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Em um cenário de mercado cada vez mais complexo e competitivo, onde se torna cada vez mais acirrada a busca pela preferência do cliente, a excelência no atendimento apresenta-se como peça fundamental e indispensável, uma vez que está diretamente associada ao atendimento ou não de expectativas e na formação da percepção positiva ou negativa sobre os serviços de atendimento prestados pela organização.
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Ao contrário do que se pensa, um bom atendimento vai muito além da disponibilidade de atendimento e do bom trato aos clientes, o atendimento de qualidade deve pautar-se minimamente em fatores como conforto, segurança, agilidade e resolutividade, sendo esses fatores influenciadores diretos na formação da percepção do cliente sobre o atendimento recebido.
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O atendimento precisa ter simpatia e empatia, ou seja, o atendente deve ser afetado pelo que a outra pessoa está sentindo e colocar-se no lugar do outro para melhor atendê-lo, conhecê-lo, acolhê-lo e servi-lo, entretanto, é de extrema importância que limites e regras sejam estabelecidos, de forma a proporcionar um equilíbrio entre a busca contínua pela satisfação dos clientes com a necessidade de sustentabilidade do negócio.
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Independentemente da sua área ou segmento de atuação, defina e implante processos que assegurem a efetividade do atendimento aos seus clientes deve ser uma prioridade do seu negócio. Porém, vale ressaltar que além de um bom o atendimento, é preciso buscar o estabelecimento de canais que proporcionem um bom relacionamento junto aos seus clientes, através do qual será possível a identificação de oportunidades e o controle da sua carteira de clientes. Outra dica, jamais dê as costas para as reclamações de seus clientes, pois além de estar diretamente associada a insucessos e insatisfações que podem culminar na perda de um ou mais clientes, a análise e tratamento de uma reclamação pode ser considerada com um dos meios mais baratos e eficazes na identificação de oportunidades de melhorias, uma que são reflexos diretos da voz do cliente.
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A percepção positiva de um atendimento ocorre, em sua grande maioria, quando os seguintes fatores são identificados pelo cliente:
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o Profissionalismo e Habilidades; o Atitudes e Comportamentos; o Facilidade de Acesso e Flexibilidade; o Confiabilidade e Honestidade; o Resolutividade; o Reputação e Credibilidade.
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Atender é servir e é de grande importância que os profissionais que prestam atendimento ao cliente comprem essa ideia. É preciso ter a exata noção da responsabilidade existente, uma vez que no momento do atendimento, o que está em jogo não é apenas satisfação ou insatisfação, é a sua marca pessoal ou a marca da sua organização que está em jogo. Cuide muito bem da sua marca ou da marca da sua organização, pois qualquer abalo na credibilidade ou na reputação, o que chamamos tecnicamente de custos de fatores externos da qualidade, pode ser irreversível e altamente prejudicial ao seu negócio.
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“As melhores empresas pensam como atletas campeões, grandes artistas e inventores visionários: eles nunca param de buscar maneiras de melhorar. E Lembre-se, pode ser que sua empresa não perca clientes por causa dos concorrentes, mas sim por causa do mau atendimento que você mesmo presta a eles”.
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Lee Cockerell, Vice-Presidente de Operações da Walt Disney World Resort.
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Até a próxima!
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Excelência no atendimento ao cliente

Vamos abordar as dificuldades encontradas pelas organizações na busca pela excelência no atendimento ao cliente e os benefícios que um modelo bem estruturado pode trazer para uma organização

