leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Estresse é um termo bastante comum na linguagem popular. Você, possivelmente, já disse em algum momento que estava estressado, seja com o trabalho, com o chefe, com a equipe, com a rotina&#8230;
Na linguagem acadêmica, este fenômeno é chamado de estresse ocupacional e se refere à incapacidade de lidar com as exigências advindas do trabalho e/ou da tarefa desempenhada1, ou seja, o estresse ocorre quando você tem problemas em lidar com as demandas excessivas do trabalho e/ou da atividade que realiza.
Mas não ache que você está sozinho! O estresse ocupacional, um fenômeno que se faz presente nas mais diversas empresas e categorias profissionais.
Numa pesquisa realizada entre 2007 e 2014, o ambiente de trabalho foi a segunda maior causa de estresse para os americanos, atrás apenas do fator financeiro2. Dados do INSS indicaram que, entre 2000 e 2011, o estresse grave esteve entre as principais causas de afastamento do trabalho no Brasil3.
Isso porque o estresse está associado a problemas como ansiedade, depressão, rotatividade (turnover) e absenteísmo, baixa produtividade e aumento de acidentes ocupacionais e de custos com saúde, podendo levar à incapacidade e morte dos trabalhadores.
Acontece que a maioria dos estudos sobre estresse ocupacional costuma investigar aspectos da tarefa desempenhada e/ou da pessoa no ambiente de trabalho. No entanto, você já pode ter pensado que gosta do trabalho que faz, que não o acha excessivamente pesado e que mantém boas relações interpessoais com os colegas de trabalho, mas mesmo assim se sente estressado.
Com base neste pensamento e considerando a falta de material sobre o tema, as pesquisadoras brasileiras Pricila Zarife e Maria das Graças Torres da Paz sugeriram a adoção do termo estresse organizacional para abordar o estresse fruto de características da empresa como um todo que, independente da atividade exercida pelos trabalhadores, ocasionam reações de mal-estar de diferentes tipos e intensidades1.
Ocorre que determinadas características compartilhadas pela empresa com um todo, ao retirarem de você o controle da situação em que se encontra, podem, por si só, causar estresse.
Com base numa série de pesquisas em empresas de diferentes lugares do Brasil, elaboramos um modelo inicial de estresse organizacional composto por quatro características básicas das empresas que podem causar estresse: (a) decisões organizacionais, (b) suporte, (c) incentivo à competição, e (d) entraves ao crescimento profissional.
As decisões organizacionais envolvem problemas de comunicação na empresa e desconsideração de sugestões dos trabalhadores nas decisões, que podem ser entendidos como elementos estressores. Ocorre que o excesso ou falta de informações pode transformar a empresa num ambiente estressor ao dificultar que as pessoas entendam as mensagens ou possibilitar o surgimento de boatos e insegurança. Quantas vezes você não deixou de olhar a caixa de email pelo excesso de mensagens que recebe da empresa ou ficou com medo gigante de algum boato cabeludo que se espalhou pela empresa?
