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Estresse é a palavra da moda, mas muitas pessoas ainda não sabem realmente o que significa, “Hans Selye utilizou esse termo para denominar o conjunto de reações que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige esforço de adaptação” (FRANÇA; RODRIGUES, 2011, p.29), essa situação pode ser avaliada “como uma ameaça ou algo que exige dela mais que suas próprias habilidades ou recursos e que põe em perigo seu bem-estar ou sobrevivência” (IDEM, 2011, p.36). Os estímulos que desencadeiam o estresse podem ser físicos ou emocionais, as pessoas podem reagir de formas diferentes frente a estes estímulos, ou seja, o que relaxa uma pessoa pode estressar outra (FIORELLI, 2003). Existem pessoas que são capazes de reagir a situações estressantes, enquanto outras parecem ser abatidas por elas, o que diferencia as pessoas é a capacidade de lidar com o estresse, ou seja, sua percepção, experiência, apoio social, motivações, personalidade, e expectativa (ROBBINS, 2005). 
Existem dois tipos de estresse, que estão diretamente ligados aos estímulos: se os estímulos são breves e controláveis e a pessoa consegue se adaptar a situação, gera crescimento, prazer, desenvolvimento intelectual e emocional, sendo este denominado eustresse ou estresse positivo. Já se os estímulos são prolongados e intensos, desencadeiam um processo de adaptação inadequado, podendo gerar desconfortos e doenças, resultando no estresse negativo ou distresse, que é o mais conhecido pelas pessoas (FRANÇA; RODRIGUES, 2011). O estresse é algo que é impossível de erradicar, pois é importante para que as pessoas enfrentem as diferentes situações do cotidiano. De acordo com França e Rodrigues (2011, p. 31), “a vida sem estresse seria chata, monótona e sem graça, não haveria desenvolvimento pessoal ou cientifico”, as pessoas precisam aprender a lidar com o estresse, pois estão a todo o momento tentando se adaptar as exigências internas e externas do ambiente.
O agente estressor pode ser real ou irreal, algumas pessoas podem criar seus próprios agentes, ou apenas a possibilidade de que ele possa ocorrer já é suficiente (SIMIONATO, 2006), os fatores estressores são estímulos que interferem no equilíbrio das pessoas, e o estresse é a resposta a este estímulo, ou seja, é a tentativa do corpo em recuperar este equilíbrio, os principais fatores estressores organizacionais são: condições de trabalho, mudanças organizacionais, normas institucionais, clima organizacional, burocracia, comunicação, autonomia, recompensas, reconhecimento, segurança, sobrecarga de trabalho, processos, relacionamentos interpessoais, ciclo de vida da empresa, controle, responsabilidades, pressão, prazos, possibilidade de progresso, suporte organizacional, tipo de cliente, satisfação, conflito de papel, conflito com valores pessoais, entre outros. Fatores físicos, emocionais, pessoais, ambientais, situacionais, familiares, financeiros, provenientes do ambiente externo ou que ameace a integridade da pessoa, como dores, dividas, entrevista de emprego, entre outros, também podem desencadear o estresse (PEREIRA, A. 2002).
Segundo Hans Selye na fase inicial, considerada fase de alarmea pessoa é exposta ao agente estressor, identifica e analisa a ameaça física ou psicológica, avalia as possíveis estratégias de enfretamento, e decide se vai enfrentar ou fugir, se a pessoa enfrenta retoma o equilíbrio do organismo, caso decida fugir provoca um nível maior de distresse apresentando sintomas físicos e emocionais leves como aumento da frequência cardíaca, ansiedade, entre outros, passando para a fase seguinte. Na fase de resistência a pessoa tenta se adaptar ao agente estressor, todos os sintomas advindos na fase de alarme desaparecem, embora a causa do estresse ainda esteja em ação. Na busca por eliminar o agente estressor e reestabelecer o equilíbrio do organismo o corpo produz substâncias antiestresse, mas se a exposição à causa do estresse continua a pessoa segue para a próxima fase. Os sintomas físicos e emocionais neste caso são mais graves como ulcerações no aparelho digestivo, mudanças de humor e no sono, entre outros (HOLLENBECK, 2006 apud PEREIRA, L. 2012).
Na fase de esgotamento ou exaustão, se o agente estressor persistente o sistema de adaptação do corpo se rompe, reaparecem os sintomas da etapa de alarme, com consequente deteriorização do organismo, ou seja, os mecanismos de defesa se exaurem e ocorrem manifestações patológicas. Nesta fase aparecem sintomas físicos e emocionais crônicos como diminuição das defesas orgânicas, surgimento de doenças, e até a morte do organismo. Após esta última fase se a pessoa continua recebendo estímulos dos agentes estressores, a mesma passa a sofrer a síndrome de burnout que “é a resposta a um estado prolongado de estresse, ocorre pela cronificação destes, quando os métodos de enfrentamento falharam ou foram insuficientes”, este apresenta apenas aspectos negativos (PEREIRA, A. 2002, p. 45). As consequências do distresse dependem de fatores individuais como predisposição genética, experiências socieducacionais, fatores ambientais, fatores organizacionais, e a etapa em que a pessoa se encontra no processo de desenvolvimento da síndrome (PEREIRA, A. 2002), os principais sintomas de distresse encontrados nas pessoas estão representados na tabela 01.
Tabela 01 – Consequências do distresse nas pessoas.
<div>
<table>
<tbody>
<tr>
<td>
Físicos
</td>
<td>
Psíquicos
</td>
<td>
Comportamentais
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Fadiga constante e progressiva
</td>
<td>
Ansiedade
</td>