Excelência no atendimento ao cliente | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Caros amigos,Espero que esse texto encontre vocês e seus familiares bem, saudáveis e felizes.&nbsp;Embora tenha denominado inicialmente como texto, a verdade é que a busca está em traduzir através de frases estruturadas, um conjunto de pensamentos e reflexões realizadas ao longo dos anos, o que inclui experiências vividas pessoalmente, ou ainda compartilhadas por profissionais por quem nutro verdadeiro respeito e admiração. O que busco com isso? Provocá-los a refletir sobre o quanto podemos nos tornar vulneráveis a uma série de riscos e fatores críticos que podem nos levar ao insucesso ou simplesmente e mais grave, a perda da nossa identidade profissional, motivados pelo que estou denominando de ADAPTABILIDADE REVERSA.Antes de abordar mais detalhadamente o tema central, considero válido pontuar que muito falamos em sucesso, na busca pelo sucesso mais propriamente dito, o que pode variar de acordo com a definição que cada um utiliza para esse conceito, porém, por não existir uma receita de bolo para alcançarmos essa tão sonhada condição, somos constantemente desafiados por momentos, condições e cenários que nos direcionam a desafios, que somadas a um modelo de mercado e contexto de mundo altamente volátil e complexo, somos direcionados a duas certezas. A certeza da mudança e a busca pelo diferencial através do autodesenvolvimento.Uma vez alinhados quanto as duas certezas as quais todos nós estamos sujeitos, nos cabe agora entendermos que tanto a mudança quanto a busca pelo diferencial exigem a prática da adaptabilidade, entretanto, o quanto realmente sabemos ou praticamos adequadamente essa variável na prática? &nbsp;Vamos a definição conceitual de adaptabilidade:Por definição, podemos conceituar adaptabilidade como a capacidade de ajustar-se a novas situações em um determinado ambiente (créditos: Exame – Matéria publicada em 29 de agosto de 2024 - ), o que nos possibilita o entendimento que quanto maior a agilidade na adequação ao novo, maiores serão as chances de explorarmos e/ou aproveitarmos oportunidades existentes.Pois bem, após conceituar e mensurar os potenciais ganhos, chega o momento de avaliarmos os impactos da adaptabilidade na vida profissional de cada um de nós.&nbsp;Acredito fortemente que a empregabilidade humana futura está diretamente relacionada a condição comportamental, ou o que tecnicamente denomina-se Soft Skill, não que a condição técnica tenha perdido seu valor, muito pelo contrário, porém, sobre esse quesito temos o exponencial crescimento das soluções tecnológicas, que embora seja verdadeiro agente revolucionário, não acredito que a transformação digital seja uma ameaça, pois a vejo como um importante aliado na busca por resultados de excelência e desenvolvimento para áreas e setores até então considerados inexploráveis. O que a máquina jamais nos substituíra, em minha humilde opinião, é na condição comportamental, ou seja, nossa capacidade de termos sentimentos.&nbsp;Ok, mas onde se enquadra a tal da Adaptabilidade Reversa?&nbsp;Vamos lá... Com base em todos os elementos de sustentação pontuados até aqui, acredito ter ficado claro o quanto somos desafiados e movidos pela busca ao sucesso. Até aí não vejo problemas, pois acredito fortemente que todos nós devemos ter algo a almejar, a perseguir na carreira, a questão está na forma que estabelecemos para chegar ao nosso propósito. O quanto nos policiamos para não nos adaptarmos além do necessário, de forma que nos faça perder o foco em relação a nossa própria essência, princípios, valores e personalidade? Por muitas vezes e por diversos motivos somos exigidos a dar um passo a diante, nos arriscando a cruzar a perigosa e tênue linha que compromete tudo aquilo que acreditamos e forjamos ao longo de impiedosos e exaustivos anos de entrega e sacrifício. Qual preço estamos dispostos a pagar pelo que denominamos, sucesso?&nbsp;Ao longo da minha ainda curta trajetória, conheci diversos profissionais de excelência que se perderam ao confundir dedicação e disciplina com “alcançar a qualquer preço” e com isso se distanciaram das suas origens, o que para mim é determinante para a desaceleração da carreira, pois nos faz perder o nosso diferencial, que é a nossa personalidade e em não tão pontuais casos assim, robotizando e tornando altamente previsíveis as ações e forma de pensar e agir. É aí que moram e se sustentam os perigos da ADAPTABILIDADE REVERSA, como um hospedeiro que suga toda a sua energia e capacidade de se diferenciar pelo que realmente é. &nbsp;&nbsp;&nbsp;Não devemos confundir a importante atenção que devemos ter ao desenvolvimento da nossa capacidade adaptativa, que de fato é um diferencial ambicionado pelo mercado, com a busca desenfreada por nos mostrarmos capazes ou elegíveis a algo a qualquer custo, afinal, o que o mercado busca e precisa, analisando apenas pela variável e parcela ética do mercado, são de profissionais seguros, íntegros, inteligentes e que de fato contribuam para soluções, pois como nos ensinou Steve Jobs:&nbsp;“Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e dizer a elas o que fazer. Nós contratamos pessoas inteligentes para que elas nos digam o que fazer”.Por fim, espero verdadeiramente que esses poucos minutos de leitura, pelos quais agradeço imensamente pela atenção, tenham provocado uma profunda reflexão em relação a sua forma de pensar, agir e mover-se em direção aos seus sonhos, contribuindo para o entendimento que tudo que mentalizamos e de fato acreditamos ser possível, de fato se torna quando nos dedicamos com disciplina, coragem e consistência. Somos incríveis pela dadiva de pensarmos e precisamos cada vez mais assumir o protagonismo de nossas carreiras e aplicar o conceito que inteligência não está relacionado aos que mais entendem, mas sim aos que melhor aplicam e geram resultados a partir dos conhecimentos que tem. &nbsp;&nbsp;&nbsp;Até a próxima!&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Os perigos da Adaptabilidade Reversa

