transfere conhecimentos aos alunos. Países como França, Espanha e Bélgica investem em empresas juniores há um bom tempo (principalmente na década de 90, com a criação da união Européia). No Brasil diversas universidades desenvolvem essa iniciativa como PUC, UFMG, Mackenzie, FEA-USP e FGV. Panorama 
Segundo pesquisa do Conselho Federal de Administração (CFA), a atividade de Consultoria Empresarial tem posição de destaque entre as organizações, conforme quadro abaixo: Distribuição das empresas por setor de atuação <img width="314" height="251" alt="" src="/_resources/_circuits/files/files_573.jpg" /> 
O crescimento apresentado em três anos indica que este é um campo de atuação muito promissor para os Administradores. Fatores como aumento da competitividade, de processos de terceirização, e das fusões e aquisições de empresas podem ser apontados como uma grande janela de oportunidades para a atuação dos consultores. Não há dúvidas de que os campos de atuação do Administrador são bem amplos. Portanto, saber explorar essas oportunidades, aliando todo conhecimento teórico à experiência profissional (mesmo aquela adquirida em ambiente acadêmico) é fundamental para ser um consultor de sucesso. Conselho Federal de Administração. Pesquisa Nacional Sobre o Perfil, Formação, Atuação e Oportunidade de Trabalho do Administrador - 2006. 4ª ed. Brasília. 
IANNINI, Pedro Paulo. Consultor &amp; Cliente: uma parceria para o desenvolvimento organizacional. Niterói: Eduff, 1996 
QUINTELLA, Heitor M. Manual de psicologia organizacional da consultoria vencedora. Makron Books, 1994 
http://www.unesp.br/prad/crh/gtdrh/csc/gtdrh_consultoria%20.doc 
www.rausp.usp.br