Ainda, quando não encontramos espaço para propor sugestões, tendemos a nos sentir frustrados e desmotivados, o que, em conjunto com a falta de controle para reverter a situação, pode ocasionar o estresse organizacional. Imagine que você sabe uma forma de obter melhores resultados para a empresa, acha que isso é importante, mas sabe que ninguém vai te dar ouvidos&#8230; Isso poderia te desmotivar e trazer frustração, né?
O fator suporte indica que a falta de materiais essenciais à realização das atividades (falta de suporte material) e o incentivo excessivo à cooperação podem ser entendidos como estressores ao dificultarem o bom funcionamento da empresa e estarem fora do nosso controle como trabalhador. Imagine como seria trabalhar numa empresa em que, para a execução de uma atividade, fosse necessária aprovação/participação de todos&#8230; Uma demora só!
O incentivo à competição excessiva entre os funcionários e pressão por alta produção também podem ser causadores de estresse. Isto porque proporcionam ambientes de trabalho tensos e pouco saudáveis, tendo em vista o excesso de pressão e responsabilidades demandadas. Imagine que, ao invés de seu amigo, seu colega de trabalho tivesse que se tornar seu mais ferrenho concorrente por causa de políticas da empresa. Pense em todas as “puxadas de tapete” que podem ocorrer num sistema desses e o ambiente aversivo que pode se instalar&#8230;
Por fim, empresas que sejam caracterizadas pela dificuldade de crescimento profissional, como quando percebemos desigualdades, falta de recompensas e falta de oportunidades de ser promovido, também podem se tornar ambientes estressores. Imagine que, por mais que você se esforce, não vê igualdade de salários na empresa, muito menos possibilidade de ascensão profissional. Se crescer profissionalmente for importante para você, possivelmente não se sentirá muito bem nesta empresa&#8230;
Existe até um instrumento de uso livro, elaborado pelas pesquisadoras para medir o nível de estresse organizacional1.
Entender se os trabalhadores da sua empresa percebem estas características como estressoras pode ajudar a desenvolver estratégias para tornar sua empresa mais saudável e produtiva, o que é bom para todo mundo!
Quer ler mais sobre o assunto? Pode entrar em contato ou dar uma olhada nas referências!
Referências:
1. Zarife, P. S. (2016). Cidadania organizacional na perspectiva dos direitos e deveres e sua relação com justiça e estresse organizacional. Tese de Doutorado não-publicada. Universidade de Brasília, Brasília. (<a href="http://repositorio.unb.br/bitstream/10482/20479/1/2016_PriciladeSousaZarife.pdf">http://repositorio.unb.br/bitstream/10482/20479/1/2016_PriciladeSousaZarife.pdf</a>)
2. American Psychological Association (2015). Stress in America: Paying with our health. Washington: American Psychological Association.
3. Brasil. Ministério da Previdência Social. Coordenação-Geral de Monitoramento Benefício por Incapacidade – CGMBI/DPSSO/SPS/MPS (2014). 1º boletim quadrimestral sobre benefícios por incapacidade. Dia mundial em memória às vítimas de acidentes de trabalho. Brasília, DF.

Estresse organizacional: quando o estresse é fruto das características da minha empresa e não do meu trabalho

Muitas vezes associamos o nosso estresse de cada dia ao trabalho que realizamos. Mas e se a fonte do estresse for muito além disso e residir em características da empresa em que você trabalha? Eis que surge o estresse organizacional...

Estresse organizacional: quando o estresse é fruto das características da minha empresa e não do meu trabalho | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28071853/artigo_96131.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Se você já participou de um processo seletivo, é quase certo que tenha passado por uma entrevista de seleção. Esta é, disparada, a técnica mais utilizada para este fim.
Por meio da entrevista, o selecionador pode avaliar, dentre outros elementos, a aparência do candidato – o que não significa ser bonito(a), mas sim estar asseado(a) e bem apresentável –, facilidade de expressão, autoconfiança, suas intenções quanto ao emprego, sua experiência, seu conhecimento do trabalho, seus interesses sociais e hobbies, sua comunicação/linguagem e apresentação de ideias (Pontes, 2014).
Em fóruns de discussão ou redes sociais, é comum encontrar comentários enfurecidos e críticas ferrenhas às “perguntas estranhas” que, vez ou outra, são realizadas nas entrevistas. Os comentários vão desde “Por que dificultar o que era para ser simples?” até “Esse pessoal do RH não tem o que fazer ao invés de ficar inventando perguntas sem sentido?”.
Mas por que os profissionais da área cada vez mais incorporam perguntas esquisitas aos processos seletivos?
Uma das justificativas é que as pessoas estão cada vez mais treinadas para responder as perguntas tradicionais.
É quase certo que um entrevistador que tenha perguntado qual o maior defeito do candidato já tenha escutado como resposta “ser perfeccionista”! Essa é praticamente uma piada interna entre os profissionais da área.
Este tipo de resposta pode indicar que o candidato não realiza uma autoavaliação adequada sobre seus defeitos, o que pode dificultar seu desenvolvimento profissional. Sem contar que, a depender do cargo, ser perfeccionista pode não ser um defeito, mas uma qualidade essencial.
Assim, fazer as mesmas perguntas de sempre aumenta a probabilidade de obter respostas prontas que não auxiliam na diferenciação dos candidatos, além de favorecer as famosas mentirinhas.
Uma segunda justificativa é que a necessidade de encontrar profissionais versáteis provocou mudanças nas entrevistas, com a adoção de perguntas que, apesar de aparentemente absurdas, exigem raciocínio diferenciado e bom-senso dos candidatos.
Um exemplo de pergunta esquisita foi utilizada em processos seletivos do Yahoo!: "Se você fosse para uma ilha deserta e só pudesse levar três coisas, o que levaria?”
Possivelmente, quem está preparado apenas para as perguntas tradicionais e se depara com uma dessas, tem que pensar mais para responder. Acontece que os candidatos estão acostumados a pensar: “O que será que o selecionador quer que eu responda?”.
Isto se chama desejabilidade social, bastante comum em processos seletivos, significa que o candidato, ao invés de responder com sinceridade, busca opções de resposta que acredita que agradarão ao selecionador.
Perguntas diferentes e até mesmo absurdas (desde que respeitem os limites éticos, é claro!) são feitas justamente para “desarmar” o candidato, já que ele pode não fazer a mínima ideia do que o selecionador espera dele, tendendo a responder com mais sinceridade.
Mas o que o selecionador queria descobrir com esta pergunta estranha do exemplo?
Este tipo de pergunta serve para identificar o que o candidato considera importante e sua tomada de decisão.
Como você responderia essa pergunta?
Um exemplo de resposta adequada seria apresentar três elementos que garantissem minimamente sua sobrevivência durante o período na ilha, como faca, lanterna, barraca, sinalizador...
Imagine que o candidato respondesse que levaria aquele videogame de última geração, uma TV ou um computador. Como ele seria avaliado?
Possivelmente, ele seria avaliado de forma negativa, afinal qual o auxílio à sobrevivência que estes aparelhos proporcionariam? Além disso, ninguém informou que haveria energia elétrica na ilha ou que ele estaria indo para um resort! Neste caso, o candidato estaria supondo equivocadamente a existência de algo que não foi informado (energia elétrica), o que, no dia a dia da empresa, pode dificultar uma tomada de decisão acertada, que deve considerar adequadamente as informações recebidas.
Muitas outras perguntas "estranhas" como essa são cada vez mais frequentes em processos seletivos! Portanto, antes de passar por uma entrevista de seleção, esteja preparado para sair da zona de conforto e pensar de forma diferenciada na hora de respondê-las!

Por que perguntas estranhas são feitas nas entrevistas de seleção?

Por Bruno RosaQuantos cursos você concluiu no último ano? Agora pense em uma segunda pergunta, talvez bem mais difícil de responder. Quantos deles mudaram, de fato, a forma como você trabalha?Nunca foi tão fácil aprender. Cursos de liderança, trilhas de inteligência emocional, imersões em produtividade e MBAs em módulos curtos se tornaram parte da rotina de profissionais em praticamente todas as áreas. O acesso ao conhecimento se democratizou, e isso é uma notícia boa. O problema é que consumir conteúdo sobre desenvolvimento e se desenvolver de verdade viraram coisas cada vez mais distantes uma da outra.Costumo chamar esse fenômeno de "entretenimento produtivo". É a sensação de progresso que aparece assim que terminamos uma aula, fechamos um módulo ou adicionamos mais um certificado ao perfil do LinkedIn. Essa sensação é real, só que raramente resiste ao teste do tempo. Existe uma distância enorme entre compreender um conceito e incorporá-lo à rotina, saber na teoria como conduzir uma negociação difícil não é, de fato, conseguir conduzir uma. Um desses caminhos promove transformação, o outro entrega apenas a impressão de que ela aconteceu.E isso não é um convite para estudar menos, muito pelo contrário. O conhecimento segue sendo um dos maiores motores de crescimento profissional que existem. A questão está na forma como consumimos esse conteúdo, quase sempre em excesso, sem um objetivo definido e, o mais grave, sem nenhum plano para aplicá-lo. Colecionar certificados virou, para boa parte dos profissionais, um substituto confortável para a mudança de comportamento, que exige disciplina, repetição e a disposição de errar em público antes de acertar.Ao longo de mais de uma década desenvolvendo profissionais e equipes, cheguei a uma conclusão que se repete com uma regularidade incômoda. O avanço quase nunca acontece durante o treinamento. Ele aparece nas semanas seguintes, quando alguém decide testar uma abordagem nova, recebe um retorno honesto sobre o resultado, ajusta a rota e insiste até o comportamento virar hábito. Conhecimento sem esse ciclo de aplicação não gera desenvolvimento, apenas acúmulo.O psicólogo Anders Ericsson, referência mundial em performance de especialistas, chegou à mesma conclusão em suas pesquisas. Novas habilidades não se consolidam pela simples exposição a um conteúdo, elas dependem de prática deliberada, repetição e feedback em situações reais. Sem esse processo, boa parte do que aprendemos permanece na memória de curto prazo e nunca chega a influenciar como decidimos, lideramos ou negociamos no dia a dia.Empresas cometem a mesma falha em escala maior. Investem em programas de capacitação, comemoram o número de colaboradores certificados e consideram o trabalho concluído quando os diplomas são entregues. Semanas depois, as reuniões seguem iguais, as decisões repetem os mesmos padrões e os problemas continuam os mesmos de sempre. O treinamento aconteceu. A aprendizagem, nem sempre.Vale um exercício simples, tanto para profissionais quanto para as empresas que investem neles. Pense no último curso que você concluiu e pergunte o que mudou na sua rotina desde então. Que decisão passou a tomar de um jeito diferente? Que conversa difícil você conduziu melhor? Se as respostas não vierem com facilidade, é provável que o aprendizado tenha parado no certificado.A solução para isso não é aprender menos, é aprender com mais intenção. Antes de começar um novo curso, vale perguntar se aquele conteúdo resolve um desafio real que você enfrenta agora. Depois de concluí-lo, a pergunta muda de figura. Como você vai colocar isso em prática ainda essa semana?O mercado continuará valorizando quem aprende de forma contínua. Mas reconhecerá, cada vez mais, quem consegue converter conhecimento em comportamento, comportamento em competência e a competência em resultado. Certificados registram o que foi estudado, mas o desenvolvimento de verdade aparece no que passamos a fazer diferente depois de aprender.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.Fonte: Anders Ericsson, K. (2008), Deliberate Practice and Acquisition of Expert Performance: A General Overview. Academic Emergency Medicine, 15: 988-994. &nbsp;&nbsp;

Estamos acumulando cursos ou realmente nos desenvolvendo?

O gosto pelo empreendedorismo está na veia de cada brasileiro, mas nem sempre os resultados das empreitadas são aqueles esperados. Muitas vezes falta-nos a preparação adequada, incluindo vivência, experiência e maturidade para assumir riscos e vencer desafios.É preciso aprender a sonhar abrindo os olhos diante dos problemas, brigando pelas soluções até que a repetição consiga consolidar os próprios passos. Muitas vezes passamos uma vida tentando ganhar na sena, querendo pular escadas que mal sabemos como descer e acabamos por nunca completar nada.Arte de vencer requer alguns princípios para os subsídios da evolução, pois para qualquer atividade é preciso preparar nosso lado comportamental, incorporando valores para que a determinação e meios garantam persistência e “saco” diante das diferenças de tempo entre o que prevíamos e o real necessário para que as coisas aconteçam.Filtrar sonhos, ordenar objetivos possíveis, reunir tudo num só conjunto, incluindo idéias, vontade e determinação, organizam a qualidade das ações, garantindo que a luta, tenha pelas atitudes, a diferença entre a produção no papel e disposição pratica para os seus projetos.No mundo atual nada mais é amador. Seus passos devem ser dirigidos junto com o conhecimento e domínio das variáveis do mercado pretendido. Isso é o que chamamos de exercícios para a percepção, que fatalmente farão diferença para que as coisas tenham maiores chances de acontecer.Nunca se empolgue antes de entender exatamente o que quer e o como caminhar até lá. Sonhos, objetivos, atitude, percepção serão fatores que antecederão para te fortalecer de motivação e condições de persistir pelo que acredita. Afinal ser gente é evoluir sempre para dar motivos a existência.Sérgio Dal Sasso é administrador formado pela USP, palestrante, consultor estratégico e escritor em temas relacionados a gestão empresarial.

NA ARTE DE VENCER

O dia a dia de quem toca uma média empresa no Brasil é uma eterna rotina de apagar incêndios. Geralmente, o próprio dono é quem puxa as vendas, cobra o financeiro, resolve a crise com o fornecedor e, no fim do dia, ainda precisa parar para aprovar o post do Instagram ou o panfleto da semana. No começo, essa centralização é o que faz o negócio sobreviver. Depois, vira o principal teto de crescimento. É a clássica armadilha: a empresa não cresce porque o fundador está preso no operacional, e ele continua no operacional porque o negócio não roda sozinho.O problema é que o marketing mudou drasticamente. Uma década atrás, bastava fazer o básico bem-feito. Hoje, a mesa de jogo é brutalmente complexa: envolve análise de mercado, da concorrência, de dados, tráfego pago, SEO, CRM, inteligência de mercado e como efetivar a melhor comunicação para chegar no famoso “ICP ou Cliente ideal”. Achar que um analista júnior ou um estagiário isolado vai dominar todas essas frentes e ainda trazer retorno financeiro é um autoengano que custa caro.É aí que o empresário entra em um beco sem saída. Para montar um time de marketing interno que realmente funcione, a conta não fecha. Contratar um Diretor de Marketing (CMO) experiente, mais designers, redatores e especialistas em performance cria um custo fixo que sufoca a operação antes mesmo do primeiro lead chegar. Assustado com o tamanho do tombo, o gestor recua e volta para o "marketing de intuição" — aquele baseado em curtidas e tapinhas nas costas que massageiam o ego, mas não pagam as contas no fim do mês.Fazer marketing de forma estratégica para uma PME não tem a ver com inflar a folha de pagamento; tem a ver com governança. É entender que terceirizar essa inteligência não é só contratar uma agência para fazer posts bonitos, mas sim colocar a senioridade de um estrategista de negócios e a força de um time multidisciplinar para rodar por uma fração do custo de uma estrutura interna. É transformar um custo fixo pesado e arriscado em investimento variável focado no que importa: resultado.Quando o marketing assume esse papel de liderança consultiva, ele deixa de ser o setor que "só gasta" e passa a ser o motor que guia a expansão. Vai abrir uma nova filial ou lançar um produto? Em vez de apostar no palpite ou no estômago, o negócio passa a usar dados e processos validados. Em um mercado onde a margem de erro está cada vez mais apertada, errar o ponto comercial ou errar a leitura do público pode ser fatal.No fim das contas, delegar a execução do marketing para especialistas compra o ativo mais escasso do mercado: o tempo do dono. Tempo para olhar o fluxo de caixa com calma, fechar grandes contratos e liderar de verdade. A maturidade de uma gestão não se mede pelo tamanho da equipe que você mantém dentro do escritório, mas pela eficiência dos resultados que você consegue entregar.*Alexandre Primo Bataglini é pós graduado em marketing pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em terceirização de marketing e socio fundador da B.Inova Consultoria de Marketing e Recursos Humanos

Estresse organizacional: quando o estresse é fruto das características da minha empresa e não do meu trabalho

Pricila Zarife

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

Sobre o autor

Pricila Zarife

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Estamos acumulando cursos ou realmente nos desenvolvendo?

NA ARTE DE VENCER

O paradoxo do crescimento: por que pequenas e médias empresas precisam de estratégia, não de uma folha de pagamento inflada