Amigos Administradores, tudo bem?
Definir um padrão de qualidade! Podemos assim definir de maneira bem resumida a principal característica de um documento normativo. Por sua vez, definimos padronização como a sistemática utilizada para estabelecer meios uniformes e modelos pré-definidos de atuação, visando garantir e controlar a qualidade na execução de processos, tarefas e atividades que representem significativo risco para o alcance de resultados. O Sistema de Padronização é um dos pilares mais importantes para empresas que desejam implementar sistemas de gestão baseados na qualidade, pois através de sua implementação, a organização assegura que os processos e atividades serão executados segundo regras e procedimentos definidos, através dos quais se vislumbra minimizar, principalmente, a ocorrência de falhas operacionais, retrabalhos e desperdício. Em resumo, o estabelecimento de padrões auxilia no controle da operação da empresa, no crescimento da equipe de trabalho, na elevação da confiança e satisfação dos clientes e na retenção do conhecimento por parte da organização, devido à prática e experiência adquirida pelos colaboradores por meio da disseminação de informações ocasionada pela prática da padronização. Segundo a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) um documento normativo tem por finalidade estabelecer regras, diretrizes ou características para execução de atividades e alcance de resultados, podendo existir diferentes tipos, definidos pelo conteúdo e pela hierarquia de documentos estabelecida por cada organização. Por outro lado, não basta apenas estabelecer tipos e conteúdos para cada documento, é preciso aplicar um modelo de gestão eficaz que garanta a devida efetividade na garantia e controle da qualidade em cada uma das etapas do ciclo de vida de um documento normativo, onde resumidamente podemos definir como criação ou revisão, aprovação e publicação. Padronizar é preservar a qualidade da organização, definindo e documentando a melhor forma de executar uma atividade e garantido a execução das atividades de acordo com os padrões estabelecidos. Em síntese a padronização consiste na elaboração de documentos específicos que descrevem como determinada atividade ou tarefa deve ser executada, seja a nível de diretriz (Política), regra (Norma) ou procedimento sendo (Procedimento Operacional Padrão). Através de um modelo de documento normativo normalmente intitulado como Sistemas de Padronização ou ainda norma zero, é possível estabelecer todo o conjunto de regras, diretrizes, conceitos, critérios, padrões e reponsabilidades que compõem o Sistema de Padronização de Documentos Normativos de uma organização. Importante ainda ressaltar que embora a criação, controle de aprovação, guarda e publicação dos padrões normativos normalmente recaia sobre a responsabilidade de uma área específica, competem a todas as áreas e unidades da organziação, de acordo a responsabilidade estabelecida por cada escopo de atuação, garantir que os documentos estejam sempre atualizados e vigentes, assim como zelar pela observância e cumprimento das regras e diretrizes estabelecidas.
Grande abraço!