<td>
Uso abusivo de medicamentos
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Dores de cabeça
</td>
<td>
Paranoia
</td>
<td>
Explosão emocional fácil
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Distúrbios do sono
</td>
<td>
Desconfiança
</td>
<td>
Sobrecarga voluntária de trabalho
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Dores musculares
</td>
<td>
Depressão
</td>
<td>
Insegurança nas decisões
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Disfunções sexuais
</td>
<td>
Baixa autoestima
</td>
<td>
Tendência ao isolamento
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Alterações menstruais
</td>
<td>
Impaciência
</td>
<td>
Mudanças nos hábitos alimentares
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Baixa imunidade
</td>
<td>
Alienação
</td>
<td>
Resistência à mudança
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Úlceras
</td>
<td>
Alterações de memória
</td>
<td>
Perda da iniciativa
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Distúrbios cardiovascular
</td>
<td>
Falta de concentração
</td>
<td>
Suicídio
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Mudança no metabolismo
</td>
<td>
Ironia
</td>
<td>
Agressividade
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>
Fonte: Adaptado de Pereira, A. (2002) e França (2011).
Já para as empresas os impactos do distresse são: queda da produção, choques hierárquicos, predisposição a acidentes de trabalho, diminuição da qualidade dos produtos, absenteísmo, aumento da rotatividade (PEREIRA, A. 2002), greves, ociosidade, sabotagem, afastamentos por doenças, baixo nível de esforço, aumento de despesas médicas, relacionamento desrespeitoso entre os colaboradores (FRANÇA; RODRIGUES, 2011). Por isto, a melhor opção é prevenir para não ter que aplicar estratégias de enfrentamento, ou seja, um
[&#8230;] conjunto de esforços que uma pessoa desenvolve para manejar ou lidar com as solicitações externas ou internas, que são avaliadas por ela como excessivas ou acima de suas possibilidades. Estratégia consciente ou não da pessoa para buscar e processar informações sobre a situação para diminuir a resposta de distresse, para manter o equilíbrio do organismo (FRANÇA; RODRIGUES, 2011, p.48).
Ainda segundo os autores o enfrentamento pode ser ativo (expressa o desejo de mudança) ou passivo (conduz a alienação). De acordo com Pereira, L. (2012), o enfrentamento ativo tem algumas fases onde à empresa e o colaborador podem se ajudar, primeiramente o individuo precisa desenvolver a consciência de que esta estressado, depois ambos devem identificar os agentes estressores, ou seja, as situações que possam induzir ao estresse através de reuniões com a equipe ou individual, pesquisa de clima organizacional, avaliação de desempenho, conversas informais, coaching, entre outros. O autor ainda saliente que depois de encontrar as causas é preciso investir em medidas que possam provocar alterações na forma como as pessoas estão trabalhando, entre as possíveis medidas a serem adotadas temos o enriquecimento de cargos, análise da descrição de cargos, treinamentos e desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais, programas de qualidade e processos de melhoria contínua, eliminação das horas extras, programas de acompanhamento e orientação, melhoria no fluxo de informações, planos de remuneração, carreira e reconhecimento, entre outros.
Pereira, L. (2012), alerta que às vezes mudar as causas de estresse não são suficientes, e a eliminação dos sintomas é melhor do que nada, intervenções como exercícios físicos, técnicas de relaxamento e meditação, feedback positivo, rodízio de cargos, ginástica laboral, técnicas de administração do tempo, expansão da rede de apoio social, planejamento econômico, reeducação alimentar, entre outros, podem gerar benefícios tanto para as pessoas quanto para as empresas como a melhoria da qualidade de vida, aumento da motivação e satisfação no trabalho, redução do número de doenças e afastamentos, oportunidade de crescimento pessoal e profissional, otimização dos recursos da empresa, redução da ansiedade, aumento da produtividade, entre outros (FRANÇA; RODRIGUES, 2011).
Segundo Fiorelli (2003, p. 254), o estresse pode causar um ciclo vicioso, onde conflitos no trabalho podem ocasionar impactos negativos no ambiente familiar, gerando mais conflito no ambiente organizacional e assim por diante, “neutralizar os fatores de geração de estresse no trabalho contribui para tornar o individuo mais disposto para exercer suas atividades”, melhorando assim sua qualidade vida e produtividade. 
Fontes:
FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e prática. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2003, p. 240-255.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi, RODRIGUES, Avelino Luiz. Stress e trabalho: uma abordagem psicossomática. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2011, p. 29-55, 159-177.
PEREIRA, Ana Maria T. Benevides et. al. Burnout: Quando o trabalho ameaça o bem-estar do trabalhador. São Paulo: Casa do psicólogo, 2002, p. 21-50, 69.
PEREIRA, Luciano Santana. Motivação de indivíduos e grupos de trabalho. Maringá: Cesumar, 2012, p. 28-35, 105-134.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11ª ed. São Paulo: Pearson, 2005, p. 438-446.
SIMIONATO, Monica Amala. Competências emocionais: o diferencial competitivo no trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006, p. 20-32, 111-113.
ZANELLI, José Carlos. Estresse nas organizações de trabalho: compreensão e intervenção baseadas em evidências. Porto Alegre: Artmed, 2010, p. 13-17.

Estresse x ambiente de trabalho

Enquanto as organizações ficam tentando encontrar soluções criativas para produzirem mais, o seu capital humano adoece e deixa de contribuir com o desenvolvimento organizacional, os gestores precisam entender a importância de prevenir os fatores estressores para garantir a qualidade de vida dos colaboradores, visto que o ambiente de trabalho tanto pode ser fonte de estresse quanto de satisfação. Assim, minimizar as fontes de distresse e maximizar os reconhecimentos e condições de trabalho, permitindo com ações preventivas que os colaboradores se sintam motivados, e contribuam efetivamente com o desenvolvimento organizacional tornou-se uma obrigação empresarial

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Existem muitos artigos que discutem sobre a entrevista de emprego na ótica de quem será entrevistado, buscando ensinar macetes para que eles possam se comportar de acordo com o esperado pelos entrevistadores, neste texto vamos analisar a entrevista de emprego da ótica do departamento de recrutamento e seleção ou recursos humanos de uma empresa.
O processo seletivo inicia-se no preenchimento da requisição de pessoal e análise da descrição do cargo, após a aprovação do processo, o departamento responsável realiza a divulgação da vaga, quando os currículos chegam, eles são analisados e classificados de acordo com as competências técnicas apresentadas nele, ou seja, o conhecimento (formação) e as habilidades (experiência profissional), utilizando como base a descrição do cargo.
O próximo passo é a entrevista de seleção, considerada a principal etapa do processo, é neste momento que o candidato sai do papel (currículo) e ganha vida, seja pessoalmente ou virtualmente. Existem várias formas de aplicar esta entrevista, a escolha do melhor tipo depende da cultura da empresa e do cargo em aberto, seja qual for o tipo, o processo se resume na abertura, quando o entrevistador recebe o(s) candidato(s), se apresenta, mostra a estrutura física da empresa, e encaminha-o(s) para uma sala reservada onde será realizada a entrevista.
Em seguida apresenta uma breve descrição da empresa, incluindo missão, visão, valores, principais produtos, entre outras informações que julgar pertinente. Pede que ele(s) se apresente(m), informando nome, idade, formação, e por que se candidatou a vaga. No próximo passo o entrevistador apresenta a descrição do cargo, quantidade de vagas, benefícios e faixa salarial, entre outros dados relacionados ao processo.
Depois é realizada a pesquisa, quanto o entrevistador faz perguntas predefinidas visando comprovar a veracidade das informações que constam no currículo, e identificar o perfil do(s) candidato(s). Em seguida acontece a troca, quando o(s) candidato(s) tem abertura para tirar dúvidas em relação à vaga e a empresa. E por fim, o fechamento, neste momento o entrevistador fornece um feedback ao candidato sobre sua performance no processo, e indica as próximas etapas.
Abaixo segue uma pequena descrição dos principais tipos de entrevista de seleção utilizada atualmente:
Entrevista por e-mail: o entrevistador envia para o candidato uma pequena descrição da empresa e da vaga, em seguida busca informações básicas como pretensão salarial, disponibilidade de horários, estado civil, quantidade de filhos, carteira de habilitação, entre outros, visando confirmar ou complementar as informações que constam ou faltam no currículo do candidato.
Entrevista por telefone: o entrevistador primeiramente se apresenta, em seguida faz perguntas ao candidato relacionadas ao currículo, também visando confirmar ou complementar as informações que constam no documento.
Entrevista de RH: o entrevistador atende o candidato pessoalmente, apresenta à estrutura física da empresa, os valores organizacionais e as informações pertinentes à vaga, e realiza as perguntas descritas nos tipos de entrevistas anteriores, ou seja, as entrevistas por e-mail ou por telefone são formas rápidas de aplicação da entrevista de RH, cujo objetivo é confirmar a veracidade das informações que constam no currículo do candidato.
Entrevista comportamental: o entrevistador atende o candidato individualmente, questionando sobre suas experiências passadas em outros trabalhos, onde o candidato deve apresentar na resposta o contexto, ação e resultado conquistado. Esta entrevista visa identificar as competências comportamentais do candidato, como, por exemplo, se ele sabe trabalhar em equipe. Nesta entrevista também pode ser aplicado um teste de personalidade ou dinâmica de grupo com o auxilio de um psicólogo, para confirmar as competências identificadas.
Entrevista técnica: o entrevistador também atende o candidato individualmente, mas neste caso o entrevistador é o solicitante da vaga, ou seja, o futuro superior imediato do candidato. Ele deve questionar ou testar os conhecimentos e habilidades do candidato, ou seja, as competências técnicas, visando identificar se ele realmente conhece e aplica “corretamente” as ferramentas, métodos ou programas utilizados na execução do trabalho, como, por exemplo, na área de TI um candidato ao cargo de desenvolvedor de sistema deve conhecer a linguagem de programação que será utilizada pela empresa, neste caso o entrevistador vai realizar perguntas específicas sobre esta linguagem. Também pode ser realizada uma simulação de trabalho para complementar a análise do candidato.
Entrevista de caso: o entrevistador apresenta ao candidato um problema real para que ele possa resolvê-lo ou simula o dia a dia do cargo em questão, como, por exemplo, para o cargo de vendedor, ele pede para o candidato executar um processo de venda por telefone, visando analisar sua postura, comportamento e técnicas de abordagem.
Entrevista em grupo ou coletiva: o entrevistador reúne 05 ou mais candidatos dentro de uma sala, buscando investigar o comportamento deles em atividades em grupo. Após receber os candidatos, o entrevistador fala sobre a empresa e a vaga em aberto, pede que cada um se apresente, e faz alguns questionamentos chaves, como, por exemplo, como você pode contribuir para empresa? Ou ainda, porque você se candidatou para esta vaga? Neste tipo de entrevista são aplicadas dinâmicas de grupo ou jogos empresariais para confirmar as informações coletadas verbalmente.
Entrevista com vários recrutadores ou paredão: ao contrário da entrevista coletiva, agora são vários entrevistadores, incluindo o pessoal do RH e outras pessoas envolvidas diretamente com a vaga, como, por exemplo, o superior imediato e os membros do departamento onde candidato irá trabalhar. Neste caso, todos os entrevistadores fazem perguntas a um único candidato, visando identificar seu comportamento diante de situações de pressão e estresse.
Entrevista “on campus”: o entrevistador vai até o ambiente educacional dos candidatos, normalmente quando é estágio ou trainee, para conversar com os estudantes e identificar os que têm compatibilidade com o perfil do cargo.
Entrevista em inglês: o entrevistador faz toda a entrevista em inglês, visando identificar ou comprovar o nível de fluência do candidato em inglês ou em outra língua especifica.
Entrevista de estresse: o entrevistador cria um ambiente hostil, fazendo muitas perguntas aleatórias sem tempo para resposta, longas pausas, perguntas sem respostas exatas, tudo isso com o intuito de testar os candidatos e analisar suas reações para, a partir disso, determinar se o profissional estará capacitado para a função e preparado para enfrentar a rotina, pressão, desafios etc.
Vídeo entrevista: neste caso, o candidato grava um vídeo de 05 minutos descrevendo seu currículo e respondendo perguntas pontuais já pré-escolhidas pelo entrevistador, este processo normalmente realizado por empresas especializadas.
Entrevista online: o selecionador realiza a entrevista por meios eletrônicos, como Skype, Hangout, videoconferência, entre outros. É uma forma rápida e barata de selecionar candidatos, mas não substitui o olho no olho, por isto, deve fazer parte apenas da primeira etapa do processo seletivo.
Empresas de pequeno porte costumam aplicar apenas a entrevista de RH ou a entrevista técnica, as de médio porte aplicam também a entrevista comportamental, já as grandes empresas podem aplicar todos os tipos de entrevista mencionados, neste caso, devem ser levadas em consideração as competências comportamentais e técnicas exigidas para o cargo, visando garantir a efetividade do processo.
Gostou deste assunto?? Então, pesquise mais sobre ele, existem vários livros interessantes que descrevem detalhadamente o processo de recrutamento e seleção.
Fontes
http://noticias.universia.com.br/emprego/noticia/2015/02/09/1119700/conheca-7-principais-tipos-entrevistas-emprego.html
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/entrevista/preparese
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/saiba-quais-sao-os-principais-tipos-de-entrevista-de-emprego/

Principais tipos de entrevista de emprego

O processo de recrutamento e seleção é apenas o inicio da trajetória do candidato na empresa, pois em seguida acontece a formalização da decisão final da contratação, ou seja, a fase de admissão do colaborador.
Assim que o requisitante da vaga aprova o candidato este recebe uma lista com todos os documentos que precisa providenciar, este procedimento deve ser realizado com antecedência, para que os documentos de registro sejam preparados e assinados no primeiro dia de trabalho.
Em geral os documentos exigidos são:
• Foto 3x4 recente; • Carteira de trabalho (CTPS); • Cartão do PIS; • Carteira de identidade (RG); • Cadastro pessoa física (CPF); • Título de eleitor; • Certificado de reservista (homens); • Carteira de habilitação (CNH); • Comprovante de residência (atualizado); • Certidão de nascimento (solteiro); • Certidão de casamento; • Cópia do RG do cônjuge (união estável); • Atestado de vacinação atualizado; • Certidão de nascimento dos filhos (menores de 14 anos); • Comprovante de frequência escolar dos filhos (menores de 14 anos); • Atestado de vacinação atualizada dos filhos (menores de 07 anos); • Cartão do SUS (em caso de inclusão no plano de saúde); • Cartão de vale transporte; • Registro profissional expedido em órgãos de classe (CRP/CRA/OAB/CREA/CRM, entre outros).
As empresas costumam pedir cópias simples de todos estes documentos para arquivar, mas segundo a Lei n° 5.553/68 é proibido arquivar documentos (cópia simples ou autenticada) de identificação pessoal (RG, CPF, CTPS, entre outros) na pasta do colaborador, a empresa apenas pode solicitar tais documentos visando anotar as informações necessárias para emissão dos documentos de registro ou alterações cadastrais, devolvendo os mesmos no prazo de até 05 dias, em caso de infração a empresa poderá sofrer penas como multas e prisão (de 01 a 03 meses). São poucas as empresas que tem conhecimento desta lei, por isto, a maioria continua solicitando e arquivando as cópias.
Um item importantíssimo que também deve constar nesta lista é a cópia do certificado, diploma ou declaração que comprove a formação acadêmica e os cursos complementares (informática básica, pacote Office, inglês, entre outros) que o candidato possui, para que a empresa possa comprovar e arquivar no seu banco de talentos (especialmente no caso das empresas que implantaram a gestão de competências ou gestão do conhecimento), pois não são considerados documentos de identificação pessoal, ou seja, a Lei mencionada acima não se aplica a eles.
Juntamente com a lista de documentos a empresa repassa ao candidato selecionado uma guia para efetuar o exame admissional em uma clinica conveniada, e outra para abertura da conta salário no banco (segundo a lei a empresa não pode obrigar o colaborador a abrir conta na mesma agência que o empregador, mas na realidade não é isto que acontece).
Existem alguns documentos que são exigidos erroneamente, pois segundo a Lei n° 9.029/95 a adoção de qualquer prática discriminatória e limitativa para efeito de acesso a relação de emprego, ou sua manutenção é proibida, podemos citar como exemplo a certidão negativa trabalhista (para certificar que o colaborador não tem processo trabalhista ajuizado), comprovante de experiência superior a 06 meses no mesmo tipo de atividade, certidão negativa (SERASA, SPC ou cartórios de protesto), certidão de antecedentes criminais, exames ou laudos referente à gravidez, doenças sexualmente transmissíveis, drogas, entre outros.
 Dependendo do porte da empresa os documentos são enviados pelo departamento administrativo através de e-mail ou por malote para o escritório de contabilidade responsável pela folha de pagamento da empresa (no caso de pequenas empresas), ou é recepcionada pelo departamento pessoal (no caso de médias e grandes empresas). Em seguida com base nas informações dos documentos e informações do cargo (salário admissão, salário efetivação, data da admissão, cargo, departamento, jornada de trabalho, superior imediato, entre outros) são redigidos os seguintes documentos:
 • Ficha de registro de colaborador; • Contrato de trabalho + descrição de cargo (em anexo); • Opção de vale transporte; • Autorização de desconto em folha de pagamento (vale-alimentação, seguro de vida, plano de saúde, plano odontológico, compras particulares na empresa, multas de trânsito, ligações telefônicas, danos causados a equipamentos); • Protocolo de entrega da CTPS e manuais administrativos; • Acordo de compensação de horas (banco de horas); • Acordo de prorrogação de horas; • Declaração de dependentes de imposto de renda na fonte (colaborador com filhos até 21 anos e cônjuge); • Termo de responsabilidade do salário-família (colaborador com filhos até 14 anos); • Ficha de salário-família (colaborador com filhos até 14 anos).
O novo colaborador deve assinar esta documentação no primeiro dia de trabalho durante o treinamento de integração, entregues juntamente com os manuais administrativos (manual do colaborador, manual de procedimentos do departamento, manual dos softwares ou ferramentas utilizados na execução do trabalho, entre outros) e a CTPS preenchida corretamente. Outro item que deve estar pronto é inclusão do mesmo no plano de benefícios da empresa conforme normas internas, ou seja, plano de saúde, plano odontológico, convênios, vale alimentação, vale refeição, vale transporte, seguro de vida, entre outros, para que o colaborador já possa utilizar os mesmos desde o primeiro dia de trabalho, também devem ser explicados para o colaborador todos estes itens para evitar transtornos ou mal entendidos posteriores.
“Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos respectivos trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo ministério do trabalho” (SILVA, 2010, p. 41), além do registro propriamente dito, é preciso emitir o contrato de trabalho juntamente com a descrição do cargo que o novo colaborador irá exercer para deixar bem claro o que se espera dele.
Em caso de alteração de cargo (devido promoção vertical ou transferência) deve ser redigido um termo aditivo do contrato de trabalho anexado a descrição do novo cargo para formalização, juntamente com o exame de mudança de função efetuado em uma clinica conveniada.
É muito importante que as empresas realizem estes processos corretamente, para criar uma relação harmoniosa com os colaboradores, evitando assim possíveis passivos trabalhistas futuros.
 
Referências:
SILVA, Marilene Luiza da. Administração de Departamento Pessoal. 8 ed. rev. São Paulo: Érica, 2010. http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/docproib_contratacao.htm http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l5553.htm

O que acontece depois do processo de R&amp;S?

Existe uma grande preocupação em relação à aprendizagem organizacional, principalmente porque são as pessoas que detém o conhecimento utilizado no dia-a-dia das empresas, ou seja, com uma nova geração que fica menos de 03 anos no mesmo emprego o investimento em treinamento e desenvolvimento de colaboradores acaba sendo encarado como custo e não investimento.
As empresas precisam sim “investir” na capacitação do seu capital humano seja para execução do trabalho ou desenvolvimento de competências deficitárias, pois mesmo que fiquem pouco tempo na empresa eles estarão contribuindo para a criação de vantagens competitivas, as empresas precisam parar de se preocupar apenas com a retenção de talentos, mas sim com o aproveitamento do conhecimento dos mesmos, utilizando para isto ferramentas da gestão do conhecimento.
Ou seja, incentivando os colaboradores a buscar informações através de treinamentos, cursos, palestras, livros (biblioteca interna), manuais, formação acadêmica, experiências, visitas a outras empresas, entre outros, internalizando os conhecimentos através do processamento destas informações, e por fim compartilhando os conteúdos aprendidos de maneira interna ou externa através de ferramentas de comunicação interna, manuais administrativos e operacionais, reuniões, apresentações, palestras, dinâmicas de grupo, simulações, jogos empresariais, treinamentos internos, entre outros, fazendo com que a empresa não perca o investimento aplicado.
Outra alternativa para não perder este investimento, é utilizar contratos de fidelização do colaborador custeando de 50% a 100% das mensalidades de cursos de capacitação, formação acadêmica ou curso de idiomas (de acordo com a descrição do cargo), obrigando assim o colaborador a ficar na empresa em média mais 03 anos após o termino da capacitação, ou no caso de desligamento antes deste período reembolsar os valores pagos pelo empregador.
Neste caso, não existe nenhum ordenamento jurídico que possa resguardar os direitos da empresa, mas existem jurisprudências a favor e contra, normalmente as empresas fazem esta prática em comum acordo com o colaborador, mas corre o risco disto ser revertido contra ela no caso de má fé por parte do colaborador. Existem algumas categorias que aprovam esta pratica através da inclusão desta na Convenção Coletiva de Trabalho, para assegurar benefícios tanto a empresa quanto ao colaborador.
A empresa também deve se preocupar com a aplicação propriamente dita de treinamentos internos e externos obrigatórios para evitar passivos trabalhistas, buscando sempre realizar as capacitações em horário de trabalho, custeando 100% do treinamento e despesas de viagem caso necessário, se o mesmo for realizado fora do horário do expediente deve ser pago hora extra, pois se considera que o colaborador esta disponível para empresa neste momento. Se a empresa oferecer capacitação não obrigatória, aberta ao público externo, ou devido solicitação direta de um ou mais colaboradores, fica isenta de pagar qualquer adicional ao colaborador independente do horário ou local da aplicação.
É preciso se preocupar também com o conhecimento que é obtido através de apenas um colaborador, pois se ele não compartilhar com os outros colaboradores, o conhecimento se tornará uma arma na mão do mesmo, ou seja, sinônimo de poder, deixando a empresa refém, por isto, é muito importante que a empresa estipule que todos os treinamentos custeados por ela sejam documentos e divulgados internamente. Infelizmente o conjunto de leis que norteiam as relações trabalhistas são velhas e obsoletas, dificultando qualquer tipo de ação moderna em relação aos treinamentos, tendo em vista que as empresas não tem segurança para realizar tais investimentos, prejudicando também o colaborador que pode aperfeiçoar suas competências sem nenhum custo adicional.
Os colaboradores precisam aprender a aprender e estar abertas ao novo, porque o mundo esta em constante mudança, quem fica estagnado e acomodado dentro da sua zona de conforto perde o time da mudança, e fica fora do mercado de trabalho ou anos no mesmo cargo na mesma empresa recebendo apenas reajustes por tempo de serviço que é obrigatório pelas leis trabalhistas.
Este conselho também vale para as empresas, pois sem o conhecimento adquirido pelos seus talentos humanos não irão encontrar um diferencial competitivo diante de um mercado cada vez mais disputado, resumindo capacitação será sempre um investimento para as empresas que souberem levantar a necessidade de treinamento (avaliação de desempenho, avaliação de experiência, entrevista de desligamento, entrevistas, descrição de cargo, entre outros), planejar, aplicar, avaliar e mensurar os resultados dos treinamentos internos e externos.

Capacitação de colaboradores: custo ou investimento?

A ideia de que trabalhar menos é “perigoso” está ficando ultrapassada



Enquanto muitos ainda medem sucesso por horas trabalhadas, o Direito e a economia moderna começam a apontar para outra direção: menos tempo pode significar mais resultado — e mais liberdade.



Você ainda acha que trabalhar mais é sinônimo de ganhar mais?



Imagine duas pessoas:



A primeira trabalha 10 horas por dia, exausta, dispersa e no limite



A segunda trabalha 6 horas, focada, estratégica e mentalmente inteira



Agora a pergunta incômoda:



quem realmente produz mais valor?



Se a resposta não é óbvia, você já começou a entender o ponto central deste artigo.



O Direito nunca quis que você trabalhasse até o limite



Existe um detalhe que muita gente ignora:



a limitação da jornada não foi criada por acaso.



A Constituição Federal fixou o limite de 8 horas diárias e 44 semanais justamente para evitar um cenário clássico:



produtividade alta no curto prazo e colapso no médio.



A CLT segue a mesma lógica: o trabalhador não é uma máquina contínua.



Ele é um sistema que precisa de pausas para continuar funcionando bem.



Tempo livre não é luxo — é proteção jurídica



Descanso, lazer e vida pessoal não são “recompensas”.



São partes do próprio contrato social.



Quando o Direito limita a jornada, ele está fazendo algo sofisticado:



protegendo a capacidade de longo prazo do trabalhador produzir e viver.



Ignorar isso não é só ruim para a saúde — é ruim para o próprio resultado.



O paradoxo que muda tudo: menos pode ser mais



Aqui está o ponto que quebra a lógica tradicional:



menos horas podem gerar mais foco



mais descanso reduz erros



equilíbrio aumenta consistência



Em vez de produtividade linear, surge algo mais inteligente:



produtividade concentrada.



É como trocar um motor forçado por um motor ajustado.



Menos barulho, mais desempenho.



A liberdade aumentou — mas com limites



A Reforma Trabalhista trouxe flexibilidade.



Hoje é possível negociar jornadas, formatos e até modelos híbridos.



Mas existe uma linha invisível que o Direito não permite ultrapassar:



dignidade



saúde



descanso mínimo



Se esses elementos desaparecem, não é liberdade.



É retrocesso com nome moderno.



A nova elite entende uma coisa simples



Existe uma mudança silenciosa acontecendo:



antes → dinheiro era o principal objetivo



agora → tempo com autonomia virou o verdadeiro ativo



Quem percebe isso começa a jogar outro jogo:



trabalha com mais estratégia



evita desgaste desnecessário



valoriza resultado, não presença



E, curiosamente, muitas vezes ganha mais fazendo menos.



Conclusão: trabalhar menos pode ser inteligência, não risco



A ideia de que trabalhar menos é “perigoso” está ficando ultrapassada.



O próprio Direito já indica o caminho:



o excesso de trabalho não é só um problema humano — é uma falha de eficiência.



No fim, a pergunta que realmente importa não é:



“quanto você trabalha?”



Mas sim:



“o quanto da sua vida está sendo consumido para sustentar esse ritmo?”



Referências



BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.



BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).



DELGADO, Maurício Godinho. Curso de Direito do Trabalho.



MARTINS, Sérgio Pinto. Direito do Trabalho.



ROSSO, Sadi Dal. A jornada de trabalho na sociedade.



DELLAGNEZZE, René et al. A redução da jornada de trabalho para 40 horas semanais. Jus Navigandi.



JUSBRASIL. Limites da jornada de trabalho.



DIAP. Brasil está pronto para trabalhar menos.

Trabalhar menos pode te deixar mais rico? O que o Direito já entendeu (e o mercado ainda ignora)

A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela



Se você fosse descrever sua equipe hoje, provavelmente falaria sobre pessoas: seus talentos, desafios e dinâmicas. Mas, em poucos meses, talvez precise incluir agentes de IA nessa lista. E eu não falo de ferramentas, mas de sistemas autônomos que executam tarefas, tomam decisões e colaboram com humanos para gerar resultados.



Isso não é ficção científica muito menos filme, isso já é a realidade de 2025.



Segundo&nbsp;pesquisa da PwC, 79% das empresas já adotam agentes de IA e 88% planejam aumentar seus investimentos nos próximos 12 meses. Entre as que já utilizam esses sistemas, 66% relatam ganhos mensuráveis de produtividade.



A questão não é se sua empresa vai trabalhar com agentes de IA, mas&nbsp;como liderar quando parte do time não é humana.



<h2 class="wp-block-heading">Agent boss: o que muda quando o time ganha membros não humanos?&nbsp;</h2>



Liderança sempre foi sobre motivação, cultura, desenvolvimento e propósito, atributos intrinsecamente humanos. Agentes de IA não têm ambições, não precisam de feedback emocional e não reagem como pessoas. Mesmo assim, precisam ser gerenciados.



O&nbsp;Work Trend Index 2025 da Microsoft mostra que um terço dos executivos planeja contratar gestores dedicados a supervisionar equipes híbridas de humanos e agentes de IA. A pesquisa introduziu o termo&nbsp;agent boss: o líder responsável por construir, delegar e gerenciar agentes de IA.&nbsp;



Isso representa uma transformação profunda no papel da liderança. No entanto, esta onda de IA Agente representa um tipo de transformação digital ainda não visto por muitos líderes seniores, o que exige mudanças fundamentais nas práticas de desenvolvimento de liderança.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que já está mudando nas empresas</h2>



A adoção de IA agêntica já provoca efeitos reais na estrutura e na operação das companhias. Segundo o&nbsp;relatório Artificial Intelligence and Business Strategy 2025 do MIT Sloan, 45% das empresas que utilizam agentes de IA com intensidade esperam reduzir camadas de gerência intermediária.



Essa mudança indica uma nova dinâmica: líderes passam a gerenciar interações entre pessoas e sistemas, e não exclusivamente equipes humanas, inaugurando um modelo de trabalho mais complexo e interconectado.





<h2 class="wp-block-heading">As novas competências de liderança</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Gestão de mudanças como habilidade central</h3>



A chegada de agentes autônomos pode aumentar inseguranças. Líderes precisam comunicar propósito, oferecer treinamento e criar ambientes psicologicamente seguros para que pessoas aprendam e experimentem.



<h3 class="wp-block-heading">2. Letramento em IA (sem precisar programar)</h3>



O líder deve entender o que a IA pode e não pode fazer. O pensamento crítico será fundamental mesmo para trabalhos operacionais, já que profissionais revisarão saídas e ações geradas por IA.



<h3 class="wp-block-heading">3. Orquestração de capacidades</h3>



O valor surge da combinação: humanos oferecem julgamento e criatividade; IA oferece velocidade e análise de padrões. O líder se torna o “tradutor” entre duas inteligências diferentes.



<h3 class="wp-block-heading">4. Fazer as perguntas certas</h3>



Prompting&nbsp;é uma extensão da liderança. Perguntas claras geram melhores respostas, tanto de pessoas quanto de agentes.



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar essa transição?</h2>



A adoção de agentes de IA não deve acontecer de uma hora para outra. O ideal é seguir um processo gradual. A primeira etapa é a de Fundação: definir claramente o que será responsabilidade de humanos e do que ficará a cargo da IA, oferecer os primeiros treinamentos e alinhar expectativas. Por exemplo, promover workshops para equipes de varejo entenderem sistemas de estoque inteligentes.&nbsp;



Depois vem a fase de Integração, quando os agentes começam a entrar de fato na rotina e o time passa a dar feedback baseado no uso real. É o caso de equipes de marketing que usam análises de IA para ajustar campanhas.&nbsp;



A última etapa, de Otimização, envolve refinar processos, medir resultados e ampliar as práticas que funcionaram bem, fortalecendo a colaboração entre pessoas e agentes de IA em toda a organização.



<h2 class="wp-block-heading">O que permanece inegavelmente humano? </h2>



Mesmo com automação avançada, algumas características continuam insubstituíveis: inteligência emocional, empatia, criatividade, construção de confiança e capacidade de resolver problemas complexos.



Erica Bourne, diretora de pessoas do London Stock Exchange Group, disse ao&nbsp;Financial Times que liderança eficaz exigirá “empatia e inclusão”, especialmente em ambientes multigeracionais e em constante mudança. Ou seja, à medida que agentes assumem tarefas operacionais,&nbsp;a demanda por líderes humanos mais completos aumenta, não diminui.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que todo líder deve fazer agora</h2>



Segundo pesquisas recentes, 75% dos executivos acreditam que agentes de IA transformarão o trabalho mais do que a própria internet. E 71% acreditam que AGI pode surgir em até dois anos.



Com tamanha velocidade, algumas reflexões se tornam urgentes, como:&nbsp;Estamos preparando gestores para liderar equipes híbridas?&nbsp;Estamos usando IA para substituir pessoas ou para amplificar seu potencial?&nbsp;Os líderes estão, pessoalmente, experimentando ferramentas de IA?



A entrada dos agentes de IA é obviamente tecnológica, mas também é cultural, estrutural e profundamente humana. As competências que trouxeram líderes até aqui não serão suficientes para o futuro.



A boa notícia: não teremos menos liderança humana. Teremos mais, mas uma liderança diferente, mais estratégica e empática, capaz de orquestrar inteligências complementares.



A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela.



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Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.





<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.



O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, , a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa</h3>



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal</h3>



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA</h3>



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas</h3>



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.



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Estresse x ambiente de trabalho

Tathiane Mantovani

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Tathiane Mantovani

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