Consultoria Empresarial - Aspectos Importantes

O conceito 
Ao falar sobre indivíduos empreendedores, Amit (1993) observou: “estes indivíduos ultrapassaram seus limites, enfrentando e superando as dificuldades, tanto da época quanto pessoais e desenvolveram negócios lucrativos e duradouros. Mesmo quando não tiveram êxito em um primeiro momento, não desistiram e recomeçaram”. 
A palavra empreendedor é derivada da palavra francesa entrepeneur, que foi usada pela primeira vez em 1725 pelo economista irlandês Richard Cantillon para designar o “indivíduo que assumia riscos”. Embora a palavra tenha quase três séculos de existência, a origem do empreendedorismo se perde no tempo. 
Antes de abordar o empreendedorismo no Brasil é necessário compreender como evoluiu esse conceito. Os primórdios do empreendedorismo 
Se considerarmos a evolução humana, pode-se dizer que o homem primitivo já possuía uma veia empreendedora. Naquela época, para sobreviver era necessário construir diversas ferramentas que tinham por objetivo agilizar a caça de animais. Para se ter uma ideia, o Homo Habilis, um dos ancestrais da atual raça humana, surgiu há aproximadamente 2 milhões de anos, e já possuia hábitos de caça. 
Milhares de anos se passaram e um importante salto para o empreendedorismo ocorreu com as grandes civilizações antigas. Um bom exemplo são os egípcios, famosos por suas pirâmides. Para construir uma dessas maravilhas, estima-se que eram necessários 30 mil homens e 20 anos de trabalho. Na agricultura pode-se observar a perspicácia desse povo, que aproveitava a cheia do rio Nilo para preparar a terra para o plantio da safra seguinte. Além disso, eles foram muito importantes para áreas como a matemática e a engenharia. Empreendedorismo em ascensão 
Mas o que eram apenas esforços para a sobrevivência (dos homens primitivos) e demonstração do conhecimento acumulado ao longo dos séculos (como as construções edificadas pela civilização egípcia), posteriormente ganhou contornos econômicos a partir do século XV. Pelas palavras de Fernand Braudel “as grandes concentrações econômicas pedem concentrações de meios técnicos e o desenvolvimento da tecnologia: assim ocorreu com o Arsenal de Veneza no século XV, com a Holanda no século XVII, com a Inglaterra no século XVIII”. 
O século XVI também merece especial atenção. Movidos pela efervescência das feiras internacionais da época (as feiras de Antuérpia, de Frankfurt e de Lyon são alguns exemplos), os europeus desbravaram o mundo em uma época que ficou conhecida como o período das Grandes Navegações. Holandeses, ingleses, portugueses e espanhóis são os grandes representantes desse movimento, expandindo suas missões empreendedoras pelos demais continentes do mundo. 
A inteligência e a eficácia do trabalho humano cresceram de tal forma que a produção (principalmente de mercadorias e alimentos) tornou-se excessiva. Para dar vazão a esse acúmulo é que surgiu o mercantilismo, a semente de tudo que conhecemos hoje em termos de empreendedorismo. O empreendedorismo no Brasil 
Foi a partir do século XVII que os portugueses, percebendo a imensidão e o grande potencial de exploração do território brasileiro, começou a ocupar definitivamente essas terras, distribuindo-as aos cidadãos portugueses, vindos principalmente da região de Açores. 
Dentre os homens que realizaram os mais diversos empreendimentos (muitos deles à custa de trabalho escravo degradante), um merece destaque: Irineu Evangelista de Sousa, o Barão de Mauá. Descendente dos primeiros empreendedores portugueses, ele foi responsável pela fabricação de caldeiras de máquinas a vapor, engenhos de açúcar, guindastes, prensas, armas e tubos para encanamentos de água. Foi responsável também pelos seguintes empreendimentos: <ul><li>Organização de companhias de navegação a vapor no Rio Grande do Sul e no Amazonas;</li>
 <li>Implantação, em 1852, da primeira ferrovia brasileira, entre Petrópolis e Rio de Janeiro;</li>
 <li>Implantação de uma companhia de gás para a iluminação pública do Rio e Janeiro, em 1854;</li>
 <li>Inauguração do trecho inicial da União e Indústria, primeira rodovia pavimentada do país, entre Petrópolis e Juiz de Fora, em 1856.</li>
</ul> 
Seu legado foi tamanho que ele ainda hoje é reconhecido como uns dos primeiros grandes empreendedores do Brasil. Ao longo do século XX outros empreendedores também deixaram sua marca na história brasileira. São eles: Luiz de Queirós – precursor do agronegócio brasileiro e grande incentivador da pesquisa cientifica no setor. Foi o criador da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq), umas das unidades fundadoras da USP; Attilio Francisco Xavier Fontana – foi deputado, senador e vice-governador de Santa Catarina. Mas seu legado maior foi a criação do Grupo Sadia (Atual Brasil Foods, resultado da fusão entre Sadia e Perdigão); Valentim dos Santos Diniz – fundador da rede de supermercados Pão de Açúcar, Valentim Diniz revolucionou o varejo com novas formas de atendimento ao cliente, alterações nos sistemas de embalagem, refrigeração, técnicas de venda, publicidade e administração, influenciando padrões de consumo e comportamento.. O que era apenas uma doceria no ano de 1948 hoje se tornou um grande grupo, dono das marcas Pão de Açúcar, Extra, Compre Bem, Sendas, Assai e Ponto Frio. Guilherme Guinle – foi proprietário da Companhia Docas de Santos, da Companhia Siderúrgica Nacional, e responsável pela abertura do primeiro poço de petróleo no Brasil, em Lobato, na Bahia, além de oferecer grandes doações pessoais por meio da Fundação Gaffrée &amp; Guinle para a pesquisa científica nacional; Wolff Klabin e Horácio Lafer – criadores da primeira grande indústria de celulose brasileira, a Klabin; José Ermírio de Moraes – responsável pela transformação da Sociedade Anônima Votorantim em um grande conglomerado, o Grupo Votorantim, que atua em diversos segmentos, como têxtil, siderurgia, metalurgia, cimento e produtos químicos. O grupo também é dono do Hospital Beneficência Portuguesa. Os desafios do empreendedorismo 
Hoje vivemos um período de efervescência do capitalismo (apesar da atual crise econômica). Existe de fato uma competitividade voraz em que prevalece a lógica darwiniana da sobrevivência do mais forte e, por esse motivo, estimular o empreendedorismo é fundamental para o crescimento econômico de uma nação. Embora existam inúmeros exemplos de empreendedores brasileiros, o país ainda caminha a passos lentos rumo ao fortalecimento do empreendedorismo como uma cultura nacional. 
Não podemos negar que existem iniciativas louváveis de fomento ao empreendedorismo, principalmente na forma de cursos. Mas ainda faltam muitos investimentos, públicos e privados, para pesquisas científicas no mundo acadêmico. O Brasil também está muito atrás, por exemplo, com relação ao número de patentes. 
É preciso um conjunto de medidas que fortaleçam esse conceito. Governo e organizações devem se unir para elaborar um sistema de desenvolvimento do empreendedorismo, com incentivos fiscais, desenvolvimento de novos cursos, fortalecimento de pesquisas científicas e formalização de patentes, estímulo da cultura empreendedora em regiões mais remotas, etc. Não é uma caminho muito difícil de ser trilhado, basta apenas muita força de vontade. AMIT, R. Chalenges to Theory Development in Entrepreneurship Research. Journal of Management Studies. Usa, n.30, v.5, 1993. 
BRAUDEL, Fernand. A Dinâmica do Capitalismo. Rio de Janeiro: Rocco, 1987 
http://www.bocc.ubi.pt 
http://www.historiadomundo.com.br 
http://planetasustentavel.abril.com.br 
http://www.nossosaopaulo.com.br 
http://www.ead.fea.usp.br 
http://www.usp.br/pioneiros