A importância dos Padrões e Documentos Normativos

Amigos administradores,
Comunicação, necessidade, eficiência, expectativa, percepção, frustração... Muitas são as variáveis envolvidas quando a questão em pauta é a satisfação do cliente. Atender a uma expectativa vai muito além de uma simples entrega, de um simples produto ou serviço, portanto, atentar-se para a correta identificação e interpretação das necessidades de um cliente é imprescindível para o alcance dos resultados de maneira eficiente e efetiva. 
Em primeiro lugar vamos tentar entender o que é um gap. Falando de maneira simplificada, um gap pode ser considerado como uma falha ou lacuna entre o planejamento ou controle elaborado e o resultado obtido. No mundo corporativo, podemos exemplificar um gap como um serviço definido por uma empresa e a forma como o resultado desse serviço é percebido pelo cliente. Uma vez percebidos pelo cliente, os Gaps da Qualidade podem influenciar significativamente a percepção negativa sobre o serviço experimentado, o que tecnicamente é chamado de “Custo de Falha Externa da Qualidade”.
Introduzido no início da década de 90, o modelo dos cinco gaps, cuja premissa principal é que os clientes avaliem a qualidade do serviço adquirido, através do confronto entre o que foi contratado com aquilo que realmente lhe foi entregue, ou seja, um serviço sem qualidade pode ser considerado satisfatório se o cliente, ao contratá-lo, não tiver expectativa de receber um serviço de alta qualidade, como pode ser altamente insatisfatório se expectativa com a qualidade experimentada for alta.
Os gaps da qualidade, ou falhas e lacunas, representam as divergências que ocorrem dentro de uma empresa ou entre a empresa e o cliente, tendo como consequência a má qualidade no serviço prestado. No total temos 5 Gaps da Qualidade, sendo esses:
Gap 1: Diferença entre o serviço esperado pelo cliente e o que a empresa entendeu como o desejo do cliente; Gap 2: Diferença entre o que a empresa entendeu como o desejo do cliente e a especificação da qualidade do serviço; Gap 3: Diferença entre a especificação da qualidade do serviço e o serviço efetivamente gerado; Gap 4: Diferença entre o serviço gerado e o que a empresa oferece ao cliente; Gap 5: Diferença entre o serviço esperado e o serviço fornecido.
As principais razões para a ocorrência dos Gaps são:
• Falha na investigação das necessidades dos clientes; • Ruídos e falhas de comunicação nas relações cliente x empresa e empresa x empresa; • Baixo comprometimento com a satisfação do cliente; • Falta de padrão metodológico; • Baixo controle operacional; • Desconhecimento ou baixo conhecimento sobre a rotina operacional.
Para que um serviço apresente todos os elementos da qualidade e seja percebido como excepcional pelo cliente é preciso que os cinco gaps sejam eliminados. Esta discrepância entre o serviço percebido e o serviço esperado faz com que o cliente avalie o serviço da empresa como “sem qualidade”. A ocorrência dessa falha pode resultar em má comunicação boca a boca, problemas com a imagem da empresa, perdas financeiras de curto, médio e longo prazo e diminuição da competitividade da empresa.
Para minimizar e até mitigar, na medida do possível, os impactos dos gaps da qualidade, torna-se necessária a utilização de mecanismos e ferramentas que sejam capazes de identificar as reais necessidades dos clientes e traduzi-las em serviços que estejam alinhados às expectativas geradas. Estes mecanismos e ferramentas devem ainda gerar meios para que o planejamento, a garantia, o controle e a melhoria contínua da qualidade organizacional sejam realizados de forma efetiva, eliminando possíveis ruídos de comunicação e revisão periódica dos processos de negócio. O tratamento dos Gaps da Qualidade ocorre, basicamente, em três etapas:
Etapa 1: Identificação e análise de gaps Etapa 2: Elaboração de plano de ação para resposta ao Gap (mitigação ou controle); Etapa 3: Desdobramento e disseminação de estratégias e ações para todo o corpo funcional da organização.
Até a próxima!

Gaps da qualidade

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Excelência no atendimento ao cliente

João Luiz Corrêa Gomes

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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João Luiz Corrêa Gomes

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