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Entendidos de que ética tem ampla relação com os princípios ideais da 
conduta humana, e moral à prática dos bons costumes em sociedade, ao entrarmos 
de cabeça no assunto fica difícil entender porque esses dois conceitos não 
caminham juntos na prática, já que (na teoria) ambos poderiam, basicamente, ser 
aplicados como consequência um do outro.
Pensando-os separadamente, no caso da moral, é mais comum a encontrarmos 
em nosso dia a dia, visto que exercer uma conduta moral é premissa básica para se 
ter a mínima aceitação em sociedade, como jogar lixo no cesto de lixo, por 
exemplo. Já a ética é algo mais profundo, ligado ao caráter construído ao longo 
da vida, mas que não necessariamente lhe torna suscetível a algum tipo de punição 
ou exclusão por uma atitude considerada não ética pela maioria, como fazer a coleta 
seletiva do seu lixo.
Levando esses conceitos para o universo corporativo e fazendo uma 
análise muito particular, acredito que a facilidade no acesso ao julgamento da 
maioria pelo certo e pelo errado através dos meios de comunicação, somados à 
nítida escassez de educação familiar, tornou as pessoas muito mais preparadas 
para o exercício da moral com suas gentilezas, mas facilmente corrompidas 
quando colocadas à prova de seu caráter.
Exemplos disso estão nos desabafos surpreendentemente sinceros de quem 
costuma ter sempre um discurso pronto, nas decisões individuais de impacto coletivo 
ou nos trabalhos coletivos de avaliação individual, na pressão para se manter sempre 
bem relacionado e no constante jogo de interesses que precisamos saber lidar 
diariamente. 
Mas como ficaria então o papel de um líder ao assumir a posição de 
propulsor de um ambiente de trabalho mais ético em meio a um universo altamente 
competitivo, para estimular o exercício de alguns valores entre sua equipe, de 
modo que isso se torne, no futuro, parte do caráter de cada um deles?
A reflexão fica ainda mais desafiadora ao perceber a amplitude das variáveis 
envolvidas no contexto da ética, pois o que pode ser ético para mim, pode não 
ser para você, e cá entre nós, na prática, nunca haverá argumentos suficientes 
para fazer o outro acreditar que uma atitude foi eticamente correta ou incorreta 
se ambos não forem anteriormente semelhantes em seus valores.
Devaneios 
à parte, deixo a reflexão a outras cabeças pensantes na esperança de que um dia 
esse assunto esteja mais presente, não só nas grandes convenções, mas nas conversas 
de corredor, nas rodas de bar ou quando ninguém estiver olhando.

Ética: O que você faz quando ninguém está olhando?

Muito bem treinados para o exercício da moral, mas e quanto à ética?

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Que vida medíocre a sua que acorda todos os dias para trabalhar porque precisa pagar as contas. Talvez ainda não tenha percebido, mas você é o principal responsável por sua própria carga de trabalho, e isso se justifica por um simples motivo: o ciclo de consumo. Quanto mais você trabalha, mais ganha dinheiro e mais você consome, te levando a mais trabalho e assim por diante.
É uma visão simplista, que pode ser boa para refletir a respeito da necessidade de tanto consumo, mas também pode desencadear questionamentos a respeito do papel que o trabalho, de fato, deveria ter na sua vida.
Se não quero posso me livrar do quanto minha vida profissional exige de mim, em função do patamar financeiro o qual escolhi para minha vida pessoal, de que forma então consigo dar um sentido mais profundo ao meu trabalho, aceitando que serei dependente dele quase, senão o resto da minha vida?
É neste momento que você deixa de querer só um emprego e começa uma busca primeiramente interna por uma espécie de missão, que lhe traga a satisfação de realizar um bem maior para alguém ou alguma coisa.
E como é incrível o momento em que você a encontra!
Isso se chama vocação.
A partir de então, trabalhar um pouco além do expediente será um fardo menor e a paciência necessária para lidar com os momentos difíceis virá mais naturalmente. Trabalhar deixará de ser um trabalho, não porque você se tornou o Sr. ou Sra. Otimismo, mas porque você tem uma visão positiva de longo prazo e entende que aquele é um pequeno momento de uma imensa trajetória, onde você consegue enxergar lá no final, um ganho que está muito mais dentro de você do que ligado à outras coisas ou pessoas.

Sobre segundas-feiras modorrentas, trabalho e vocação

É difícil entender a lógica de funcionamento do mercado de trabalho quando estamos no início de carreira. Nas relações sociais que se tornam mais complexas quando se existe uma estrutura hierárquica e um modelo de competição por trás, na incoerência do nosso papel como profissionais, que ora servimos pelos interesses do cliente, ora pelos interesses da empresa, e mais uma infinidade de informações intrínsecas em palavras e atitudes, que temos que captar e traduzir diariamente. 
São provas de fogo diárias e por vezes sentimos uma imensa sensação de revolta quando descobrimos que o aprendizado adquirido poderia, facilmente, ter sido absorvido em um simples bate-papo informal com alguém mais experiente.
- “Por que ninguém me disse isso antes?” – é aquela pergunta que não sai da cabeça. Isso provavelmente explica o sucesso que os programas de mentoring tem gerado entre os jovens.
Então foi por isso tudo que, sensibilizada por alguns desabafos que andei escutando, reuni 5 conselhos importantes no estilo “papo reto”, e que no passado, poucos tiveram coragem de me dizer:
1. Se você é novo na empresa, preocupe-se em saber “como a banda toca” antes de sair mostrando seu potencial
O fato de você ter vindo de uma faculdade de primeira linha, falar inglês fluente e ter sido voluntário na África não te dão tantos créditos como imagina, até que você comece a mostrar resultados concretos. O dia a dia corporativo funciona de um jeito bem menos curricular; mais baseado em relações ganha-ganha.
Dica: Entenda como seu gestor trabalha e as características que ele valoriza em um profissional. Esqueça o resto pelos próximos 6 meses.
2. Não basta fazer um bom trabalho, as pessoas precisam saber disso
Uma vez escutei uma frase muito interessante a respeito: “Você se mantem no emprego pelos resultados, mas cresce pelos relacionamentos”. Essa é a grande sacada do marketing pessoal bem executado.
Dica: Combine reuniões periódicas com seu chefe para alinhar o andamento de suas responsabilidades, e de quebra, aproveite a oportunidade para vender seu peixe; apresentar novas ideias, riscos, e por que não, dividir suas conquistas.
3. Boa aparência importa sim!
Não é beleza, é boa aparência. Facilita o estabelecimento da empatia no primeiro contato e ajuda a transmitir credibilidade. Profissionais competentes têm, por vezes, oportunidades de crescimento adiadas por não transmitirem uma imagem que esteja alinhada à organização ou ao cargo que representa.
Dica: Adapte sua vestimenta, postura e vocabulário ao ambiente corporativo que você trabalha. Faça uma análise de como se comportam as pessoas que mais se destacam e absorva o que elas possuem de melhor.
4. Escolha a batalha que você quer vencer
Sair levantando bandeiras o tempo todo em prol de uma verdade que você acredita faz mal à saúde. As coisas não vão sair sempre do jeito que queremos e, honestamente, pouquíssimos profissionais bem sucedidos tiveram uma carreira linear, mesmo com seus objetivos iniciais alcançados.
Dica: Sempre que se ver diante de um conflito, independente do resultado, aprenda com ele. Resolver/intermediar conflitos é uma das habilidades que mais utilizará ao longo da carreira, principalmente quando estiver em cargos de gestão.
5. Pare de reclamar ou caia fora
Uma vez escutei de uma amiga a seguinte situação. Ela estava desmotivada no trabalho por causa de seu chefe e da demora para conseguir uma promoção. De fato tinha todos os motivos para justificar sua insatisfação, mas não fazia nada a respeito, só reclamava. Naturalmente seu desempenho começou a cair, cada vez mais, e mais, até o dia em que foi demitida e ainda teve que escutar do chefe que não entendia por que uma funcionária tão promissora tinha se deixado chegar a esse ponto.
Dica: Mexa-se antes que o jogo vire contra você. Primeiro tente uma conversa com quem teve o desentendimento. Meça as palavras ao falar. Se não for possível por algum motivo ou não der certo, avalie a possibilidade de falar com um superior ou par dessa pessoa.
Vale lembrar que os conselhos acima são inteiramente baseados na opinião da autora, e lógico, se conselho fosse sempre bom, a gente vendia, não saia dando por ai. Então, o que aconselho antes de tudo isso é que você faça uma reflexão muito honesta e particular para saber onde deseja chegar profissionalmente e então descobrir se vale a pena seguir os padrões que seu universo corporativo lhe impõe.

Estagiário, senta aqui, vamos conversar

Certos de que estamos por fim mais maduros, ser um Y (com todo peso que esse sobrenome carrega) não tem a mesma graça de antes. Não somos mais os novatos do departamento, nem somos mais tratados como uma nova espécie humana a ser estudada. É como a síndrome do ex irmão caçula, que agora virou irmão do meio. Você ainda não tem a maturidade do mais velho, mas já não pode mais se comportar como o mais novo.
Antes tínhamos orgulho do nosso estilo “tolerância zero” com os maus chefes e as más empresas. Era tchau-beijo-não-me-liga. Éramos também pura ansiedade. Do emprego ideal, do reconhecimento merecido, do sucesso digno de uma capa de revista de negócios. Agora não sei bem o que somos, mas cá para nós, é bem engraçado notar a mesma semelhança nos mais novos.
“Ah, esses jovens de hoje em dia...”
De lá para cá (o que nem é tanto tempo assim), algumas ideias mudaram outras permanecem. Por exemplo, sempre defendi e ainda defendo a mudança de emprego no início de carreira, quantas vezes fosse preciso, até que se pudesse sentir que aquele era o caminho certo para encontrar sua vocação. É um mal necessário que evita a formação de profissionais insatisfeitos e incompetentes, enquanto eles ainda não tem contas a pagar e filhos para criar.
Continuo defendendo também a busca pela qualidade de vida, ou seja, mais equilíbrio entre horas trabalhadas e horas de lazer. Arrisco dizer que grande parte das empresas que retém seus funcionários além do horário comercial sofre de algum problema de gestão.
Mas em compensação, a geração Y errou feio algumas vezes por não saber admitir sua imaturidade. Batíamos de frente com argumentos ainda pouco estruturados, nos precipitávamos ao abandonar o barco sem antes saber criticar os próprios motivos e entender as consequências, e pior, enchíamos o peito de razão quando na verdade éramos sempre os mais prejudicados. Nós definitivamente não soubemos escolher a batalha que gostaríamos de vencer. Era tudo ou nada.
Daqui para frente, o risco de ficarmos cada vez mais caretas é alto e isso assusta um pouco. Mas sinceramente nunca vai ser da mesma forma ou baseados nos mesmos critérios que a geração anterior. Se pararmos para analisar, é assim a cada mudança de geração. Há um período de ideias extremistas ligadas ao rompimento de antigos padrões, vem então aquela enxurrada de críticas sobre os malefícios daquele novo comportamento para a sociedade, mas no fim, a geração seguinte sempre absorve um conceito mais ameno de todo o ideal criado.
E é nessa impermanência emocionante que a sociedade evolui e nos proporciona lembranças boas que servirão de histórias para contar aos nossos netos.
Que venham os próximos rebeldes!

A Geração Y está ficando velha...

Mais do que uma habilidade pessoal, a inteligência emocional é uma competência profissional do pesquisador qualitativo



Na pesquisa qualitativa, métodos, roteiros e técnicas são pilares fundamentais, mas não sustentam o trabalho sozinhos. Há um elemento decisivo que atravessa todas as etapas da investigação e que raramente é explicitado nos manuais: a inteligência emocional do pesquisador. É ela que dá consistência à escuta, que permite perceber o que não é dito, que sustenta a condução de situações sensíveis e que, no fim, define a qualidade real do dado qualitativo produzido.



A pesquisa qualitativa acontece no encontro. Encontro entre pessoas, histórias, expectativas, contradições e silêncios. Em técnicas como Grupo Focal, Entrevistas em Profundidade, Observação Participante e, diferentemente das abordagens quantitativas, o pesquisador não se mantém invisível. Ele está presente, interage, reage e influencia o campo. Sua postura emocional afeta diretamente o que o participante escolhe revelar, omitir, proteger ou elaborar ao longo da pesquisa.



Nesse sentido, a inteligência emocional não é um atributo acessório, mas parte estrutural do fazer qualitativo. Ela atua como um instrumento invisível que orienta decisões sutis, muitas vezes instantâneas, sobre quando aprofundar, quando recuar, quando insistir e quando apenas escutar. Ignorar esse papel é reduzir a pesquisa a um exercício técnico, desconectado da complexidade humana que ela se propõe a compreender.



<h2 class="wp-block-heading">Autoconsciência: reconhecer o próprio lugar na pesquisa</h2>



A autoconsciência é o primeiro eixo da inteligência emocional do pesquisador qualitativo. Ela envolve reconhecer que ninguém chega ao campo neutro. O pesquisador carrega consigo repertórios, crenças, valores, experiências anteriores, hipóteses implícitas e expectativas sobre o que irá encontrar. Esses elementos influenciam a escuta desde a primeira pergunta até a interpretação final.



Não existe escuta pura ou totalmente objetiva. O que existe é a capacidade de perceber os próprios filtros em operação. Emoções como identificação excessiva com um participante, impaciência diante de respostas evasivas, desconforto com determinados temas ou julgamentos morais silenciosos surgem com frequência. Quando não reconhecidas, essas emoções tendem a direcionar perguntas, encurtar explorações ou distorcer leituras.





Pesquisadores experientes desenvolvem a habilidade de observar a si mesmos enquanto escutam. Eles percebem quando uma reação emocional própria está interferindo no processo e conseguem suspender conclusões rápidas. Essa postura não elimina o viés, mas impede que ele opere de forma automática e inconsciente.



A autoconsciência também protege a análise. Ao reconhecer seus pontos de envolvimento ou resistência com determinados achados, o pesquisador amplia sua capacidade de leitura crítica e evita transformar preferências pessoais em interpretações generalizantes.



<h2 class="wp-block-heading">Autogestão emocional em campo</h2>



O campo qualitativo costuma ser emocionalmente exigente. Entrevistas profundas, grupos com tensão latente, temas delicados ou participantes defensivos colocam o pesquisador diante de situações que escapam do controle do roteiro. Nessas horas, a autogestão emocional se torna essencial para manter a qualidade da investigação.



Autogerir emoções não significa reprimi-las, mas saber regulá-las. Um pesquisador emocionalmente preparado consegue sustentar presença e atenção mesmo quando se sente desconfortável, provocado ou inseguro. Ele não reage impulsivamente, não entra em confronto com o participante e não tenta corrigir discursos que considera incoerentes ou equivocados.



Essa capacidade é especialmente importante diante do silêncio, da ambiguidade e da contradição. Em vez de preencher o vazio rapidamente ou mudar de assunto por ansiedade, o pesquisador tolera o tempo do participante. Ele entende que pausas e hesitações também produzem dados e muitas vezes indicam zonas de conflito ou reflexão.



A autogestão emocional protege o campo de interferências indevidas. Ela mantém a escuta aberta, mesmo quando a situação desperta emoções intensas, e garante que o pesquisador continue operando com clareza metodológica.



<h2 class="wp-block-heading">Empatia como ferramenta metodológica</h2>



Na pesquisa qualitativa, empatia não é sinônimo de simpatia nem de concordância. Trata-se da capacidade de compreender o ponto de vista do participante a partir do contexto em que ele vive, pensa e decide. É uma empatia metodológica, orientada pela curiosidade e pela disciplina da escuta. 



Empatia, nesse sentido, exige suspender julgamentos e evitar projeções. O pesquisador não precisa compartilhar valores ou concordar com escolhas para compreender suas motivações. Ele precisa, sim, se deslocar temporariamente de seus próprios referenciais para acessar a lógica interna do outro.



Quando o participante se sente compreendido, e não avaliado ou apressado, ele se autoriza a aprofundar. Relatos deixam de ser apenas racionais ou socialmente aceitáveis e passam a incluir dúvidas, contradições, ambivalências e emoções pouco organizadas. É nesse nível que a pesquisa qualitativa ganha densidade.



Sem empatia, o campo se torna superficial. O participante responde de forma defensiva, polida ou estratégica. Com empatia, cria-se um espaço seguro para a complexidade da experiência humana emergir.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão da relação pesquisador participante</h2>



A relação estabelecida em campo é inevitavelmente assimétrica. O pesquisador define o enquadre, conduz o tempo, seleciona perguntas e decide quais temas serão explorados. A inteligência emocional é o que impede que essa assimetria se transforme em intimidação, manipulação ou excesso de proximidade.



Um pesquisador emocionalmente competente sabe ajustar sua postura ao perfil do participante. Ele calibra linguagem, ritmo e profundidade de acordo com sinais verbais e não verbais que emergem ao longo da interação. Percebe cansaço, desconforto ou resistência antes que se tornem explícitos e age com sensibilidade.



Essa gestão relacional envolve saber quando aprofundar um tema sensível e quando recuar. Insistir além do limite pode comprometer tanto a ética da pesquisa quanto a qualidade do material coletado. Respeitar o ritmo do participante não empobrece o dado, ao contrário, preserva sua autenticidade.



A qualidade da relação em campo impacta diretamente a confiança, a abertura e o nível de elaboração dos relatos. A inteligência emocional é o que sustenta esse equilíbrio delicado.



<h2 class="wp-block-heading">Emoções como dado, não como ruído</h2>



Um equívoco frequente é tratar emoções como interferência ou viés a ser eliminado. Na pesquisa qualitativa madura, emoções fazem parte do fenômeno estudado. Elas não são ruído, mas sinal. Tom de voz, pausas, risos nervosos, irritação, contradições e silêncios carregam informações relevantes.



A inteligência emocional permite ao pesquisador perceber esses sinais sem se perder neles. Não se trata de interpretar emoções de forma intuitiva ou psicologizante, mas de reconhecê-las como pistas sobre tensões, valores, conflitos simbólicos e dilemas não resolvidos.



Muitas vezes, o que é dito com dificuldade ou acompanhado de desconforto aponta para zonas sensíveis do fenômeno pesquisado. Ignorar essas manifestações empobrece a análise e reduz a pesquisa a um relato racionalizado da experiência.



Integrar emoções à leitura dos dados amplia a compreensão do contexto e permite interpretações mais profundas e coerentes com a complexidade do campo.



<h2 class="wp-block-heading">Análise e distanciamento reflexivo</h2>



A inteligência emocional continua sendo essencial após o encerramento do campo. A análise qualitativa exige distanciamento reflexivo, ou seja, a capacidade de revisitar o material com abertura genuína para o que ele revela, mesmo quando contraria hipóteses iniciais ou expectativas do pesquisador.



Pesquisadores emocionalmente maduros conseguem sustentar a complexidade dos dados sem forçar coerência artificial. Eles aceitam contradições, ambiguidades e inconsistências como parte constitutiva da realidade social estudada. Não buscam respostas simples para fenômenos complexos.



Esse distanciamento também envolve reconhecer vínculos emocionais construídos em campo e evitar que eles direcionem a análise de forma acrítica. Gostar de um participante ou se identificar com determinada narrativa não pode se sobrepor ao rigor interpretativo.



A maturidade emocional permite ao pesquisador lidar com achados desconfortáveis sem descartá-los ou suavizá-los. É essa postura que sustenta análises mais honestas e relevantes.



<h2 class="wp-block-heading">O pesquisador como instrumento vivo</h2>



Na pesquisa qualitativa, o pesquisador é um instrumento vivo de coleta e interpretação. Sua escuta, suas decisões em campo e sua leitura analítica são atravessadas por sua inteligência emocional. Quanto maior a capacidade de autorregulação, empatia e reflexão, maior o alcance desse instrumento.



A inteligência emocional não substitui método, mas é o que permite que o método opere em sua plenitude. Um roteiro bem desenhado perde força se conduzido por uma escuta rígida, defensiva ou apressada. Da mesma forma, uma análise sofisticada se fragiliza quando o pesquisador não sustenta a complexidade emocional dos dados.



Mais do que uma habilidade pessoal, a inteligência emocional é uma competência profissional do pesquisador qualitativo. É ela que transforma informação em compreensão e dados em conhecimento capaz de iluminar decisões, estratégias e políticas com profundidade e responsabilidade.



O que raramente se questiona é que a formação tradicional do pesquisador qualitativo segue tratando a inteligência emocional como um traço individual, quase um “talento natural”, e não como uma competência que precisa ser desenvolvida, treinada e supervisionada. Ensina-se a construir roteiros, definir amostras, escolher técnicas e organizar análises, mas pouco se fala sobre como sustentar silêncios, lidar com projeções, reconhecer defesas próprias ou administrar o impacto emocional do campo sobre quem pesquisa.



O risco dessa lacuna é concreto. Pesquisadores tecnicamente bem formados, mas emocionalmente despreparados, tendem a produzir dados empobrecidos, excessivamente racionalizados ou moldados por vieses não reconhecidos. Quando a inteligência emocional não é trabalhada de forma deliberada, o campo vira um espaço de reprodução de automatismos, julgamentos silenciosos e intervenções mal calibradas. Tratar essa competência como acessória é, no limite, comprometer a própria integridade da pesquisa qualitativa e sua capacidade de compreender a complexidade humana que afirma investigar. E é justamente por isso que esse tema precisa ser colocado no centro do debate.

A inteligência emocional do pesquisador qualitativo: o instrumento invisível da pesquisa

No mercado, crescer não é apenas adicionar. É saber quando encerrar bem



Grande parte das conversas sobre carreira, negócios e liderança gira em torno de crescimento. Novos projetos, novas metas, novos movimentos.



O que aparece com menos frequência é o outro lado da equação: o que precisa ser encerrado para que esse crescimento seja sustentável.



No mercado, ciclos raramente acabam de forma explícita. Eles se estendem por inércia, por receio de conflito ou pela falsa sensação de segurança que o conhecido oferece. Projetos continuam existindo mesmo sem evolução. Parcerias seguem ativas apesar da perda de alinhamento. Relações profissionais se mantêm sem diálogo real.



O problema é que ciclos abertos não ficam neutros. Eles ocupam espaço mental, drenam energia decisória e interferem diretamente na qualidade das escolhas seguintes.



Não se trata de falta de capacidade técnica. Trata-se de excesso de pendências.



Encerrar um ciclo não invalida o que foi construído. Não apaga aprendizados, nem diminui a trajetória. Pelo contrário: é um reconhecimento de que aquela estrutura cumpriu seu papel dentro de um contexto específico — e que insistir além disso cobra um preço alto demais.



No ambiente corporativo, esse preço aparece de forma silenciosa: queda de foco, irritação constante, dificuldade de priorização, sensação de estar sempre sobrecarregado mesmo sem grandes mudanças externas.



Curiosamente, muitos profissionais chamam isso de “cansaço”. Quando, na prática, é&nbsp;acúmulo.



Encerrar ciclos exige leitura de cenário, maturidade emocional e disposição para lidar com desconfortos de curto prazo. Mas quase sempre devolve algo valioso no médio e longo prazo: clareza.



Clareza sobre o que faz sentido manter. Sobre o que precisa ser ajustado. E sobre o que já não deveria ocupar espaço na agenda — nem na mente.



Talvez o próximo movimento de carreira ou negócio não dependa de uma grande reinvenção. Talvez dependa apenas de menos peso carregado adiante.



No mercado, crescer não é apenas adicionar. É saber&nbsp;quando encerrar bem.

Encerrar ciclos também é uma decisão estratégica

O começo de ano é um convite à verdade. Não para sermos alguém novo, mas para sermos mais de quem realmente somos



Nem sempre é preciso demolir tudo para mudar de caminho. Às vezes, basta reposicionar as peças e seguir com mais verdade.



Janeiro sempre traz essa sensação de página em branco, de novas chances. Mas nem sempre a mudança precisa ser radical. Recomeçar não significa apagar a história, e sim ressignificar o que já foi vivido.



Depois de certa idade ou de muitos ciclos, a reinvenção passa menos por rupturas e mais por coerência. É sobre alinhar o que fazemos com quem nos tornamos. A maturidade nos ensina que nem toda novidade exige destruição — às vezes, o novo é só um velho sonho finalmente com coragem de existir.



Recomeçar pode ser tão simples quanto ajustar a rota, mudar o tom da conversa ou escolher outro ritmo. O que importa é seguir em movimento, com leveza e intenção.



O começo de ano é um convite à verdade. Não para sermos alguém novo, mas para sermos mais de quem realmente somos. E essa talvez seja a reinvenção mais bonita de todas.



Iza França é jornalista, relações públicas e gestora de comunicação com mais de 20 anos de experiência em comunicação corporativa, atuou em grandes empresas e liderou agências que atendem marcas de diferentes setores. Hoje, compartilha reflexões sobre reputação, liderança feminina, carreira e gestão e o propósito e o papel humano da comunicação no mundo digital. @sou_izafranca.

Ética: O que você faz quando ninguém está olhando?

Beatriz Carvalho

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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Beatriz Carvalho

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