Empreendedorismo  origem e desafios para o Brasil do século XXI

A timidez é um atributo que pode ser muito prejudicial a uma criança, principalmente no ingresso a escola, justamente quando começa o processo de socialização. Segundo Bock; Furtado; Teixeira (2002), “estes são atributos facilmente reconhecíveis como carregados de um valor negativo para a maioria das pessoas e determinam, para o indivíduo, um destino de exclusão ou a perspectiva de reivindicação social pelo direito de ser bem tratado e ter oportunidades iguais.” 
Assim, brincadeiras e preconceito fazem parte da vida deles, muitas vezes levando-os a uma estigmatização que pode ser muito difícil de reverter no futuro. A quantidade barreiras a serem vencidas é tão grande que às vezes essas pessoas tornam-se extremamente frustradas. 
A pergunta que fica é: ser tímido é realmente um problema? Profissionalmente, esse temperamento pode trazer problemas no mercado de trabalho, já que praticamente todas as empresas se organizam no sentido de formar equipes com profissionais que saibam lidar bem com o relacionamento interpessoal. Surge, então, outra pergunta: os tímidos não têm lugar nas organizações? Não é bem assim. 
Os tímidos têm seu valor e deveriam ser mais bem aproveitados em seu potencial. Não é o caso de defender o isolamento, mas respeitar os limites de cada um. Muitas vezes, os tímidos são preteridos, simplesmente por não se adequar ao perfil do profissional mais expansivo. 
Estudos apontam que a timidez pode ter origem biológica (uma mutação gene 5-HTT), mas isso não quer dizer que ela não pode ser trabalhada. Além disso, tanto a extroversão quanto a timidez excessiva são prejudiciais. O tímido também apresenta atitudes que são muito importantes no ambiente de trabalho, como: cautela, atenção aos comportamentos e sentimentos dos outros, além de serem menos impulsivos. Assim, os tímidos podem se sair bem em atividades que exijam concentração e capacidade analítica. 
Nós, como administradores, deveríamos nos focar não só nas metas a serem atingidas. Elas são fundamentais para o sucesso organizacional, mas somente serão atingidas através dos seres humanos. Por isso, é imprescindível entendermos e sabermos utilizar o que há de melhor em cada um dos nossos colaboradores, até mesmo dos profissionais mais tímidos. Bock, Ana Mercês Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicologias – Uma Introdução ao Estudo da Psicologia. 13ª ed. São Paulo: Saraiva, 2002 
http://veja.abril.com.br/280307/p_096.shtml

Estilos de liderança e motivação no ambiente de trabalho

Luiz Henrique Pereira Alfredo

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

Sobre o autor

Luiz Henrique Pereira Alfredo

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos